La nueva era de Turbus: “En viajes de larga distancia competir contra los aviones es muy complejo”

— Los cambios en el negocio del transporte de pasajeros ha obligado a la compañía -que este mes celebra sus 70 años- a replantearse y apostar a los viajes cortos. -La consigna, de cara a la “dura” competencia del mercado y tras la reestructuración de la p

AAl fondo de la casa de los Diez González, en Estación Central, había una puerta que conectaba con el patio donde se guardaban y arreglaban los buses de la empresa que el patriarca, el español Jesús Diez Martínez, había comenzado a formar muy de a poco en Rancagua.

Con el garaje como extensión de la casa, los cuatro hermanos pasaban parte del día entre tuercas y gatas. Se criaron conociendo muy de cerca el negocio familiar y la visión que su padre -quien murió en 2009- siempre quiso imprimir a Turbus mientras estuvo al mando.

Hoy, a la cabeza del negocio está Jesús Diez González, el mayor de los hombres. Desde el sillón de la presidencia de la empresa, Diez se prepara para celebrar los 70 años de la compañía el próximo 22 de mayo.

Diez conoce muy bien cada rincón y línea del negocio de la empresa de transporte de pasajeros. Hace más de 40 años, apenas salió del colegio y habiendo asistido apenas un día a la universidad, llegó a trabajar con su padre a Turbus. Desde esa posición, ha sido testigo de los cambios del mercado, pero también de los de la empresa familiar, que el año pasado facturó cerca de US$ 600 millones, lo que representa un 65% de los ingresos de la familia, pero un 35% de las ganancias.

Los grandes cambios para la empresa, cuenta, comenzaron a fines de los 70, cuando los recorridos dejaron de ser licitados por el Estado. “Pasamos de tener 150 buses a sumar 100 buses más. Fue un crecimiento muy explosivo gracias a la apertura del mercado. Empezamos con recorridos a La Ligua, Papudo y Rancagua. En el año 80 abrimos espacios y pudimos empezar a trabajar en las rutas largas”, cuenta Diez, quien agrega que empezaron a hacer viajes nocturnos, algo que a su padre no le gustaba, porque lo encontraba peligroso. Él prefería tener los buses en el día viajando. “Una vez que se fue de vacaciones en verano, volvió y yo tenía instalada una ruta Valparaíso-Talcahuano”, cuenta entre risas.

La demanda comenzó a crecer con fuerza de la mano del crecimiento del país. “Antes, las personas viajaban una o dos veces al año. Eso fue cambiando. El tren fue perdiendo terreno y las empresas de transporte de larga distancia lo fueron ganando”, explica.

Además, las condiciones del mercado eran favorables para ellos, porque no existían grandes empresas en el rubro que les complicaran el crecimiento. Durante el gobierno de Salvador Allende, las tres grandes -Lit, Andesmar y Vía Sur- habían sido intervenidas. Cuenta que como Turbus tenía un tamaño menor, no entró en ese proceso.

Con el camino algo despejado y siempre leyendo las necesidades de los pasajeros, en 1994 construyeron el terminal de la Alameda con conexión al metro. “Eso marcó un hito. Nos ayudó a conectar con la gente”, explica.

Al tiempo, la penetración de internet los obligó a modernizar los servicios y comenzar a vender sus pasajes a través de la plataforma. Según Diez, hoy la página es visitada por casi 1,3 millones de personas al mes y el 40% de los pasajes se venden online.

Y en este sentido están siempre intentando innovar. Es más, en los próximos dos a cuatro meses instalarán en todos los buses Wi-Fi y puertos USB para cargar los celulares, y un sistema para que los pasajeros solo muestren el boleto en la pantalla del teléfono. Algo como lo que hoy ofrece el mercado aéreo.

