Para muchas grandes empresas 2020 fue un año sorprendentemente bueno

Si bien la pandemia cobra un precio implacable, muchas de las firmas más grandes pasaron el año en mejor forma de lo que pensaban.

LA PANDEMIA de coronavirus detuvo la economía mundial esta primavera, lo que generó temores de un baño de sangre corporativo. Al final del año, está claro que la crisis ha reconfigurado la economía de formas sorprendentes y ha brindado oportunidades inesperadas para que prosperen algunas grandes empresas.

Chalecos de senderismo para perros y suéteres festivos para lagartos mascota volaron de los estantes de PetSmart Inc. Universal Pictures abrazó el auge del streaming y restableció el equilibrio de poder de Hollywood. Neiman Marcus salió de la bancarrota con una pizarra limpia y dinero nuevo de Wall Street. El CEO de Salesforce.con Inc., cansado de las llamadas de Zoom, acordó pagar US$27,7 mil millones para ser propietario de Slack, una herramienta para conectar a los trabajadores de oficinas remotas, una gran apuesta en un lugar de trabajo que cambia permanentemente.

“Hemos tenido 10 años de cambios en 10 meses”, dijo Rajeev Misra, director ejecutivo de Softbank Vision Fund, el mayor inversionista en tecnología del mundo. Entró en la crisis preocupado de que el mercado dejara sus empresas emergentes muertas, solo para montar un auge récord de cotización de acciones con grandes ganancias.

Las empresas más grandes, en muchos casos, fueron las que salieron a la cabeza. Cortaron su fuerza laboral. Redujeron costos y redirigieron sus cadenas de suministro. Los inversionistas taparon los agujeros financieros, alentados por los banqueros centrales que bajaron las tasas de interés e inundaron la economía mundial con efectivo. Los consumidores rápidamente volvieron a gastar dinero, cambiando sus dólares en línea y reemplazando las cenas con cócteles en casa y las vacaciones en el extranjero con escapadas locales.

Las tácticas que ayudaron a prosperar a muchos titanes corporativos — despedir a miles de trabajadores, endeudarse profundamente y arrebatar participación de mercado a los competidores en apuros — moldearán la recuperación durante meses, si no años.

La pandemia y las secuelas continúan, incluso cuando comienzan a aplicarse las vacunas. El recuento de muertes sigue aumentando y los bancos de alimentos continúan reportando un uso intensivo. Las pequeñas empresas han sido golpeadas y millones de estadounidenses siguen sin trabajo. Es posible que algunos giros resulten ser miopes y algunas predicciones demasiado optimistas. Las ventas minoristas de noviembre se desaceleraron a medida que aumentaron las infecciones, un comienzo lento para la temporada de compras navideñas. En las últimas semanas, gigantes como Coca-Cola y General Electric han delineado planes para eliminar más empleos.

Pero las ganancias corporativas se han recuperado. También los precios de las acciones.

“Nunca hubiera imaginado que les estaría contando esta historia hoy”, afirmó el diejecutivo de Toll Brothers Inc., Doug Yearley, en una entrevista la semana pasada. “En marzo, todos estábamos asustados. Estábamos asustados personalmente y teníamos miedo por nuestro negocio”.

Durante la última crisis económica, en 2008, el mercado de la vivienda se desplomó. Esta vez, los compradores hicieron cola en casas abiertas virtuales para los nuevos desarrollos de Toll Brothers en Boise, Idaho y los suburbios de Atlanta, impulsados por la caída de las tasas hipotecarias y el deseo de espacio.

A fines de junio, los analistas bursátiles proyectaban una caída de 25% en las ganancias del tercer trimestre de las empresas del índice S&P 500, según FactSet. Sus ganancias reales cayeron solo 6%. Los avances en la atención médica, los bienes de consumo y la tecnología compensaron las fuertes caídas de los sectores energético e industrial.

Cuando Neiman Marcus Group Inc. vendió un anillo de diamantes de 7 quilates en abril a un cliente que nunca lo había visto en persona, su director ejecutivo vislumbró una nueva esperanza para el asediado minorista de lujo. Neiman Marcus había cerrado temporalmente sus tiendas, pero los principales clientes seguían abriendo sus billeteras.

Las casas de moda siguieron enviando productos a la cadena de gama alta incluso después de que cerró sus tiendas en marzo, despidió a muchos de sus 14.000 trabajadores en abril y se declaró en quiebra en mayo. “No solo los clientes, sino también las marcas nos apoyaron”, expresó el director ejecutivo Geoffroy van Raemdonck. “Entonces fue una cuestión de qué tan rápido podríamos reabrir las tiendas”.

Neiman Marcus salió de la protección por quiebra en septiembre con un nuevo respaldo financiero de grandes inversionistas. Ha reabierto las 40 tiendas que le quedan, incluida Bergdorf-Goodman en la ciudad de Nueva York.

