Car­los y “su em­pre­sa”

Pulso - - PULSOFF - JUAN IG­NA­CIO EY­ZA­GUI­RRE

EL avión pri­va­do ate­rri­za­ba a las 4 pm en To­kio. Car­los Ghosn iba a pre­si­dir la se­sión de di­rec­to­rio de Nis­san, la em­pre­sa que 20 años atrás res­ca­tó al bor­de de la quie­bra, cuan­do Re­nault se con­vir­tió en su ac­cio­nis­ta prin­ci­pal. El repu­tado y te­mi­do CEO de la Alian­za Re­nault-Nis­san ha­bía agen­da­do co­mer esa no­che con su hi­ja me­nor, quien pa­só su in­fan­cia en Ja­pón mien­tras su pa­dre im­ple­men­ta­ba el agre­si­vo plan que re­su­ci­tó la au­to­mo­to­ra ja­po­ne­sa, ga­nán­do­se el apo­do de “Le Cost Ki­ller”. Pe­ro Ghosn nun­ca lle­gó a co­mer. Al ate­rri­zar fue aprehen­di­do ba­jo los car­gos de en­cu­brir mi­llo­nes de dó­la­res de in­gre­sos no de­cla­ra­dos en los li­bros de Nis­san. El otro­ra man­da­más, que aún es CEO de la Re­nault, lle­va ca­si dos me­ses en una cel­da de 5 m por 4 m. Ali­caí­do y gri­sá­ceo, con las ma­nos es­po­sa­das, apa­re­ció por pri­me­ra vez es­te mar­tes pa­ra ale­gar inocen­cia y cues­tio­nar su en­car­ce­la­mien­to, El ca­so de Ghosn en­car­na uno de los di­le­mas cen­tra­les de nues­tra épo­ca: ¿Có­mo y quién de­be to­mar las de­ci­sio­nes en las gran­des em­pre­sas? En Ca­pi­ta­lism in Ame­ri­ca, Alan Greens­pan sos­tie­ne que la so­cie­dad de res­pon­sa­bi­li­dad li­mi­ta­da -la for­ma le­gal de las gran­des em­pre­sas- es la in­ven­ción más re­le­van­te de los tiem­pos mo­der­nos, por sus pro­fun­dos efec­tos so­cia­les, éti­cos, in­dus­tria­les y po­lí­ti­cos. Tal in­no­va­ción se­ría más im­por­tan­te que la má­qui­na a va­por o la elec­tri­ci­dad, pues au­nó in­gen­tes su­mas de ca­pi­tal, con ex­ten­di­das je­rar­quías de per­so­nas ba­jo un ob­je­ti­vo co­mún: trans­for­mar ma­te- ria­les en bie­nes o ser­vi­cios. Y, de pa­so, dis­tri­bu­yó el ries­go de las gran­des apues­tas que han mol­dea­do el mun­do. Fe­rro­ca­rri­les, au­to­mo­to­ras, lí­neas aéreas, far­ma­céu­ti­cas, sea cual sea la in­dus­tria, es inima­gi­na­ble or­ga­ni­zar tan­ta gen­te y aglo­me­rar tal ca­pi­tal sin la in­no­va­ción que creó la em­pre­sa co­mo la co­no­ce­mos. Jun­to al desa­rro­llo de la em­pre­sa, apa­re­ció el ad­mi­nis­tra­dor pro­fe­sio­nal o ge­ren­te. La es­ca­la, com­pe­ten­cia y com­ple­ji­dad, ade­más de la ato­mi­za­ción de la pro­pie­dad, des­pla­za­ron a due­ños por ge­ren­tes, se­pa­ran­do de pa­so la pro­pie­dad de la ad­mi­nis­tra­ción. Em­ble­má­ti­co fue Alfred Sloan, ge­ren­te de Ge­ne­ral Mo­tors, quien des­tro­nó a Henry Ford y su em­pre­sa en las pri­me­ras dé­ca­das del si­glo XX. Pe­ro la se­pa­ra­ción de la pro­pie­dad de la ad­mi­nis­tra­ción tam­bién tra­jo pro­ble­mas. Gra­fi­ca­dos, en el ex­tre­mo, en la acu­sa­ción que tie­ne a Car­los Ghosn en­car­ce­la­do: abu­sar de la con­fian­za de los ac­cio­nis­tas y apro­piar­se de par­te del bo­tín em­pre­sa­rial. El ge­ren­te de Re­nault-Nis­san se ha­bría he­cho de do­ce­nas de mi­llo­nes de dó­la­res y lu­jo­sas pro­pie­da­des con car­go a Nis­san. La de­fi­ni­ción de la cap- tu­ra de la em­pre­sa por sus ge­ren­tes. Pa­ra mi­ti­gar el ries­go de es­te fe­nó­meno, Mi­chael Jen­sen, pro­fe­sor de Har­vard, pro­pu­so con­ver­tir a los ge­ren­tes en ac­cio­nis­tas, aso­cian­do par­te re­le­van­te de su re­mu­ne­ra­ción a ac­cio­nes. Su con­tri­bu­ción le va­lió un me­re­ci­do No­bel y hoy son po­cos