La Polar, diez años después del escándalo de las repactaciones unilaterales
En unas semanas se cumple una década de aquel hecho esencial que remeció a los mercados. El 9 de junio de 2011, el retailer dio cuenta de un sinfín de renegociaciones unilaterales a clientes, que redundaron en utilidades inexistentes y balances alterados. Desde esa fecha, la compañía es otra: hoy tiene un controlador claro y finanzas ordenadas. Sin embargo, sigue al límite. Gastos que no se condicen con su tamaño continúan pasándole la cuenta. En la otra vereda, los grandes responsables -Pablo Alcalde, María Isabel Farah y Julián Moreno- acaban de cumplir su condena. En abril, los cinco años en libertad vigilada llegaron a su fin. Las aristas civiles, no obstante, continúan pendientes.
En junio de 2011, César Barros recibió un llamado. El 9 de ese mes, La Polar había enviado un hecho esencial reconociendo un serio problema de provisiones, tras haber repactado unilateralmente la deuda de miles de clientes; la antesala de uno de los peores escándalos financieros del país, que derivó en el descubrimiento de balances alterados y entrega de información falsa al mercado. Al otro lado del teléfono estaban el socio de LarrainVial, Leonidas Vial, y el gerente general de la corredora, Manuel Bulnes. “Nos juntamos los acreedores y queremos que te hagas cargo de este problema”, le dijeron. Barros recuerda que pidió pensarlo; dos días después y tras socializarlo con su familia -“Solo me apoyó mi señora y mi hija mayor; el resto me dijo que cómo se me ocurría”-, aceptó. El 20 de junio, Barros entró al directorio en reemplazo de Luis Hernán Paul y asumió la presidencia de una compañía que había que rearmar desde cero.
El exgerente general, Pablo Alcalde; la exgerenta de Administración, María Isabel Farah y el exgerente de Productos Financieros, Julián Moreno habían -determinó la justiciagenerado toda una maquinaria para repactar unilateralmente la deuda de los clientes, alterando así la información contable y financiera generada al interior de la compañía y que posteriormente era comunicada al mercado. En resumen, la firma nunca había tenido utilidades. La acción pasó de cerca de $2.000 a los actuales $14, en desmedro de accionistas y acreedores.
De eso ya han pasado 10 años; una década en que La Polar sobrevivió. “Nunca pensamos en dejarla caer. Levantamos casi US$300 millones”, cuenta Barros. Incluso, llegaron a reunirse con la abogada Nicole Nehme para ver los posibles escollos en materia de libre competencia si es que La Polar se vendía a un player grande como Falabella. Barros recuerda que si bien Nehme les comentó que la Fiscalía Nacional Económica podría no aceptar, existía una opción bajo el argumento de la quiebra presunta de la compañía. “No perseguimos esa posibilidad de venta y hoy creo que habría sido más fácil de lograr que levantar los casi US$300 millones”, dice Barros.
Actualmente, no obstante, la firma es otra. Leonidas Vial pasó de acreedor a controlador, en instancias en que La Polar había carecido siempre de uno: la propiedad de la compañía estaba diluida en pequeños accionistas. “Para Leonidas esto es una apuesta a largo plazo”, confidencian sus cercanos. Tal es así, que si partió teniendo 14%, ahora -junto a su hijo Manuel José Vial Claro- supera el 34%. Durante este trimestre, suscribió el saldo de un aumento de capital por $40.000 millones que se había aprobado en 2018, además de comprar otras opciones, a través de las sociedades Rentas VC, Inversiones Baguales y Rentas ST. El segundo mayor accionista individual -con cerca del 7%- es Anselmo Palma Pfotzer, quien participa a través de GT Inversiones e Inversiones LP.
