刘强: PTC的中国新掌门

Business Times - - Content目录 - 撰文/丁海骜

采访刘强,是在他就任PTC大中华区总裁5个月以后。

2016 年年底,PTC中国区最高行政长官进行了调整,前任负责人在担任了中国地区负责人4年后离职,PTC资深副总裁、全球渠道最高行政长官 Kerry Grimes 被任命为PTC中国区总裁,暂时管理中国市场。一方面对中国的销售体系、规范销售制度、组织架构和团队进行调整,另一方面物色和最终确认找到合适的人,来负责PTC 中国区市场的全部业务。

“PTC中国需要有自己的战略,但它必须是总部的一部分。”当时接受笔者采访的 Kerry Grimes委婉地表达了对未来PTC中国区负责人的要求:除了拥有足够的行业知识、市场经验,还需要有足够的能力沟通PTC中国与总部。

之后不久,2017 年 5月,刘强离开SAP 正式加入PTC,成为新任 PTC中国区负责人。

此时,刘强需要解决的最主要的问题,有两个:第一,真正将中国地区的市场和战略部署,既与总部的规划相契合,又符合中国地区的现实需求;第二,在利用PTC传统的工业软件保证眼前商业效益的同时,将PTC的物联网解决方案培育为具有潜力的商业品牌,在物联网初期,划出自己的势力疆界。这想必也是PTC总部除了销售数字外,对刘强最重要的考核指标了。

沟通的价值

“在这样位置上的人,在跟总部沟通时,要显示的不是你自己,而且代表整个团队,表现出对这个市场的信心,这样才能得到总部对这个团队的信任,进而让总部更了解中国市场,对中国本土团队所做出的战略部署更加支持。”毕业后即进入甲骨文工作15年后,刘强 2009 年进入微软中国工作,他承认那段时间的工作经历,让他在真正学会了作为跨国公司的中国本土员工如何与总部沟通。

在中国市场的跨国IT公司,实际上在组织架构上分为两种:一种是直接向总部汇报;另外一种是通过亚太负责人与总部沟通。“甲骨文就是通过亚太区汇报,但是到了微软和SAP,都是要直接汇报给总部,我很快发现其中有非常大的不同。”刘强说。

实际上这不难理解,作为跨国公司的中国部分,现实的业务核心实际上是按照总部的决策来运营整个中国市场,因此从业务角度讲,中国地区的负责人要与总部每个业务部门进行对接(包括从产品、市场、营销,直到财务、法务等)。因此,从总部到中国,各个部门只要有涉及到中国地区业务的事项,都会要求与中国负责人沟通;反之,中国地区如果要制定更符合本地市场的策略,也要逐一与上述部门沟通协调。“你会发现总

部每一个业务部门、职能部门,一大堆人天天找你,这种沟通、协调的工作量巨大;同时,这种垂直管理的机制,分工特别细,所以当你要做一件事情时,你所要花的沟通成本是非常高的。当时感觉双脚踩到了泥潭里,往前挪步很困难,不像原来在Oracle,你做一个业务决定的时候,特别快,可以马上向前动作。”

这种深陷本公司繁复沟通流程的状况,在微软工作五年后得到了改善。当时刘强被调到微软美国总部工作,用他的话说,自己终于成了自己曾经最讨厌的人。“虽然我个人不是很喜欢在美国那一年半的时间,因为美国的生活真的很无聊,但是应该说价值巨大。“

正是由于位置的改变,给了刘强一次重新审视这种沟通价值的机会。用他自己的话说,以往他并没有从更高的视角去看一个公司在产品研发、技术支持、财务等方面为什么要制定所有这些政策。但是当你能够从一个全球的视野去理解这个问题时,你就开始能够理解为什么总部总是要与中国地区保持密切的沟通和协调,而且以往很抵触的那些自以为与中国现状不适合的政策和规定,也开始具有了合理性。

更重要的是,刘强意识到,这种沟通一旦善加利用,对双方都将是事半功倍的加速器。因为“无论是中国地区的负责人,还是亚太地区的负责人,实际上都是在做一个地区的业务运营,真正为公司制定战略部署的,恰恰是公司总部的各个层面、各个部门。”刘强强调,沟通不畅,那么跨国公司的本土公司只能是作为总部派驻海外的执行部门,但是如果一旦双向的沟通顺畅,并且建立起彼此的信任,那么实际上,本地领导人在很大程度上,能够影响和改变总部对于本地区政策的制定和战略的部署。“能够得到更多的资源,尤其是从产品层面的巨大支持。”刘强说。

这种全局观改变了刘强考虑问题的方式,从另一个角度讲,也使得刘强开始具有了成为一个跨国公司地区负责人的能力。因此在离开微软后,经过在 SAP短暂停留,刘强被PTC发现并委以重任。“现在每两个星期,我们整个管理团队和我本人都要一起跟总部的COO、执行委员会(包括全球销售、合规、法务等各个部门的负责人),做一个半小时的电话会议(Executive Steering Committee Management Call)。虽然我也曾经认 为没有必要这么密集,但是运行一段时间后,现在我发现这个电话会议是有价值和必要的:让总部更加了解我们工作每一步的推进,才能让他们逐渐了解中国市场到底是怎样。”刘强强调,只有透明、直接的交流,才能最大程度建立信任。而PTC务实的工程师文化,也使得这种密集的沟通非常容易获得共识,他承认,近期推出的众多符合中国本土市场特征的市场和营销政策,就是通过这样的会议取得了总部的支持。