los ge­ren­tes que no tie­nen ac­cio­nes de sus com­pa­ñías. Sin em­bar­go, hay cre­cien­tes crí­ti­cas a su es­que­ma. En­tre ellas re­sue­na el áni­mo de des­tro­nar al ac­cio­nis­ta y re­de­fi­nir el man­da­to de las em­pre­sas. En Es­ta­dos Uni­dos, la se­na­do­ra Eli­za­beth Wa­rren, quien lan­zó su pre­can­di­da­tu­ra pre­si­den­cial, pro­pu­so que los di­rec­to­rios de las gran­des em­pre­sas se de­ban no so­lo al in­te­rés de los ac­cio­nis­tas, sino tam­bién de los tra­ba­ja­do­res, clien­tes y sus co­mu­ni­da­des. Quie­nes sos­tie­nen es­tas ideas re­co­no­cen el gra­vi­tan­te pe­so de las gran­des em­pre­sas en el mun­do. Sus de­ci­sio­nes de­fi­nen la in­ver­sión, el em­pleo y las pró­xi­mas innovaciones. Así, su ac­tuar afec­ta no so­lo la ren­ta­bi­li­dad per­ci­bi­da por sus ac­cio­nis­tas, sino tam­bién el bie­nes­tar so­cio­eco­nó­mi­co y me­dioam­bien­tal de los paí­ses don­de de­ci­den ope­rar. Y sus ac­cio­nes tie­nen im­pac­tos di­rec­tos e in­di­rec­tos en los ci­clos po­lí­ti­cos. Es po­si­ble que Car­los Ghosn sea una víc­ti­ma de es­ta ten­sión. Pa­ra al­gu­nos, el bru­tal en­car­ce­la­mien­to de “Le Cost Ki­ller” se­ría un ac­to po­lí­ti­co pa­ra pre­ve­nir la ren­ta­ble fu­sión de Re­nault-Nis­san que se trae­ría en­tre ma­nos, la que, de pa­so, in­cre­men­ta­ría tam­bién la in­fluen­cia de la fran­ce­sa Re­nault en las de­ci­sio­nes de la ja­po­ne­sa Nis­san. En el de­ba­te so­bre el rol de la em­pre­sa, sor­pren­dió la car­ta de Larry Fink, CEO de Blac­krock -una de las prin­ci­pa­les ad­mi­nis­tra­do­ras de fon­dos-, en que ape­ló a los CEOs de las gran­des em­pre­sas a en­tre­gar no so­lo re­sul­ta­dos fi­nan­cie­ros, sino tam­bién una con­tri­bu­ción po­si­ti­va a la so­cie­dad, be­ne­fi­cian­do tan­to a con­su­mi­do­res co­mo a co­mu­ni­da­des y ac­cio­nis­tas. Sin un pro­pó­si­to so­cial -es­cri­bió Fink-, las em­pre­sas no in­ver­ti­rán lo ne­ce­sa­rio en las per­so­nas, innovaciones y ac­ti­vos ne­ce­sa­rios pa­ra sus­ten­tar el cre­ci­mien­to de lar­go pla­zo que pre­ci­sa el mun­do. Tal po­si­ción se des­mar­ca del in­fluen­te prin­ci­pio de Mil­ton Fried­man que en­mar­có la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial de la em­pre­sa en ma­xi­mi­zar sus uti­li­da­des. Ba­jo su mi­ra­da, las ma­yo­res efi­cien­cias trae­rían me­jo­ras en la ca­li­dad de vi­da de las per­so­nas vía bie­nes y ser­vi­cios más ac­ce­si­bles. El di­na­mis­mo se­ría la cla­ve y las uti­li­da­des, la me­jor me­di­da de sus ga­na­do­res. En es­te pe­río­do de pos­cri­sis fi­nan­cie­ra, la pro­pues­ta de Fried­man ha ga­na­do de­trac­to­res. El pro­ble­ma de las al­ter­na­ti­vas pro­pues­tas es que no sa­be­mos có­mo me­dir el pro­pó­si­to so­cial del que ha­bla Fink ni tam­po­co de­fi­nir el balance co­rrec­to en­tre ac­cio­nis­tas, tra­ba­ja­do­res, clien­tes y co­mu­ni­da­des que se­ña­la Wa­rren. Tal en­jam­bre de in­tere­ses di­fí­cil­men­te re­for­za­rá la productividad, la crea­ción des­truc­ti­va y un cla­ro or­den po­lí­ti­co. El trío fun­da­men­tal, se­gún Alan Greens­pan, que creo el au­ge del Ca­pi­ta­lism in Ame­ri­ca. Es­ta pe­lia­gu­da ten­sión ya hi­zo de Car­los Ghosn su víc­ti­ma. Es­pe­re­mos no se ha­ga tam­bién del pro­gre­so em­pre­sa­rial me­nes­ter del bie­nes­tar glo­bal que tan­to ne­ce­si­ta­mos es­tos días.

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