Hoy el directorio de La Polar está compuesto por Leonidas Vial, como presidente, su hijo Manuel José, como vicepresidente, además de Andrés Eyzaguirre, Alfredo Alcaíno, José Miguel Jiménez y Anselmo Palma. Christian Blomstrom y Sergio Guzmán son directores independientes. El gerente general desde 2019 es el ex Cencosud y ex Falabella, Manuel José Severin.
“Está contento con lo que se ha hecho. Y tiene la esperanza de sacarla adelante”, señala un cercano a Vial. Es que la compañía aún no muestra números satisfactorios. “Los vemos como un accionista a largo plazo, porque La Polar aún no tiene los niveles de rentabilidad para que un accionista de este tamaño salga de la compañía”, subraya la subgerenta de Corporaciones de ICR Chile, Maricela Plaza.
En 10 años ha logrado utilidades anuales solo en tres períodos. Y desde 2018 que solo suma pérdidas. La banca todavía está cerrada para ellos. “Tenemos cero acceso a financiamiento con la banca. La Polar tiene que mostrar buenos números, lo que aún no sucede”, confidencian al interior del firma. En la actualidad la financian vía FIP con cargo a la cartera, con los altos costos que aquello implica. Tienen uno del BCI por $15.000 millones, y otro por $35.000 millones. Su cartera asciende a $90.000 millones. Con el saldo del aumento de capital, incorporaron $7.000 millones más.
El retiro de los fondos previsionales, eso sí, los tiene -dice el gerente de riesgo de la clasificadora Humphreys, Carlos García- sentados en un cerro de plata, pero que no pueden colocar entre sus clientes. Si en 2019 su caja llegaba a los $34.000 millones, en 2020 superó los $48.000 millones.
“Hay poca colocación, y eso tiene un costo alto. La gente, más que pedir plata, está devolviéndola y eso es un problema”, sostienen cercanos a la compañía. Hoy el desafío está justamente ahí: en cómo salir a prestar ese dinero a buenas tasas.
Al cierre de 2020, tenían 427.426 tarjetas con saldo, cuya deuda promedio ascendía a los $227.800. Un año atrás, el número de plásticos era de 530.000 y la deuda superaba los $325.000. Aun más, si a fines de 2019 la media de compras con tarjeta llegaba al 44%, ahora -posretiros de fondos previsionales- es de solo 25%.
Posición debilitada
ICR partió clasificando a La Polar justo después del escándalo. En ese momento, le asignó calificación D: un peldaño antes de la quiebra. Previo al Covid-19 saltó a B-, es decir, en 10 años se mejoró solo dos peldaños. Hoy está en C, el pasó anterior al D con el que partió. “En estos 10 años no se ha movido mucho. La compañía continúa muy deteriorada”, señalan en ICR Chile. “Todavía no está en punto de equilibrio; aún es un proyecto no consolidado”, complementan en Humphreys.
Subrayan, no obstante, que el problema que han tenido para recuperar su grado de inversión ha sido netamente financiero... En su negocio retail, la firma es otra.
Hace 10 años -concuerdan en el mercado- la compañía no tenía foco. Su apuesta era competir con Ripley, cuando su público C3-D era más cercano a Tricot o Hites. En ese momento, tenía 42 tiendas en Chile, algunas de las cuales tenían dos o tres pisos, lo que no se condecía con los retornos de la firma. “Hace 10 años estaban en Colombia, y eso cambió. Estaban con un proceso de expansión y eso tampoco siguió. Se dieron cuenta que eran C3-D, que sus clientes estaban ahí y que se tenían que quedar en ese lugar”, enfatiza Plaza. Se centraron en líneas blandas -vestuario- y sobre todo en marcas propias, por un mayor margen. Hoy administran 39 locales. Si en 2011, superaban los 7.000 empleados, actualmente son 3.732.
