Cómo P&G lanzó un spray desinfectante de 24 horas justo cuando el Covid-19 llegó a EE.UU.
Un gigante de productos de consumo conocido por su meticulosa investigación de mercado y su compleja estructura de gestión decidió ser más rápido y más delgado. ¿El resultado? Un desinfectante de botella azul que se convirtió en un éxito para Procter & Gamble durante la pandemia y lo ayudó a abrirse camino a través de la crisis.
EN FEBRERO, un nuevo aerosol desinfectante llamado Microban 24 que podría matar el 99% de los virus del resfriado y la gripe comenzó a abrirse camino en los estantes de las tiendas. Poco después, cuando un patógeno mortal se extendió por todo el mundo, las ventas se dispararon cuando los compradores, presas del pánico, se apoderaron de cualquier limpiador que mata los virus cuando Lysol y Clorox no estaban por ningún lado.
Microban 24 está en camino de registrar US$200 millones en ventas este año, un nuevo éxito poco común para Procter & Gamble Co. No es de extrañar que la pandemia de Covid-19 haya provocado un aumento en la limpieza. Lo sorprendente es que P&G haya lanzado el producto de nicho.
El gigante de los productos de consumo, famoso por su meticulosa investigación de mercado y sus niveles de gerentes, se propuso lanzar Microban 24 con un equipo de cinco empleados y lo lanzó sin depender de un ejército de sujetos de prueba para trazar cada decisión importante. Las fábricas de P&G ni siquiera producen Microban 24. Lo fabrican contratistas externos.
La botella de spray azul es una señal de cuánto la compañía de 183 años renovó la forma en que dirige su negocio y desarrolla productos. Atrás quedó una estructura de gestión compleja que a veces ponía en conflicto a los gerentes de marca y los gerentes de país. También ha quedado atrás el desarrollo de productos estrictamente centralizado que controlaba unilateralmente qué ideas se aprobaban y cómo se comercializaban.
Cojeando por la última recesión, P&G puso su propia casa en orden antes de la pandemia de Covid-19. Y si bien se benefició de los cambios de consumo impulsados por el coronavirus, su éxito este año también es una prueba de cómo las empresas en apuros que abordaron sus problemas antes de la crisis han podido abrirse camino a través de él.
“Hemos tenido que tomar grandes decisiones todos los días”, dijo el jefe de finanzas de P&G, Jon Moeller, en una entrevista reciente. “Si todavía tuviéramos esa estructura difícil de manejar, si las personas hubieran estado recibiendo múltiples conjuntos de instrucciones, habría sido muy difícil de hacer”.
El fabricante de Tide and Bounty se desempeñó mejor que la mayoría de sus rivales en 2020 debido, en parte, a la demanda relacionada con la pandemia de productos de limpieza de P&G como Microban 24, Cascade y Mr. Clean. Lo hizo a pesar de un golpe a su negocio en China a principios de año, su segunda unidad más grande fuera de los EE.UU., y el desempeño a veces lento de otros productos principales de P&G como los pañales Pampers y la pasta de dientes Crest.
Las acciones de P&G alcanzaron nuevos máximos en octubre y el valor de mercado de la compañía se disparó a aproximadamente US$350 mil millones, frente a los US$200 mil millones en 2018. En los últimos dos años, las acciones de P&G aumentaron dos veces más rápido que el S&P 500 mientras superaron a rivales como Unilever PLC. , Colgate-Palmolive Co. y Kimberly-Clark Corp. Desenrollando “la matriz” La compañía de Cincinnati también dejó de lado su método deliberado de colocar y hacer avanzar a los gerentes a favor de una reorganización en la que los líderes fueron reasignados y se les dijo que aceptaran nuevos roles o se fueran. El presidente ejecutivo, David Taylor, y sus principales lugartenientes asignaron ejecutivos a los lugares donde más se necesitaban y movieron o removieron con mayor facilidad a los líderes con un desempeño deficiente. Los gerentes obtuvieron bonificaciones en función del desempeño de sus unidades específicas en lugar del desempeño de la empresa en general.
La “cultura colegiada” de P&G tuvo que quedar en un segundo plano, afirmó Taylor. “Si puedes estar all-in, genial. Y si no, elige otra cosa”, expresó.
Esto significó deshacer la densa burocracia de una empresa de 100.000 personas que tenía gerentes en docenas de países que dependían de múltiples líderes que a menudo tenían intereses divergentes. La confusa estructura se conocía dentro de P&G como “la matriz” o “la espesura”, producto de décadas de reformas que cambiaron las responsabilidades y las líneas jerárquicas, pero que rara vez despojaron a los líderes de autoridad.
Otro cambio que hicieron los ejecutivos de P&G antes de la pandemia fue abordar los muchos problemas en su unidad de afeitado Gillette.
La unidad de Gillette, uno de sus negocios más grandes y rentables, había sufrido durante años la caída de las ventas de navajas. La marca cayó en desgracia entre los hombres que se afeitaban menos y abandonaron la marca en favor de advenedizos de menor precio como Dollar Shave Club y Harry’s.
P&G recuperó las ventas durante los últimos años a medida que la empresa recortaba los precios de los cartuchos de afeitar. También reaccionó a los datos internos que muestran un interés renovado en las maquinillas de afeitar antiguas, el cuidado de la barba y la piel sensible. La unidad presentó una maquinilla de afeitar de la vieja escuela y nuevos productos diseñados para hombres con barba, vendidos bajo la marca King C Gillette, un guiño al fundador de Gillette, y una maquinilla de afeitar para hombres con piel sensible.
Las ventas se están recuperando mientras las marcas rivales de máquinas de afeitar luchan. En el trimestre más reciente, las ventas de la unidad aumentaron 5%, el mayor aumento en años.
“Mucha gente ha hecho estas grandes inversiones” para capitalizar las tendencias del consumidor aprovechando los datos, dijo el analista de Edward Jones, John Boylan. “Pero P&G lo ha hecho mejor con su propia información”.
No está claro si el gasto de los consumidores se mantendrá y las marcas de P&G se mantendrán firmes a medida que las consecuencias de otra ronda de cierres relacionados con la pandemia en Europa y en otros lugares afecten a la economía mundial.