La reorganización de Avianca, según su CFO chileno
La aerolínea de origen colombiano confió en Adrián Neuhauser para liderar la reestructuración financiera de la compañía y luego, con la llegada del coronavirus, hacerse cargo del proceso de reorganización bajo el Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota estadounidense, en un camino en paralelo al que ha recorrido Latam Airlines, su principal competidor. El ejecutivo aborda el manejo de la crisis y sus perspectivas para el negocio aéreo en la región.
El chileno Adrián Neuhauser es el típico ejecutivo de banca de inversión que se la ha pasado volando por el mundo en viajes de negocios. En sus trabajos anteriores en Credit Suisse, Deutsche Bank, Merrill Lynch y Celfin Capital viajaba a menudo, prácticamente todos los meses. Pero desde que asumió el desafío de ser el director de finanzas -o CFO- de Avianca a mediados del año pasado, ha tenido meses en que casi ha vivido arriba de los aviones.
Incluso, en estos tiempos de coronavirus, ha tenido que desplazarse a EE.UU. y Colombia, donde, por ejemplo, estuvo negociando la semana pasada con los pilotos de la aerolínea. Cada vez que vuelve a Chile tiene que hacer cuarentena de dos semanas.
En estos meses, todo para Neuhauser ha girado en torno a la desafiante posición financiera que enfrenta su empresa. Avianca, el principal competidor de Latam Airlines a nivel regional, se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota estadounidense el 11 de mayo pasado —un poco más de dos semanas antes de que lo hiciera la firma de origen chileno—, pero recibió la aprobación del financiamiento de este proceso recién esta semana, un poco más de dos semanas después que la compañía ligada a los Cueto.
Para dilucidar el por qué de este tránsito un poco más lento de Avianca por el Capítulo 11, hay que remontarse a 2019, año en que pasó por una compleja reestructuración extrajudicial tras caer en default técnico para cumplir con las obligaciones o covenants que tienen con las agencias de crédito europeas (ECA), a las que les debía US$ 900 millones.
Lo anterior le cortó las líneas de financiamiento a la compañía. En aquel momento se desató una guerra donde la aerolínea estadounidense United le arrebató el control a Germán Efromovich y le traspasó la administración de la línea aérea colombiana a Kingsland, sociedad ligada a Roberto Kriete, fundador de Taca y enemigo acérrimo de Efromovich dentro de Avianca. Hecho esto, se contrató a Anko van der Werff como nuevo CEO y a Neuhauser como CFO, quienes hasta enero de este año dirigieron el saneamiento, reestructuración, reperfilamiento y extensión de las obligaciones financieras —incluyendo un intercambio de más del 88% de un bono de US$ 550 millones que vencía en mayo de este año, por uno con vencimiento al 2023— y levantaron US$ 375 millones para dejar a la empresa con una caja sólida y con la puerta abierta para nuevos financiamientos.
Pero llegó el Covid-19, lo que ha significado otra fuerte turbulencia para la firma, que no tuvo otro camino para la sobrevivencia que acogerse al Capítulo 11.
A diferencia de Latam, la centenaria empresa colombiana, a raíz de sus negociaciones del año pasado, tiene prendado su programa de viajero frecuente, su marca y algunos flujos de tarjetas de crédito en Colombia, por lo que no tenía activos sin prendar para entregar en garantía al DIP (Deudor en Posesión). Por lo mismo, Neuhauser debió retroceder varios pasos para iniciar el Capítulo 11 de Avianca. Tomó sus maletas y viajó a Nueva York para reunirse con ejecutivos de Wall Street: los principales socios de los fondos de cobertura o hedge funds, además de inversionistas privados, quienes poseían las garantías de la marca, programa de viajero frecuente y algunos flujos de ventas con tarjetas de crédito, de manera de convencerlos para que pudieran disponer estas garantías para el DIP y, además, poner financiamiento a la reestructuración, a cambio de posiciones subordinadas o de preferencia en el proceso.
