寒冬如何变暖冬 餐饮业这些短板还需正视
不可否认，新冠肺炎疫情对餐饮业造成了很大打击。作为一个较强依赖现金流的行业，餐饮业从去年至今都在直面生死考验：缺乏品牌效益支撑、运营渠道偏窄、供应能力仍显不足等，让一批餐饮企业的大量门店暂停营业。虽然目前餐饮上下游企业正逐渐恢复，但恢复速度远未达到商家的预期，储备物资消耗难、成本损失大等仍是企业急需解决的难题。
品牌效益支撑弱
疫情袭来，餐饮业面临新一轮
调整及重启，由于缺乏品牌效益支撑，中小餐饮企业在疫情寒冬中黯然离场，而龙头的品牌化企业，前期适当采取收缩政策，在熬过了融冰期后，头部品牌连锁企业的复工率远高于行业水平。
据中国饭店协会统计，以去年2月为例，其调研的企业中73% 复工复产率在 10% 以下，而头部企业复工复产率高达60%。随着复工复产进程的加速，部分品牌企业凭借强大的品牌效应、客户黏性及超前市场布局实现逆周期成长，头部效应增强，行业复苏呈现明显两极分化态势。
“品牌化对于行业抵御风险、增加客户的黏度以及进行超前的市场布局都有非常重要的作用。”中国饭店协会研究院副院长张翔表示。
但我国餐企的现状是多而分散。据美团研究院研究显示，我国餐饮商户 80%的餐厅只有五人以下员工，这表明我国的餐厅以中小微企业、个体居多。另据东兴证券分析， 2009 年—2019年我国餐饮行业市场规模年化增速为 12.2％，行业总体呈现较快速增长态势，市场规模已超过 4.6 万亿元。虽然餐饮市场规模仍在较高速扩张，但由于行业高度分散，供给端的竞争已从增量发展逐渐进入存量发展阶段，单体餐企的生命周期正在不断缩短，平均年限已不足两年。
在此竞争环境下，单体餐企的生存环境变得更加艰难，而疫情带来的不确定性又将其经营的脆弱性进一步突显。加之我国餐饮业具有明显的长尾特征，餐企连锁化趋势正逐步抬头，连锁餐厅市场份额从2014 年的 18.8％缓升至 2018 年的19.5％。但参考一些发达经济体近50％的餐饮连锁化率数据，我国餐饮业连锁化率仍有很大的提升空间。
此外，与个体户相比，连锁品牌餐饮企业规模更大、现金流更好、抗风险能力更强。中国烹饪协会认为，一些小微企业不可避免地面临淘汰，大量的铺面空置、大量的消费机会被释放，有实力的企业应有准备、有组织地拓展业务。
而同为连锁餐饮，品牌与标签化成为竞争的“利器”。一个好的品牌产品往往会让人们对生产该产品的企业产生好的印象，最终使消费者认同企业的产品，从而提升企业的整体形象。
可口可乐前董事长罗伯托·戈伊苏埃塔曾说过:“我们所有的工厂和设施明天都可能被烧毁，但你永远无法动摇公司的品牌价值。品牌是企业的核心价值。”东兴证券认为，疫情将强化餐饮业的马太效应，推动行业供给端出清，形成龙头连锁餐企强者更强的格局。
运营渠道偏粗放
过去，餐饮企业主要依靠堂食服务支撑利润，深耕到店消费就能活得很好。但疫情一来，餐厅客流锐减，那些只覆盖到店的消费场景已经失去活力。餐饮老板内参创始人、CEO秦朝就充分感受到了疫情带来的焦虑感。“餐饮行业增速放缓，需抛弃野蛮粗放的经营模式，用更内化的方式管理品牌、赢取利润，这是所有餐饮人都需要面对的新挑战。”秦朝说。
面对疫情的影响，外卖和新零售成为餐饮业破局的必要手段。美团点评 CEO王兴表示：“当一个行
业的某个关键要素产生5 到 10 倍变化的时候，行业可能会有百倍的爆发力。外卖市场的潜力是毋庸置疑的，据相关行业数据统计，到2022年，全国外卖市场规模或将破万亿元。”
张翔认为：“后续企业必须在数字化改造领域作出更多的改变。疫情发生之前，绝大部分餐饮企业都是采取堂食的方式经营；疫情来袭，很多企业纷纷拓展外卖及新零售业务，已经形成了一个三角形的经营结构，这是一个很大改变。”
巨大的市场缺口已打开，但要想分得一杯羹，需注重精细化运营，这也对餐饮商家带来了更大的挑战。这种挑战的力度，绝不仅仅是把店铺从线下搬到线上那么简单。
其中，平台扣点成为餐饮经营者身上重压的大山。微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱用“零和博弈”这个概念来解读平台与商家之间的关系。他认为，破局的关键在于“私域流量”的打造。“餐饮企业只有经营好自己的私域流量，才有可能逐渐积累对消费者的影响力和控制权，这与餐饮行业未来的发展需求不谋而合。”
商有（TG）外卖管家创始人兼CEO赵云表示：“餐饮企业对于外卖业务的理解，不能只停留在做满减和补贴的层面。餐企的外卖之路，应落点到产品细节的琢磨、品牌包装的精细层面，而对品牌的打造也将从简单的视觉层面转变成一整套标准的系统操作。”
事实上，一些及时转型的餐企
已慢慢走出疫情的阴影。比如，披萨品牌乐凯撒用外卖线上交易数据作为抵押，借来了第一笔“救命贷款”，之后通过发力外卖、开发智能化管理工具等数字化方式，保障了现金流的正常运转，逐步从冰封状态走了出来。
