由上汽奥迪事件引发的渠道模式创新思考

近期，奥迪品牌成为了舆论的焦点。从第二合资项目、到地图门，再到公务员优惠的价格歧视。

如果说 3 月 15日的奥迪全球年会上，“地图门”事件只是引爆了中国媒体和公众的情绪，会后媒体采访中奥迪总部透露出对上汽奥迪项目的态度，则很可能决定这个品牌未来在中国市场的变化。

“维持销量增长是奥迪集团和在华经销商的共同目标，我们将继续同相关各方进行友好磋商。但如果有的伙伴认为合作不可持续，希望退出，奥迪也不会勉强挽留”，奥迪全球市场和销售董事冯德睿博士的这番言论，被认为是针对奥迪和上汽合资项目的强硬表态。

以第二合资项目为导火索，奥迪与经销商的数度交锋，再次将中国汽车市场“厂 vs商”的固有矛盾暴露无遗。

各自的苦衷

作为曾经中国汽车的豪华品牌领军者，奥迪品牌一度被认为最了解中国市场，即使在刚给过去的 2016 年，奥迪品牌在中国的销量依旧达到58.9 万辆，位列豪华品牌第一。

但奥迪总部为何一意推进与上汽的第二合资项目？其 2016 年同比仅为3.73%的销量增幅或许可以解释，作为对比，奔驰和宝马去年在中国市场的同比增幅分别为 26.6% 和 11.3%，而它们的销量也达到 47.28 万辆和 51.63 万辆。另一个更为关键的背景，是中国汽车市场已经进入 2500 万辆之后的“微增”时代，作为汽车厂商，必须在这个全球最大的单一市场未雨绸缪。

回头来看，无论 2 月 16日一汽 -奥迪经销商的《三亚宣言》，还是奥迪总部的强硬表态，背后直指的是目前4S专营模式下的商业利益冲突。在经销商看来，投入巨资的销售网络尚未“吃饱”，各个经销商仍处在亏损之中，新进者就意味着同门相杀；在汽车厂商看来，如何提前布局，保持甚至提升销售能力，决定未来的生死存亡。

经销商提出了奥迪品牌在华销量达到 100万辆后再谈新项目，奥迪则强调南北大众两家合资公司已经证明，“双合作伙伴战略”是效率更高的做法，奥迪有理由取得同样的成功。

其实很难评价对与错，站在“厂”和“商”各自的立场，都有充分的理由坚持自己的判断。

奥迪看来，尽管目前全球销量的30%都来自中国市场，但这里仍然潜力 巨大，无论从规避单一合作伙伴的风险，还是提前布局保持领先地位，第二合作伙伴都顺理成章。在经销商看来，已有的销售网络已经基于百万辆的销量目标，并且作为投资人已经投入巨大却依旧亏损，面对强势的汽车厂商更是缺乏保障，所以才有《三亚宣言》中一边诉苦损失 280亿元，一边强调要签署为期 5年的经销商协议。

难解的命题

是否汽车厂商与经销商的矛盾注定无解？

一切逻辑的缘起，都在于目前在中国占据主流地位的4S销售模式。从1998年第一家广汽本田4S店诞生至今， 4S模式在中国历经近20年，这也是在大宗消费领域少见的专营模式。

从每年惯例的“压库”争论，到两年前几乎涵盖所有主流合资品牌的“官方降价”，甚至不断见于报端的“4S店集体停止进车”、“XX品牌给予经销商巨额补贴”、“经销商反水厂家引发天价罚单”，似乎都在指摘这一模式的弊端。

尽管每个汽车品牌都在强调与经销商“共赢、共存”，但其“相爱相杀”也成为贯穿中国汽车市场20 年蓬勃发展的主题。

甚至早在3年前，就有媒体喊出“4S店会消亡吗”的问题，而在不到10年前， 4S店还是一个相当赚钱的买卖，豪华品牌动辄上千万的投资，依旧不能阻挡投资人涌向汽车厂商，为何变化会如此之快？

事实上产能与销量的矛盾，一直局

部的存在于中国汽车市场中，只是在过去 20年的高增长时代，刚开始热衷于汽车消费的中国人，用自己旺盛的购买力抹平了这种局部“供大于求”，也成为无数中国汽车品牌得以崛起的土壤。

但伴随着中国成为全球销量最大的汽车市场，以及机动车保有量超过1亿辆的规模，市场开始向买方倾斜，销量与产能矛盾激化，却被汽车厂商转嫁给 4S店，“压库”的争论就来自于此，话语权相对较弱的经销商只能靠售后、车险、维修来填补“价格倒挂”的赔钱卖车。

三人才能成行

借互联网东风，汽车产业一度认为电商会成为那个改变既有格局的“第三方”，但仅从商业利益考量，多出的一个交易方，势必增加交易成本，这似乎又与互联网经济“降低交易成本”的属性相违背，因此在经历几年的热捧之后，至今也未能有一家汽车电商平台脱颖而出。