DINERO FÁCIL

Royal Caribbean Group dejó de navegar en marzo y comenzó a empacar sacos de arena financieros. “Nunca se puede ser demasiado rico, demasiado delgado o demasiado líquido”, señaló el director ejecutivo Richard Fain a su junta directiva. El operador de cruceros pidió préstamos a los bancos y vendió nuevos bonos a los inversionistas mientras quemaba alrededor de US$300 millones al mes, sus barcos en puerto y su reputación bajo fuego. Para octubre, había despedido al 23% de sus empleados en tierra en EEUU y había repatriado a más de 44.000 tripulantes a sus países de origen.

Un pozo sin fondo de efectivo de los inversionistas mantuvo vivas a empresas como Royal Caribbean a medida que desaparecían los ingresos. Ford Motor Co. en abril se propuso recaudar alrededor de US$3 mil millones y terminó con US$8 mil millones. Boeing Co. buscó ayuda federal, un rescate que probablemente habría convertido al Tesoro de los Estados Unidos en un accionista importante, luego cambió de opinión y recaudó US$25.000 millones de los tenedores de bonos con muchas menos condiciones.

Los inversionistas pusieron un récord de US$11 billones a trabajar este año, aproxirector la mitad de ellos en deuda corporativa, según la firma de datos financieros Refinitiv.

John Zito, subdirector de inversiones de Apolo Global Management, cumplió 39 años el sábado 21 de marzo en su oficina central. La firma de inversión se había asentado en una posición defensiva en febrero, moviendo un tercio de sus activos a efectivo y otras posiciones ultraseguras. Quería ir a la ofensiva. “Nunca tendrás otra oportunidad como esta”, le dijo a su equipo, en una conferencia telefónica, “para comprar grandes empresas a precios difíciles”.

El lunes, la firma de capital privado comenzó a comprar. Durante las siguientes dos semanas, gastó US$800 millones al día en la compra de deuda corporativa con descuento y bonos emitidos recientemente de Boeing, PetSmart, Airbnb y otros.

Los banqueros centrales alentaron a los inversionistas. Los gobiernos globales han inyectado US$28 billones en sus economías este año a través del gasto de estímulo y los respaldos de los mercados financieros, según Cornerstone Macro, una firma de investigación económica. Eso equivale a casi un tercio de la producción económica mundial, aproximadamente lo que los expertos estiman que se perdió en la primavera.

United Airlines Holdings Inc. obtuvo US$5 mil millones para pagar a los trabajadores en virtud del proyecto de ley de estímulo aprobado en marzo, pero sabía que no era suficiente para compensar sus aviones casi vacíos. Wall Street llenó el vacío. La aerolínea vendió acciones y asumió más deudas, incluidos US$6,8 mil millones prestados contra su programa de lealtad de clientes, un acuerdo seguido rápidamente por sus rivales.

United y su sindicato llegaron a un acuerdo que salvó los puestos de trabajo de los pilotos: el director ejecutivo Scott Kirby quería evitar los años de reentrenamiento que serían necesarios para volver a contratarlos después de que pasara la pandemia. Pero miles de asistentes de vuelo, mecánicos y otros fueron despedidos en octubre después de que se agotó la ayuda del gobierno.

United ha perdido más de US$5 mil millones este año y la semana pasada advirtió a los inversionistas que estaba gastando más efectivo de lo esperado. Kirby se resistió a los llamados este verano para agregar vuelos para capturar la demanda que muchos estaban seguros de que regresaría.

“Apuesto a que recibí 50 correos electrónicos que decían ‘constrúyalo y vendrán’”, dijo. “En el mundo real, si lo construyes y ellos no vienen, te arruinas”.

MOVIÉNDOSE MÁS RÁPIDO

Medtronic PLC no necesitaba dinero. Necesitaba ventiladores. Era domingo 15 de marzo y el director ejecutivo entrante, Geoff Martha, conducía su bicicleta Peloton en el sótano de su casa en los suburbios de Minneapolis, respondiendo una llamada tras otra: la Casa Blanca, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, los gobernadores estatales, el primer ministro de Irlanda .

“Las cifras que estaban pidiendo eran órdenes de magnitud mayores que todo el mercado (de ventiladores)”, afirmó Martha, quien se convirtió en director ejecutivo del fabricante de dispositivos médicos en abril.

Entonces, Medtronic comenzó a compartir sus diseños de ventiladores con cualquiera que estuviera dispuesto a construirlos y reclutó a fabricantes de autopartes y naves espaciales para comenzar a fabricar componentes en sus líneas de ensamblaje.