作为互联网时代的基础设施，餐饮的数字化进程在疫情期间大大加速，堂食 + 外卖、到店 + 到家，线上线下一体化的数字化转型成为“标配”，更多餐企积极拥抱数字化，利用数字化重构经营模型。白昱认为，未来，餐饮业对于私域化、精细化运营将更为重视，同时也将更加注重通过数字化、智能化的模式及工具提升企业自身的运营效率、抗风险能力以及生存能力。
创新意识有待加强
一场疫情让餐饮行业进入了冰封期，餐饮业迎来了前所未有的挑战，有的企业在这场黑天鹅事件中倒下，再也没起来。究其原因，创新难不能不说是其一大症结。
目前餐饮企业经营中面临的客观现实就是全社会处于疫情常态化防控阶段，且可能要持续较长时间。在这个阶段，餐饮业只有创新求变才能在危机中育新机。
大连灵芝妹子海鲜米线创始人于东升认为，餐饮企业的产品创新探索是第一步，第二步是让消费者“懂”。只有被消费者感知的创新才可重复、有周期，才是真正的商业创新。每一个产品都有自己独特的发展周期，企业需要根据市场的反馈不断完善更新、升级迭代。而谈及创新的第三个核心要点，于东升认为，是要拥有行业品类的专业特长。
刘一手集团副总裁尹伊以人才举例说明，餐饮行业的优秀人才大多集中于产品研发方面，其他方面的专业人才十分稀缺，大多都是靠过去的经验来拓展，创新能力不足。而面对现在年轻的消费主力人群，经验并不是首要的，创新才是。
在北京华天总经理贾飞跃看来，疫情其实也给当下的餐饮行业提供了反思的机会。在几乎所有餐饮企业都在蒙受损失的时候，餐饮企业应当立足自身，借助有关扶持政策，化危为机，在逐步恢复生产中进行转型升级，苦练内功，筹划好疫情后的创新发展大计。
值得关注的是，面对疫情大考，更新菜单、创新菜品渐成推动市场销售恢复的主要方式。据上海商情信息中心发布的《2020年上海餐饮市场发展趋势报告》显示，积极研发菜品，食材、口味、烹饪方式是餐饮企业创新研发的三大主攻方向，总提及率高达九成。此外，餐饮企业对餐饮零售化的态度积极，有约40%的受访企业表示正积极参与并已推出零售产品，约 20%的企业正着手研发。
与此同时，消费者的餐饮消费习惯正逐渐发生变化，如 90 后 00后越来越“懒”，小份菜、个性菜品、绿色餐饮的想象空间无限。对此，业内人士认为，一家餐厅一个品牌要想长期经营下去，实现可持续发展，需要不断进行创新，应需而变。但餐饮创新不能盲目行事，为了创新而创新，刻意地去追求一些花里胡哨的东西，那样会得不偿失。盲目跟风、没有根基的创新往往只能
昙花一现。
供应能力仍显不足
疫情对餐饮业的影响是方方面面的，特别是供应链自上而下的各个环节。随着餐饮品牌不断寻求发展的差异化与专业化，对供应链企业也提出了更高的要求。
餐饮企业经营最根本的就是食材和口味的竞争，而这背后则是供应链能力的较量。疫情之下，很多餐饮因为供应链不佳，甚至导致资金链断掉最终重建无能而销声匿迹，聚点串吧创始人张霖即意识到了这个问题。“对于一家餐厅来说，买肉买菜无小事，优质、稳定、安全的食材至关重要。”张霖说。
提及供应链市场，总让餐饮人产生业务较分散、集中度低、整体供应链规范程度高低不均衡、互联网管理技术缺乏等印象。“以食材供应来说，餐饮企业一直都是以‘菜贩子模式’为主。”美菜物流事业部总经理梁德伟表示。
“餐饮供应链是一个入行门槛较低的企业，但其中的门道却并不少，其抗风险能力也比较弱。要想活下去，精细化运营不能少。 ”一位餐饮供应链企业负责人强调，同行里可能有 60%的供应链从业者要么不会算账，要么算不清楚账。大家不知道是赚了还是亏了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈亏过程中起到了决定性作用。
“所以，一旦遇上危机，大家
都没有办法根据数据调整优化业务，从而剥离亏损较大的业务，放大产生现金流的业务。”上述餐饮供应链企业负责人说。
这也导致出现了一连串的供应链问题，包括供货无法做到准时、定量，对供应商无法有效进行管理和科学评价；集团对各门店的库存和成本耗用无法有效掌握；中央厨房、门店、库房、采购信息无法有效对接，造成时间滞后和做无用功；库房拣货策略、配送策略、安全库存、最佳采购量、门店库存等规划配置缺乏科学管理的支撑等等。
尤其在如今的新零售形势下，供应链所扮演的角色不能再是被动等待前端信息的传递，必须主动参与到更加前端的服务消费者的工作中去。有鉴于此，越来越多的供应
链企业参与到了餐企的新品研发中，如餐饮供应链企业盖世开始筹划推出针对C端的产品在天猫等平台上销售。
这也就意味着，供应链企业一方面要理解市场和用户，不仅要有洞悉产品的能力，还要有极强的整合能力，不断推出标准化的工厂产品，最后还要保证下游企业顺利卖出去。而对于供应链另一端的餐企来说，选择、优化、升级自己的供应链已经成了另一项基本功。
业内人士表示，供应链就像餐饮企业的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业的有效运转。可以说，在未来的餐饮业竞争中，供应链必然会成为核心竞争力，且依托的大数据和技术供应链会越来越完善。