El gerente general de CSAV repasa los 10 años del grupo Luksic en la firma

El gerente general de la Compañía Sudamericana de Vapores hace un repaso por los 10 años de gestión desde que el grupo Luksic tomó el control. Diez años sin dividendos y millonarias inversiones que ahora están dando frutos. También aborda la crítica situación del comercio mundial ante la explosiva demanda tras el confinamiento de 2020.

Con 42 años, Óscar Hasbún tomó un fierro caliente. En 2011 Compañía Sudamericana de Vapores se hundía. Estaba en quiebra técnica cuando el grupo Luksic entra a la propiedad y toma el control. El nuevo socio mayoritario optó por un hombre de la casa para la gerencia general, quien por 10 años había manejado las inversiones inmobiliarias de la familia Luksic en Croacia y España.

Diez años después, Hasbún, también director de SAAM (presidente), Hapag Lloyd y Nexans tiene la sensación de misión cumplida. La semana pasada Vapores informó utilidades por US$ 222,1 millones en 2020, el segundo año consecutivo de ganancias, y la primera entrega de dividendos en 10 años.

El punto de partida inicial fue duro. En 2011 la compañía reportó pérdidas por US$ 1.200 millones- las mayores en ese entonces para una empresa chilena, la firma en quiebra y la industria con un sobrestock de flota. El libro de órdenes era del 65% de la flota mundial, hoy es el 12%.

En la ruta se hicieron seis aumentos de capital por algo más de US$ 3.000 millones, se reconocieron pérdidas financieras por US$ 1.200 millones y un par de fusiones. “Es realmente una aventura empresarial de mucho coraje del grupo Luksic, pero también acompañado de otros grupos e inversionistas individuales que han apostado por el futuro de esta compañía. Por eso estamos tan contentos hoy de que estos esfuerzos se estén cristalizando en resultados y en dividendos, que es una retribución muy justa por el esfuerzo que se ha hecho”, destaca Hasbún antes de hacer un balance de los hitos de estos 10 años, la transformación de vapores y las perspectivas.

Partir rápido

Cuando toman el control de la empresa, la industria estaba en crisis y la empresa en un complejo escenario. Solo el 6% de su flota era propia. Una de las claves del proceso, cuenta Hasbún, fue la celeridad con que tomaron decisiones. A 30 días de asumir en al gerencia, presentaron un plan de reestructuración al directorio que constaba de tres capítulos: reorganización de la estructura, reestructuración operacional y el financiamiento.

“Eliminamos tres niveles jerárquicos a nivel global”, recuerda el ejecutivo.

El aspecto operacional también se abordó rápido y apuntó a una reestructuración operacional profunda que se comenzó a aplicar en seis meses. “La empresa había tenido un crecimiento en su tamaño muy grande, prácticamente se había duplicado entre 2010 a 2011. Se formó una tormenta perfecta, había subido el precio del petróleo, cayó la demanda y eso generó que empezara a perder mucho dinero. Achicamos cerca del 35% la compañía”, destaca. En paralelo, para ser eficientes, firmaron acuerdos operacionales con grandes navieras.

El tercer capítulo fue el financiamiento…

-“Se diseña este aumento de capital importante, de US$ 1.200 millones, que implica la separación de SAAM (Servicios Portuarios, Remolcadores y Logística) de la Sudamericana. Eso nos permitió financiar las pérdidas, pero también lanzar un incipiente plan de inversión en barcos”.

“Empezamos a aumentar nuestro porcentaje de flota propia, y todo esto combinado trajo una mejora muy significativa de nuestros resultados. El plan final fue siempre buscar un socio estratégico, pero primero debíamos asegurarnos de que la empresa estuviera en forma para poder conseguir un socio en buenas condiciones”.

La segunda hoja de ruta

Así, ya con la compañía relativamente de pie, comenzó la búsqueda del socio. “Ese socio llega en la forma de Hapag Lloyd y en 2013 concretamos una fusión en la que quedamos como el accionista principal de la compañía”.

A partir de ahí empezó un segundo itinerario, recuerda el ejecutivo de los Luksic. “Ahora en una compañía global de escala relevante. En ese camino vino otra fusión, con los árabes (UASC, en 2017), que nos aporta barcos de mayor tamaño”.

Ahora son dueños de una naviera llamada Hapag Lloyd, la quinta más grande del mundo, con 60% de flota propia.

CSAV comenzó una desinversión gradual de todas las operaciones que le quedaron, la que termina en junio del año pasado con la salida del negocio de transporte de autos, para quedarse solo con la firma alemana, concentrándose en el negocio portacontenedores. “Después de la fusión con Hapag Lloyd, teníamos la convicción de que había que transformar a CSAV en vehículo de inversión eficiente”.

¿En qué se transforma Vapores ahora?