En abril, los hospitales de Minneapolis y Chicago preguntaron a Medtronic si la configuración del ventilador podía ajustarse desde fuera de la habitación del paciente para reducir el riesgo para el personal del hospital. Medtronic diseñó una solución, que se lanzó tres semanas después.

“Nunca habíamos hecho algo así”, explicó Martha.

Las ventas de Medtronic, aunque afectadas por la suspensión de cirugías electivas como los implantes de sus marcapasos, se han recuperado más rápido de lo esperado. La compañía registró ingresos por valor de US$7.650 millones en el trimestre que finalizó el 30 de octubre, apenas 0,8% menos que en el mismo período del año pasado.

DIGITALIZACIÓN

La pandemia aceleró los avances en la ecomadamente

nomía digital. Las escuelas se conectaron. La entrega de alimentos aumentó. Más de 86 millones de hogares se inscribieron en el nuevo servicio de streaming de Walt Disney Co. en su primer año. Como porcentaje de las ventas minoristas en EEUU, el comercio electrónico ganó casi cinco puntos porcentuales entre marzo y julio, igual a sus ganancias en los cinco años anteriores, según muestran los datos de la Reserva Federal.

Esa fue una buena noticia para el SoftBank Vision Fund, que estaba pisándole los talones a principios de 2020. Había invertido miles de millones de dólares en nuevas empresas de tecnología con poco que mostrar y algunos fallos de alto perfil, como WeWork.

Misra, el director ejecutivo del fondo, pasó los primeros días de la pandemia trabajando con las empresas de su cartera para reducir los costos, advirtiéndoles que probablemente no podrían recaudar dinero nuevo durante un tiempo. “El mercado podría estar cerrado durante 18 meses”, les dijo.

Misra ahora dice que fue demasiado bajista. Este año, dos docenas de empresas de la cartera de Vision Fund recaudaron efectivo fresco de inversionistas privados. Seis se hicieron públicas, incluida DoorDash Inc., la empresa de entrega de alimentos cuyos documentos de OPI atribuían parte de su crecimiento a la creciente demanda durante la pandemia. Después de que sus acciones subieron 86% en su primer día de negociación a principios de este mes, la inversión de SoftBank de US$680 millones valía casi US$12 mil millones.

“Sabíamos que estábamos en el lugar correcto”, señaló Misra. “El Covid lo hizo en el momento adecuado”.

NECESIDAS DE DAR UN GIRO

Jeff Shell vio su oportunidad. El jefe de NBCUniversal de Comcast Corp. había pasado años en un punto muerto con las cadenas de cines, que tenían derechos exclusivos para mostrar nuevas películas durante meses, incluso cuando los consumidores se habían pasado al streaming.

Con los cines cerrados y a oscuras esta primavera, Shell decidió lanzar “Trolls World Tour”, una película animada en la que su estudio había gastado US$90 millones, en plataformas de streaming como Apple y Amazon. “Podríamos haber dejado la película en el estante hasta que el mundo cambiara”, dijo Shell, “o podríamos encontrar una manera diferente de hacerlo”. En tres semanas, la película había acumulado US$100 millones en ventas digitales, y Shell le dijo a The Wall Street Journal que Universal también planeaba lanzar futuras películas para streaming.

La cadena de cines más grande de Estados Unidos respondió rápidamente. AMC Entertainment Holdings Inc. afirmó que no proyectará ninguna película de Universal hasta que el estudio cambie de rumbo. “Hay que ver el panorama general”, dice Shell, que su mensaje fue para los propietarios de los cines. “Hay gente tratando de matarnos a los dos”. Netflix Inc. estaba engullendo una porción más grande del negocio del cine. Los actores y directores esya habían dado el salto.

Tres meses después, con la mayoría de los teatros de Estados Unidos aún a oscuras, se llegó a una tregua que remodelará Hollywood más allá de la pandemia. Las películas de Universal se trasladarán a las plataformas de streaming después de 17 días. AMC aún tendrá su primer fin de semana y compartirá los ingresos de los alquileres en el hogar.

Las dos compañías habían estado cerca de un acuerdo en 2016 y nuevamente en 2018, pero las conversaciones se habían desmoronado, expresó el director ejecutivo de AMC, Adam Aron. “Hicimos en 12 semanas lo que no pudimos hacer en cinco años de intentos”, señaló Aron. “El Covid cambió todo. Ambas partes estaban dispuestas a correr más riesgos”.

Ahora que se está administrando la vacuna de Pfizer Inc. y otras en varias etapas de aprobación gubernamental, los ejecutivos esperan ver si esos cambios son permanentes. Aron está apostando a que los fanáticos del cine aún querrán la pantalla grande para una lista de éxitos de taquilla empujados por la pandemia hasta 2021, incluida una película de James Bond que está ansioso por ver.

