Gerente general de Enap y 2021: “El ideal para nosotros es terminar en azul”
—Empresa cerró el año con pérdidas por US$90 millones, logrando revertir, en parte, los US$130 millones en rojo del primer semestre. —Metas para 2021 son ojalá “terminar en azul” y reducir la deuda. En el peor momento, se llegó a pagar $500 millones diarios en intereses.
VIENE SALIENDO del Covid-19. “La fiebre me llegó casi a 40 grados. Y en la cabeza piensas, ‘de repente me llevarán a la clínica y me van a intubar’”, relata Andrés Roccatagliata, gerente general de Enap. Pero no fue solo su salud la que se vio afectada por la pandemia. La petrolera estatal que encabeza, se vio enfrentada a un escenario inédito en el contexto global, con precios inestables en las gasolinas y en el crudo, además de una demanda por el suelo, todo lo cual los llevó a perder U$S130 millones en el primer semestre.
Pero los números, contra todo pronóstico, mejoraron en la segunda mitad del año, pese a lo cual el año terminó igual con pérdidas, aunque más bajas que lo esperado. “Si bien el resultado del año fue negativo, en torno a US$90 millones, todos los analistas decían que íbamos a perder US$500 millones. Entonces, haber tenido un resultado de pérdidas de US$90 millones, si bien es malo, es un quinto que lo que se proyectaba”, enfatiza Roccatagliata.
¿Cómo fue 2020 para ustedes? —Este año tuvimos un primer semestre muy malo, en que tuvimos resultados de una pérdida de US$130 millones, sumando el primer y el segundo trimestre. Y la segunda mitad del año, producto de una serie de gestiones que hicimos, tuvimos una utilidad de cerca de US$40 millones. Eso nos tiene bien contentos, porque nos permitió revertir en forma importante las pérdidas del primer semestre. ¿Qué ajustes realizaron?
—Hicimos una serie de cosas, aparte de plan estratégico que busca crear una nueva Enap que se base en criterios de eficiencia, probidad, impulsando nuevas tecnologías, trabajo en equipo y con altos estándares éticos. Con un buen gobierno corporativo. Y muy conscientes de que la plata que tenemos es de todos los chilenos. El hecho de ser estratégicos no es un cheque en blanco que nos permita tener cualquier tipo de resultado.
¿Y en otros aspectos, por ejemplo, abastecimiento de combustibles? —Ese fue el segundo objetivo que nos propusimos: fue que no fallara el abastecimiento. No imagino un mundo con pandemia y sin combustible. Hubiese sido un caos.
Pero el equipo logró que eso no pasara en ningún minuto. Eso uno lo agradece mucho. Y un tercer objetivo, de cortísimo plazo, fue minimizar las pérdidas. Cuando nos reunimos con el gobierno y mostramos los números, que se veían horribles, todos estimaban que íbamos a profundizar esas pérdidas. Pero hicimos de todo, pensando no solo en el corto plazo, sino también en el futuro. Y desde el punto de vista financiero, los esfuerzos que se hicieron fue seguir optimizando los costos. Revisamos contratos con proveedores y hubo un esfuerzo muy grande de los trabajadores y ejecutivos. También decidieron entrar al hidrógeno verde y a las energías renovables. ¿Qué hubo detrás de esa decisión?
—Claro, inauguramos el parque eólico Vientos Patagónicos, que permite atender al 15% del consumo eléctrico domiciliario de Punta Arenas, lo que nos tiene muy contentos, y estamos participando en un consorcio junto con AME, Porsche, el gobierno alemán, etc., que tiene como objetivo una fase inicial piloto, y en segunda fase, industrial, generar combustible sintético y metanol sintético en base a hidrógeno verde. Esto de verdad va a ser un impulso importante para Magallanes y para todo Chile. Se estima que cuando los costos de hidrógeno verde bajen, va a ser la energía del futuro. Y Chile tiene condiciones especiales que no tiene el resto del mundo: el viento en el sur y el sol en el norte.
Una de las grandes preocupaciones respecto de Enap es su endeudamiento. ¿Cómo cerró 2020 en esa materia?
—La industria a nivel mundial se endeudó en US$130 mil millones respecto a lo que ya tenía. Pero Enap, lejos de incrementar la deuda, la logró disminuir. Hoy estamos con una deuda de US$4.200 millones, lejos de los US$5.300 millones con que recibimos la compañía. Si bien hubo una capitalización de US$400 millones, el resto fue gracias al esfuerzo de todos. En el peak de deuda, en junio de 2018, estábamos pagando casi US$230 millones en intereses. Si uno lo lleva a pesos, son casi $500 millones diarios. Solo en intereses. Para este nivel de compañía, manejarse en torno a una deuda de US$3.500 millones sería una muy buena meta. Estamos trabajando para lograr eso.
¿Cuáles son los objetivos en 2021? ¿Esperan tener utilidades? —Vemos, por el lado de la demanda, una mejoría importante. Por el lado de las inversiones se nos ha dicho que activemos proyectos que puedan ser atractivos para el país, que sigamos con una política de austeridad y tratemos de mantener o reducir los gastos que teníamos en 2020. Esa ha sido una instrucción pareja para todos. Si bien 2021 va a ser mejor que 2020, también estimamos que vamos a seguir con el cinturón bien apretado, hasta que salgamos adelante. ¿Utilidades? 2021 va a ser mejor que 2020. Eso es fácil decirlo cuando se han perdido US$90 millones, pero esta empresa perdió US$1.000 millones en el pasado. El ideal para nosotros es terminar en azul. P