La reestructuración

Los cambios no solo se han implementado en el negocio, también a nivel gerencial. A fines del año pasado, y como consecuencia de la dura competencia que están teniendo de parte de las aerolíneas low cost, hicieron una reestructuración en la que salieron varias personas. Y en marzo de este año, Víctor Ide renunció a su cargo de gerente corporativo y José Antonio Errandonea asumió en un cargo recién creado. El ejecutivo, que venía de otro de los negocios de la familia, quedó como director ejecutivo del Grupo de Empresas de Transporte de Pasajeros (GTP), que agrupa a las compañías de la familia, como Turbus, Tas Choapa, Inter, Cóndor y Jac.

“Este es un mercado cada vez más difícil. Tuvimos que hacer bastantes cambios que van enfocados a meter savia nueva. Tenemos que buscar la forma de mantener la empresa en los próximos años, hacer que sea viable, dado todo lo que está ocurriendo. Cuando tienes una empresa tan granque de como esta, con 70 años, tienes mucha grasa, y en eso hemos estado trabajando”, explica Diez. Con el plan de reestructuración terminado, ¿cuál fue la instrucción para los nuevos ejecutivos? — Que busquen ahorros por donde sea. Que piensen cómo hacer más rentable el negocio. ¿Qué medidas adicionales han tomado para eliminar la “grasa” de la que habla y asegurar la viabilidad? — Queremos darles un enfoque más de corta distancia que de larga distancia a los servicios. Eso va de la mano de lo que están haciendo las líneas aéreas.

El plan es enfocarnos en servicios más cortos, que es donde creemos

tenemos más potencial y futuro en el transporte de pasajeros. En las largas distancias, competir contra los aviones es muy complejo, aunque tenemos algunos atributos como la posibilidad de viajar de noche, la cercanía de las terminales o el equipaje libre.

Está claro que nuestro proceso y nuestro rumbo es mantener los servicios largos, pero enfocarnos en tramos más cortos. Ya hemos bajado la cantidad de servicios. ¿Han analizado la opción de cerrar rutas poco rentables?

— No vemos todavía esa opción, porque, por ejemplo, en un bus Santiago-Arica puede ser que solo dos pasajeros hagan la ruta completa, pero en cada parada se suben y bajan pasajeros. El pasajero que estamos perdiendo es el que hace Santiago-Arica. En el último año hemos ido incursionando fuertemente en tramos más cortos. Inauguramos el servicio Santiago-Calera-Quillota, ValparaísoSan Antonio, Santiago-San Antonio y Santiago-Illapel-Salamanca. Son distancia de no más de tres o cuatro horas. Ahí es donde tenemos que poner nuestro foco. Eso hace que tengamos otros costos, que solo necesitemos un conductor. Vemos que ahí tenemos más fortalezas y la posibilidad de hacer ahorros importantes.

Es más sencillo el transporte de pasajeros en un tramo corto. En un tramo largo hay que dar comida, se necesita más bodega, más logística y muchos lugares de descanso para los conductores.

Con este enfoque no solo se abaratan costos, sino que también se aplica otra manera de ver el negocio.

CONTINUIDAD

“Este es un mercado cada vez más difícil. Tenemos que buscar la forma de mantener la empresa en los años”.

PROPIEDAD

“Esta es un empresa familiar y no estamos con la idea de abrirnos a la Bolsa”.

COMPETENCIA LOW COST

“Me llama enormemente la atención saber si estas aerolíneas ganan dinero”.

La competencia de las aerolíneas les ha cambiado el escenario. Ustedes tuvieron una, Avant, y terminaron saliendo del negocio. ¿Creen que esa competencia les podría complicar aún más las cosas? — Me llama enormemente la atención saber si estas aerolíneas ganan dinero o no. Con las tarifas que cobran, es muy difícil subsistir en el tiempo. Tuvimos línea aérea, conocemos y vemos que aquí hay una tremenda competencia, sobre todo con Jetsmart, que tiene las tremendas espaldas, que ya compró 60 aviones y que se especializa en este tipo de negocios. La competencia entre las tres líneas aéreas es dura.