DEMANDA SORPRENDENTE

Con el cierre de restaurantes y bares, Pernod Ricard SA vio el cierre de uno de sus mayores canales de venta. Pero los consumidores todavía querían beber y empezaron a abastecerse de armarios para licores domésticos. El aumento continuó después del Día de los Caídos, cuando Ann Mukherjee, quien dirige el negocio de Pernod Ricard en América del Norte, esperaba que disminuyese. Las ventas de Kahlúa aumentaron. También lo hicieron botellas de coñac de US$150.

Las ventas de la compañía en Estados Unidos en el último trimestre aumentaron 6% con respecto al año anterior, incluso cuando muchos bares y restaurantes permanecieron cerrados o con capacidad limitada. Mukherjee ha creado un equipo dedicado a las ventas en línea. “Una vez que un consumidor se dio cuenta, ‘no tengo que llevar todas estas botellas a casa’, ¿quién va a retroceder?”

Las ventas minoristas y de alimentos en Estados Unidos cayeron drásticamente en marzo, pero volvieron a subir en mayo y en junio volvieron a estar por encima de los niveles anteriores a la pandemia, según datos de la Fed.

El director ejecutivo de PetSmart, J.K. Symancyk también lo vio. Las adopciones de mascotas aumentaron a medida que las personas pasaban más tiempo en casa. Los clientes estaban comprando equipo de senderismo para sus perros, disfraces de Halloween para sus conejillos de indias, calendarios de Adviento para sus gatos. Las ventas en la compañía de capital cerrado aumentaron este año, dijo.

“No sabía que los disfraces de Navidad para un dragón barbudo serían un negocio en el que estamos”, afirmó Symancyk.

Otro sector sorprendentemente resistente: viviendas nuevas. Muchos de los equipos de construcción de viviendas de Toll Brothers habían dejado sus martillos en marzo después de que las ventas se hundieran. La empresa pospuso la compra de terrenos y la construcción de carreteras y despidió al 10% de sus empleados.

A mediados de mayo, Yearley, el director ejecutivo, empezó a escuchar de su fuertrella za de ventas: “Estamos calientes”. El tráfico en el sitio web de la empresa aumentó y los clientes recorrieron sus casas a través de Zoom. La gente quería oficinas en casa y gimnasios. A medida que el coronavirus se propagaba por hogares de ancianos y campus universitarios, querían suites para suegros para padres ancianos e hijos adultos.

A medida que las empresas permitían que sus empleados se mudaran, los californianos miraron Nevada e Idaho. Los neoyorquinos acudieron en masa a Connecticut, un estado en que Toll Brothers casi se había rendido debido a la lentitud de las ventas.

Para julio, cuando las tasas hipotecarias alcanzaron mínimos históricos, Yearley expresó que estaba seguro de que no era un problema. Toll Brothers ahora está comprando terrenos agresivamente. Y vuelve a contratar.

TRABAJO REMOTO

Eran más de las 11 p.m. y Marc Benioff había estado en llamadas consecutivas de Zoom desde las 6 de esa mañana. “No creo que pueda volver a hacer eso”, le dijo a su asistente al día siguiente.

Meses después de la pandemia, trabajar desde casa le había afectado a Benioff, director ejecutivo de Salesforce Inc. Pero unos meses después haría una apuesta gigante sobre el futuro del trabajo remoto, acordando comprar Slack Technologies Inc., una transacción de US$27,7 mil millones eso se negoció, en parte, sobre Zoom.

La pandemia desarraigó a las grandes empresas tecnológicas de sus oficinas en California, pero también estimuló la demanda de muchos de sus productos. Los dispositivos de Apple Inc. y las herramientas en línea de Google se convirtieron en herramientas críticas para el trabajo y la escuela remotos, y más empresas recurrieron a los servicios en la nube de Amazon.com Inc. y Microsoft Corp. Esos cuatro gigantes han agregado más de US$2 billones en valor de mercado en lo que va de año.

Herramientas digitales como estas han mantenido a Rite Aid Corp. en funcionamiento. Poco después de asumir el cargo en 2019, el director ejecutivo Heyward Donigan comenzó un cambio hacia el trabajo remoto como una forma de atraer talento de todo el país para ayudar a gestionar un cambio en la cadena de farmacias número 3, que tiene su sede en Camp Hill, Pensilvania. “¿Quién hubiera sabido que configurar WebEx (videoconferencia) en agosto (2019) cambiaría las reglas del juego en marzo?”, afirmó.

Donigan ha insistido en tener algún contacto cara a cara con su equipo ejecutivo. En noviembre, celebró una reunión cerca de Orlando, donde esperaba que el grupo pudiera reunirse cómodamente al aire libre, y terminó empapada por la lluvia torrencial de una tormenta tropical.

“Al menos pudimos vernos”, dijo Donigan.