-“Somos una empresa dedicada a controlar nuestra inversión en Hapag. No tenemos planes de tener otra. Nuestro plan es ser un socio relevante y controlador en la quinta naviera del mundo”.

¿Hoy tienen dos directores en Hapag, quieren ir por más?

-“El haber pasado del 25% al 30% no nos entrega más derechos políticos en el pacto de accionistas que tenemos. Por lo tanto, no hemos aumentado nuestra influencia y poder. Tenemos bastante influencia como accionista principal. Tenemos un pacto con la ciudad de Hamburgo, Kühne Maritime y nosotros, lo que ha funcionado fantásticamente bien. No es una estructura de control que a nosotros nos parezca necesario revisar”.

Pandemia y tarifas

Justo cuando había logrado sus primeras utilidades en 2019, llega la pandemia, lo que obliga a una serie de medidas preventivas aguas abajo en la compañía radicada en Alemania. “Tuvimos una caída fuerte en la demanda en abril-junio, y a partir de julio empieza una muy fuerte recuperación del consumo global impulsada por la postergación del mismo, mucho estímulo fiscal a nivel mundial (y en Chile el adicional del 20% previsional). Además, con un menor gasto en industria de servicios se empiezan a consumir bienes que son para la casa y que se transportan en barcos. Eso genera una explosión de demanda que viene acompañada de una reposición de inventarios de las empresas. Esto se topó con una cadena logística que está funcionando a media máquina.

¿Las navieras?

-“La cadena logística completa está funcionando aproximadamente con el 20% menos de su capacidad. En los puertos la productividad ha caído cerca del 20%, porque la gente está en cuarentena preventiva, cerca del 25% de los empleados tiene licencia de salud... en las carreteras hay barreras sanitarias. Alrededor del 3,5% de la flota del mundo espera siete días en algún puerto que lo atiendan. Lo normal son 24 horas”.

“Todo eso ha provocado una sensación de escasez, que es real, que ha hecho que las tarifas suban. Así nos ha subido también el costo de los arriendos de barcos, que se han multiplicado por cuatro”.

Hace unos días apareció el reclamo del presidente del comité de importadores de la Cámara de Comercio de Santiago, Manuel González, por las tarifas y acusó abuso de precios por su posición dominante, entre otros. ¿Cuál es su visión?

-“Primero, quiero aclarar que las declaraciones sobre las tarifas no son oficiales de la Cámara de Comercio, sino de una persona de la Cámara. Son francamente irresponsables e injuriosas, porque él está imputando delitos a empresas, y eso es algo muy grave. Estos delitos son reputacionalmente muy complejos. Si él hubiese reflexionado me imagino hubiese hecho algo distinto, pero parece que no reflexionó. No tiene fundamentos. Toda la flota del mundo está desplegada. Nosotros solos hemos hecho inversiones de unos US$ 1.000 millones en contenedores adicionales para poder paliar esta escasez. La industria está haciendo lo mismo. Además, se ha aumentado el libro de órdenes de barcos un 30% en los últimos seis meses, pero se demoran años”.

“La estrechez de barcos tiene que ver con una industria que ha tenido resultados muy negativos por un período muy largo y no ha podido reinvertir, entre otras cosas porque las tarifas de fletes han subsidiado el comercio internacional durante años, porque la industria ha perdido dinero. Eso es algo que no estaba en equilibrio”.

¿El escenario actual lo es?

-“No digo que lo sea, tiene que ver con este apretón por el Covid, pero vamos a encontrar un equilibrio”.

¿Y los precios deberían encontrar ese equilibrio, pero no se sabe cuál es?

-“Al menos para recuperar el costo de capital de la industria, porque eso nos permite reinvertir”.

Eso quiere decir que no se debería volver a las tarifas previas a las de 2019.

-“No creo que vuelvan”.

¿Cuánto de lo que pasó en 2020 podrá mantenerse?

-“Para ponerlo en perspectiva. Si uno compara la tarifa del 2020 con la de 2019, el promedio de nuestra tarifa subió solo 4%. Y producto de la pandemia y de todas las dificultades logísticas que ha habido, los costos de la empresa tendieron a aumentar, entonces eso tiende a compensar el alza de tarifas. Lo que ocurre es que cae mucho el precio del petróleo. Cae el volumen, pero cae mucho el valor del petróleo. La mejora de los resultados se explica principalmente por esta baja del precio del petróleo.

¿El del año pasado fue el último aumento de capital?

-“Lo que vemos es que tenemos capacidad de repartir dividendos que son importantes. US$ 270 millones es un dividend yield del 8% en base al valor de la compañía, y por los resultados de Hapag Lloyd que vimos del primer trimestre, que informó que el Ebit será como mínimo de US$ 1.500 millones, es decir, el Ebit de todo el año pasado, no veo ninguna necesidad de hacer un aumento de capital”.