No sacamos nada con competir en larga distancia, porque no existe la competencia con las líneas aéreas. Pero nuestra mayor competencia no son ni los buses ni los aviones, son los autos. Mucha gente que antes viajaba en bus, ahora prefiere el auto. La competencia es fuerte y es difícil competir en ese segmento. El primer bus eléctrico

En este escenario de ahorros, ¿qué rol le están dando a la eficiencia de los buses? — Hemos traído buses tecnológicamente más económicos en gasto de petróleo. Desde hace cinco años solo traemos buses automáticos que dan mayor seguridad y ahorro. Queremos traer el primer bus eléctricos en larga distancia. En cinco o seis meses vamos a tener el primero. A nuestros hijos todos estos temas les importan mucho. Hacia allá queremos apuntar. Queremos ser la empresa más sustentable en el transporte. La seguridad es un tema para Turbus… — Para nosotros, la seguridad es básica. Tenemos 600 personas que trabajan en este tema. El esfuerzo que hacemos nadie lo hace en Chile. Hacemos más alcotests que Carabineros. Hacemos 152 mil mensuales y tenemos una escuela de conductores propia con simulador.

Con esto, nuestra tasa de accidentabilidad es de 3,3 y la de la industria del transporte es 4,6. El TDLC y los $ 600 millones

Ustedes estuvieron en un proceso de conciliación en el TDLC con la empresa Línea Azul por el bloqueo de entrada a ciertos terminales. ¿En qué terminó el proceso? — Ya se cerró y se pagaron del orden de $ 600 millones. Nosotros salimos y cerramos el capítulo. ¿Por qué prefirieron llegar a un acuerdo y no continuar el proceso, como lo hizo Pullman Bus? — Porque siempre, al final, entre abogados te va a salir más caro. Creo que es mejor haber llegado a un acuerdo. Además, este es el primer caso que se da de este tipo y no sabíamos a qué podía llegar. Nos podía costar mucho más. ¿Ya pagaron los $ 600 millones?

— No. Los vamos a pagar en cuatro cuotas a partir de este mes. La tercera generación

¿Cuál es el mayor desafío para ustedes teniendo una empresa 100% familiar? — Primero, que permanezca en la familia y que entre la cuarta generación. Esta es una empresa familiar y no estamos con la idea de abrirnos a la Bolsa. En el pasado se habló de una apertura. ¿Por qué eso ya no está en los planes? — Alguna vez tuvimos la intención, pero hoy no es tema. Nos hemos dado cuenta de que quizás fue un momento en el que la tercera generación estaba medio vacía, pero en los últimos dos o tres años varios integrantes de esa generación entraron a trabajar en las empresas del grupo. Cuando uno se abre a la Bolsa deja de ser la empresa familiar que añora y que tiene. No lo vemos factible ni por meter mayores ingresos. Estamos bien donde estamos y vislumbramos que tenemos un futuro de otros 70 años más, por lo menos. ¿Cómo ha sido el proceso de ingreso de la nueva generación?

— Ha sido un proceso largo. Definimos normas de ingreso con condiciones. Somos una familia muy unida. Vivimos todos en un mismo edificio que mi padre construyó. Pero creo que con los nuevos tiempos necesitábamos de savia nueva. ¿Qué condiciones deben cumplir sus hijos y sobrinos para entrar a las empresas? — Tener título universitario, trabajar dos años fuera de nuestras empresas y ascender de acuerdo a la capacidad y no por ser hijo del dueño. Somos un grupo diversificado. Tenemos como 20 negocios que no tienen nada que ver unos con otros. Un área es el transporte y el otro es el grupo de empresas Jedimar. Ahí están, por ejemplo, Contémpora, Coppelia, Klassik Car y UCV TV, que compramos hace poco.

Hoy hay seis miembros de la tercera generación trabajando en las empresas ligadas a la familia. ℗