Pese a esas reducciones, su estructura de costos siguió y sigue siendo compleja. En las clasificadoras explican que sus gastos en arriendos son bastante más altos que el promedio, dado su escaso poder de negociación. César Barros confidencia, de hecho, que durante el proceso de rescate, negociar con los malls no estuvo incluido. “Nosotros evitamos negociar con los malls porque teníamos muchos frentes. Y me acuerdo que esos contratos eran leoninos”, rememora. Y hoy, los arriendos -dicen en ICR- son cerca del 8% de sus ingresos, cuando debieran estar en 5%. Debieran reducirlos
del orden de 5% a 10% para que se condigan con el tamaño de la compañía.
Al interior de La Polar subrayan que sí han hecho esfuerzos en la materia. Optaron por cerrar cerca de cuatro ubicaciones, cuyos contratos estaban por vencer; negociaron con Mall Plaza Norte, Mall Plaza Sur, Mall Plaza Iquique, Viña del Mar y Puente Centro para disminuir metros cuadrados pasando, en algunos casos, de dos o tres pisos a uno, y tomaron, a buenos precios, posiciones que debía dejar Johnson, luego que Cencosud anunciara su cierre. “Sumamos locales en Quilín, Arica, Calama, a precios convenientes, porque Johnson tenía que deshacerse y solo liquidar a la gente que les quedaba, y les dijimos ‘nos hacemos cargo, pero a este precio’, y aceptaron”, señalan.
Así, si hace 10 años administraban 161.000 metros cuadrados en Chile, pasaron a 143.600, el 12% menos.
A ello se sumó el desarrollo de un nuevo centro de distribución en Pudahuel, de 40.000 metros cuadrados, donde consolidaron todas las bodegas que tenían para hacerle frente a la demanda de las ventas online. De hecho, dado el alto nivel de liquidez, optaron por elevar de manera considerable sus inventarios, lo que les ha permitido responder rápidamente a los pedidos.
Al cierre de 2020, las ventas del canal ecommerce habían aumentado 304,2% en el cuarto trimestre, alcanzado el 18,2% del total de sus ingresos. Considerando todo el año, el peso de internet ya representaba el 23,5% del total de ventas de retail.
Chequeando provisiones
Si comúnmente los retailers revisan su política de provisiones una vez al año, La Polar lo hace todos los meses. “El riesgo es una de las preocupaciones del directorio”, destacan al interior de la compañía. El fantasma de lo que ocurrió una década atrás tiene a la mesa abocada también a ese tema; no es solo resorte de los ejecutivos. “Hoy el negocio financiero de La Polar, si bien tiene una cartera pequeña, es bastante saludable. Su cartera tiene menos riesgo que las del resto de los retailers”, indican en ICR. Si bien en el cuarto trimestre su tasa de riesgo llegó al 23% por efecto Covid, en Hites, por ejemplo, ascendió al 25%. “Por política, los retailers tienen que mover su política de provisiones una vez al año, La Polar lo hace mucho más que eso. Y si tiene que poner más provisiones porque está detectando más riesgo, lo hace inmediatamente”, comentan en el mercado.
Y en ese sentido, en la industria valoran el nivel de ejecutivos de la firma. “Tenemos un muy buen equipo, casi todos provenientes de grandes retailers”, resaltan cercanos a la firma. Por ejemplo, el actual gerente de Administración es Cristóbal Covarrubias, ex Empresas SB y ex Cencosud; mientras que la gerenta de Negocios Vestuario y Calzado, Lorena Apablaza, es ex Falabella.
Si bien existe claridad de que una vez que el comercio se normalice, las ventas llegarán con más fuerza y los resultados irán al alza, la opción de que sea un negocio rentable se ve aún lejana. “Faltan varios años”, sostienen en el sector. “Les falta vender más en el negocio retail y hacer crecer su cartera”, manifiestan en ICR Chile.
Hoy, no obstante, ya pasaron una vara que -aseguran en Humphreys- hace que el mercado los mire con otros ojos: sobrevivieron a la pandemia, en instancias en que varios de sus pares no pudieron sortear la ola.