事实上早在互联网概念之前，中国的汽车市场早已在酝酿自发的解决方案。一个不可忽视的现实是：在我国现行的汽车 4S店垄断的销售渠道下，其实已经存在多种销售渠道，只是一直不被汽车厂商承认和重视。

遍布全国各个城市的二级汽车经销商，也就是业内人士常说的“二网”，尽管不具备汽车厂商的授权，无法从汽车厂商和总代理进车，却从4S店进车，依靠赚取差价和相关服务费用，生存甚至生长旺盛。

“卖车其实是赚钱的”

二级经销商用相比4S店极低的建店成本、人员成本和运营成本，证明了这一结论，因此游离于主机厂的管理之外，却野蛮生长不断壮大。

尤其在一二线城市的汽车销售逐步饱和的今天，不仅二级经销商依靠天然的“接地气”实现了全年 2500 万辆 销量中的相当比例，一些地区性的经销商集团，也依靠自身代理多个品牌的优势，在三四五线城市甚至乡镇，建立多品牌的卫星店，以此提升集团总体销量。

同样，更具潜力、仍然对初次消费汽车充满热情的四五线市场，也对汽车厂商充满诱惑，“渠道下沉”已是中国汽车厂商多年的口号，无论主流品牌希望挖掘市场潜力，还是新进品牌希望“农村包围城市”，一个更接地气、更容易让消费者感知的下沉渠道必不可少。

唯一的问题在于，“扶正”二级网络，或者鼓励经销商集团大规模的建立以销售为主要诉求的卫星店，需要一个更友善共赢的共存方案，而不是替代目前的 4S 体系。

如果汽车厂商和经销商的矛盾已经如此激化，那么是否可以考虑引入一个第三方的平台作为缓冲？如果汽车厂商自己拓展的第二渠道必然引起4S 店的反对，那么是否可以由第三方平台为包括 4S店在内的经销商提供销售服务？

毕竟，卖车还是赚钱的。移动互联网时代的到来，为解决这些问题提供了新的可能性。国内已有行圆汽车这样的新平台，提出基于第三方批售平台的解决方案，“从哲学上讲，如果二元结构存在矛盾冲突，那么引入一个第三方调解，才能形成稳定的三角结构”。

一个能够覆盖全体4S体系、二级经销商体系的统一批售平台，对实现汽车行业的跨区域、跨品牌销售无疑具有巨大的价值，甚至有可能为奥迪缓解经销商反对提供解决方案。

从资金、库存到周转周期，为经销商提供缓冲和支持系统，或许才能缓解看似无法调和的矛盾，为目前的“厂商冲突”提供一个“三人成行”的解决方案。

渠道创新谁先行

在中国经济高速发展的 2012 年之前，汽车厂商一直得益于4S 模式的经销商网络的发展。之后，以至于时至今 日，主导市场的决策者已经悄然发生了变化，由卖方市场转变为买方市场，消费者越来越重的掌握着市场话语权。于此同时，新能源汽车也正兴起，这必然会成为一个机会，对整个4S 店体系和社会存量的销售能力进行盘点和重组。

毕竟世界是变化的、是多元的， 4S店可能在现阶段乃至未来很长一段时间仍然是中国汽车销售的主导平台，但绝不是唯一；4S店的服务也绝非单一的新车销售，二手车等全面的展开成为必然。正如这些市场从前端到本质的变化，新的渠道模式、营销模式应运而生，在移动互联网时代下，行圆，这家正在探索以汽车产业互联网平台服务为主要发展方向的新型公司，在邵京宁看来，这位在汽车互联网产业积淀了二十多年的资深营销专家，以第三方平台的身份出现，不仅是解决矛盾的根本办法，同时还具有更广泛的产业升级意义。

首先在统一批售平台中，具有汽车销售能力的社会存量和产业存量再分工，以更高效和集约的方式进行资源重组和配置，让会卖车的集中精力卖车，让保有维修保养等硬件能力的店面赚取更多售后利润，形成更加有效的社会分工，实现4S和二级经销商的互惠双赢；

其次，统一的批售平台可以让汽车分销渠道更加下沉，如孙聘仁所提到的“村长的重要性”，其实就是通过建立 4S店与二级经销商之间的服务对接，实现向四、五线城市，甚至是村一级单位的渗透；

第三，这个平台允许多样化经营模式的存在，即支持厂家与分销渠道、经销商间的车源流通，能够最大化的释放市场存量，避免此前因为渠道壁垒造成的区域性车源分配不合理。

因此邵京宁对于第三方统一批售平台的定义，是对汽车厂商、现有 4S店模式都“友善型的平台解决方案”。为解决这些问题提供了新的可能，也即将用实际业务告诉大家，从A点到 B点的线路不是只有唯一。