Neuhauser logró convencerlos de un paquete controlador del bono con vencimiento en 2023 —representados por el banco de inversión Evercore—, que era mejor negocio seguir participando y no forzar a la empresa a la liquidación de activos. Para ello, la entrega de las garantías para generar un DIP más amplio —a cambio de reconocer alrededor de US$ 220 millones de su posición anterior dentro del DIP, más permitirles poner US$ 226 millones frescos en la fórmula— era la solución.
Además, tuvo que negociar con los inversionistas que habían recién participado en el levantamiento de US$ 375 millones a finales del año pasado (incluyendo al grupo Kriete, el hedge fund Citadel LLC, y a la aerolínea United), y que tenían en garantía el 70% de las acciones de Lifemiles, el programa de viajero frecuente, para que también manten
gan su inversión y permitan dar esas acciones como garantía al DIP. Y finalmente, tuvo que llegar a un acuerdo con Advent International, propietario del restante 30% de Lifemiles, para adquirir ese paquete accionario y así poder ofrecer el 100% del programa de viajero frecuente en prenda.
Recién a partir de ese punto, el chileno y su equipo pudieron salir a levantar capital para la compañía en este proceso de bancarrota.
Aprendizajes y desafíos
“Este ha sido como varios años en uno. Salimos de una reestructuración a inicios de año, en enero y febrero mostramos resultados sólidos desde el lado financiero y operacional, pero luego vino la película del Covid. Uno de los grandes aprendizajes ha sido coordinar, manejar, darle impulso y motivar a un equipo de finanzas de cerca de mil personas, (...) en medio de dos crisis y de manera remota”, confiesa Neuhauser a
Pulso Domingo.
Hoy, cerca de la mitad de la dotación de Avianca tiene suspendidos sus contratos a raíz de la crisis, y la compañía espera que a partir de la aprobación del plan de reestructuración del Capítulo 11, puedan iniciar un reordenamiento que apunta hacia un achicamiento de la empresa. En ese sentido, contemplan buscar acuerdos para planes de retiros voluntarios que esperan concluir en un plazo cercano a dos años.
“Antes del Covid éramos poco más de 20 mil empleados y no éramos una empresa efi-dor, ciente. Creemos que la aerolínea post Covid será operacionalmente un 30% más pequeña, lo que implicaría una planta en torno a 14 mil personas en el largo plazo”, estima Neuhauser.
A la llegada del CFO chileno a la compañía, sus dos principales desafíos eran mejorar la rentabilidad y fortalecer la estructura de capital. ¿Cómo se ve eso hoy en medio del Capítulo 11?
“La rentabilidad sigue siendo un enfoque crítico. Cuando rediseñamos la empresa y creemos que tendrá un tamaño de un 70% de lo que era antes, estamos ajustando la oferta. Esta empresa había crecido muy rápido y había puesto demasiada capacidad, que no estaba alineada con la demanda. Es crítico no generar sobreoferta y el enfoque de rentabilidad pasará por un ajuste de la oferta, achicando la red y ajustando los costos a la nueva escala”, dice el ejecutivo.
En tanto, el desafío de estructura de capital pareciera ser igual de complejo que el de rentabilidad. La compañía buscaba cumplir un nivel de endeudamiento de cuatro veces su Ebitda a 2022, pero con el Covid llegó a ocho veces. Lo anterior, según el CFO, “lo soluciona el Capítulo 11, porque se da un camino para estructurar el balance y dejarlo sano. Creemos que cumpliremos la meta de 2022”. Antes de entrar al Capítulo 11, la aerolínea exhibía una deuda de alrededor de US$ 5 mil millones, de los cuales más de US$ 3 mil millones corresponden a financiamiento de aviones.
Vuelta a la normalidad en 5 o 6 años
“Estamos volando casi al 20% de nuestra capacidad y hace una semana retomamos los vuelos internacionales desde Colombia. Esperamos que los niveles finales de estabilización serán cercanos al 70% de lo que era la industria antes y para eso estamos rediseñando la empresa. Nos demoraremos hasta fines del próximo año en llegar a esa nueva normalidad. Si llegáramos a crecer 5% anual, nos demoraremos cinco o seis años a volver a tener el tamaño de operaciones pre Covid”, proyecta Neuhauser.
El ejecutivo revela que se están rediseñando “para un mundo donde las líneas aéreas dependerán mucho más del turismo y visitas familiares, que de los viajes de negocios recurrentes”.
Señala que todas las aerolíneas tendrán que “ser más eficientes, operar con menos costos y competirles más a las low cost. Tenemos que motivar más a los individuos y empresarios pequeños a viajar, porque el corporativo va a estar golpeado”. El ejecutivo sigue viendo factores de ocupación altos —sobre 80%— en sus naves, debido a que prevén recortar el tamaño de su flota.
Nuevo escenario competitivo regional
El ex Credit Suisse asegura que para Avianca, que recientemente abandonó el mercado doméstico peruano, “el hub de Bogotá, al igual que las operaciones de Centroamérica que conectan con Norteamérica, el mercado doméstico de Colombia y también el de Ecua-siguen siendo críticos” y agrega que se mantiene “en pie el plan de lograr más conectividad con nuevas zonas de Brasil y mantener la del Cono Sur. El tema es usar aviones más pequeños o quitar frecuencias”.
Antes del Covid, Avianca tenía más del 50% del mercado doméstico como en los vuelos internacionales desde Colombia. En Latinoamérica poseían más del 20%, sin contar México y Brasil. ¿Cómo ven el panorama competitivo ahora? Neuhauser responde que “vemos un Latam que está actuando racionalmente, ajustando su capacidad y tamaño a una nueva realidad, y que tiene una estimación de la nueva realidad de la industria parecida a la nuestra. Los grandes incumbentes regionales, Latam y nosotros, que estamos pasando por reestructuraciones y bajando nuestros costos, estamos beneficiándonos de poder tener estructuras de costos más parecidas a las low
cost. Este nuevo escenario no es una oportunidad para Latam, porque se está achicando al igual que nosotros. No lo es para las low cost en cuanto a quitarnos mercado, porque tanto nosotros como Latam seremos más competitivos. Veo una suerte de equilibrio, donde todos nos vamos a achicar por igual”.
Diferencias con el DIP de Latam
En el financiamiento DIP de Avianca están participando más de cien inversionistas entre los dos tramos propuestos, el A -que tiene una tasa de interés del 15%, que se compara a la del 14% que tiene el mismo tramo del DIP de Latam- y el B -con una tasa del 30%, comparado al 27% del tramo C de Latam-.
A diferencia del caso de la firma de origen chileno, donde el juez de la reorganización en EE.UU. echó por tierra las intenciones de los Cueto y Qatar Airways de lograr una convertibilidad en acciones, el CFO de Avianca destaca que “tenemos una opción de conversión por acciones en el tramo B del DIP, donde quedaron adentro los miembros del bono convertible en su rol de acreedores, más otros financistas que levantaron plata. La corte no tuvo problemas con esto”.
En línea con lo anterior, Neuhauser subraya que “nuestro proceso ha sido menos conflictivo que el de Latam. Quizás, por el hecho de que hemos tenido que negociar con los distintos acreedores, hemos llevado un diálogo constante y fluido con ellos. Hemos hecho todo el proceso de la mano del Comité de Acreedores, quienes no se han sentido atacados ni sorprendidos con nada”.
Otra distinción del derrotero de Avianca por el Capítulo 11 es que, a diferencia de Latam, tuvieron el respaldo gubernamental, en este caso de Colombia. “El gobierno nos dio un tremendo apoyo y se comprometió a inyectarnos US$ 370 millones. Tenían la voluntad de avanzar con eso, pero un juzgado lo bloqueó. De todos modos, gracias a esa señal de confianza, que fue crítica, pudimos armar un financiamiento puente de reemplazo, por lo que hoy en día no dependemos de si el gobierno al final pueda participar”. •
“Este nuevo escenario no es una oportunidad para Latam, porque se están achicando al igual que nosotros (...) Veo una suerte de equilibrio, donde todos nos vamos a achicar por igual”.
“Nuestro proceso ha sido menos conflictivo que el de Latam (...) Hemos hecho todo el proceso de la mano del Comité de Acreedores, quienes no se han sentido atacados ni sorprendidos”.