眼前的肉和远方的诗

从 2010年开始,关注“产品生命周期”的工业软件进入了自己生命周期的后半段。无论利润率还是市场增长率,都使得所有该行业的厂商开始投入更多的关注来培育未来的商业价值。

此时的 PTC将物联网作为自己未来的方向,并一心将自己从一个“软件提供商”转型为“技术提供商”。2013 年底,PTC 用 1.12 亿美元收购了物联网平台供应商 Thingworx。一年后,推出了 PTC Iot(internet of Things)解决方案。

但直到今天,面对占财务收入一半以上的传统 PLM 业务,PTC首先就要从指导思想上解决:如何在维持现有PLM业务的持续稳定,保证公司能够拥有一个良好财务状况的同时,持续与市场上不断涌现的物联网系统提供商竞争,确定自己在物联网领域的领先位置,在未来的市场疆界划定 PTC的标记?

“传统业务,CAD和PLM,其实是一个三分天下的市场格局。虽然偶尔市场上会有一些波动,人员流失等,但这都不足以形成一个根本性的,突破性的改变。”刘强承认,此时加入PTC 是一个好的时机,因为传统业务虽然难以形成突破,但到目前为止依然处在平稳状态;同时,刚好度过了市场的概念培育期的物联网市场则表现出一种蓬勃的蓄势待发,正在进入市场指数型增长期。这刚好为 PTC提供一个非常大的机会,“无论是PTC 全球还是PTC中国,都是它最大的机会,因为现在我们刚好处在一个我们要领先于传统的竞争对手的一个时间点。从市场的反馈上看,我们至少领先对手两年以上的时间。”

因此,对传统业务,在维持了原有的销售体系和团队的基础上,刘强从销售方式入手,以稳定这个市场能够保持一个持续稳健。“我向整个

营销团队强调了两点:第一,要协同;第二,简化。”刘强强调,在一个充分竞争的市场中,单打独斗的销售模式已经过时,现在更多应该强调价值销售。同时,通过对公司运营流程的简化,尽量将整个公司的重点,聚焦在能够有效提高效率的工作上,尽量避免不必要的精力分散。

同时,对于物联网的整个市场态势,刘强也做了深入的研究。在刘强的认识当中,工业物联网、工业云平台,实际都是同一个概念的不同表达,因为从逻辑上看,这些理论都可以分为四个层次:设备层、数据连接和传输层,平台层,应用层。

其中,设备层主要是两类提供商,一个是智能化设备供应商,如传感器、PLC等,另一类是芯片制造商。处在传输层的提供商,有一类是网络供应商,例如思科、新华三、华为等,另一类是电信运营商。在这一层,主要是解决数据传输和连接。而 PTC Thingworx则处在平台层。在这一层当中,由于厂商众多,所以大致可以分为两类应用场景,一种是 Scp(smart Connected Product),还有一种是 Sco(smart Connected Operation)——前者强调智能设备的远程互联;后者则强调在生产制造场景当中的设备智能联结和操作。至于应用层,则是在平台层之上,针对各种细分的应用场景所做的各种智能化应用。

“目前在市场上没有任何一家公司的产品能够覆盖所有的四个层次,在这四层当中,最关键的两个层次是连接传输层和平台层。”刘强认为: “PTC最主要的竞争优势,就在平台层”。

基于这样的认识,刘强认为要加速PTC 在中国本地市场的物联网竞争优势,有两个举措需要马上动手:第一,既然物联网涵盖的范围如此丰富,那么作为在其中某个方面具有优势的产品,最能迅速扩大优势的做法就是从产品的角度与其他产品联合,从而形成一个更加完成的四层物联网架构。尤其是与本地的合作伙伴采用多种灵活的策略展开深度合作,进而形成一个更利于自身发展的生态。第二,建立更多的样板用户,让目标用户真正了解PTC所提供的物联网解决方案所能提供的价值。

刘强的建议在与总部高层定期的电话会议当中得到了认同和支持。其中有一个小细节:在讨论与中国本土公有云提供商合作时,总部相关负 责人认为,这会增加公司相关的人力和成本投入,从目前中国市场的情况看,投入和产品并不匹配。但是刘强坚持认为,在中国市场,公有云模式必须落地:“要么放弃,要么落地,这不是一个时机的问题,而是选择怎样的时间点。”刘强向笔者乐观地表示,经过很多轮的沟通,“可以说现在云落地的计划已经在实施过程当中,因为这是必须要做的,没有任何疑问。”而实现的方式,也包括与中国本土的公有云提供商共同成立合资公司这种最彻底直接的方式。

写在最后

刘强身上,有一种与以往PTC中国区领导不一样的气质——虽说是强调销售的狼性文化,但是工程师文化的PTC,以往的地区领导人或多或少具有一种学院风格,不露锋芒、谈吐内敛。但是刘强不同,他从不刻意回避尖锐问题,而且对自己正在做的事和将要做的事,不带一丝犹豫,显得更多了一分霸气和自信。

这就使得采访刘强的过程是一件令人愉快的事,健谈还在其次,关键是其对行业、技术等研究非常精透,总是能够将各种市场现象、技术动态梳理得非常清晰、到位。

同时,采访刘强也是一件让人疲惫的工作,不仅是因为你要时刻跟上他的思路,而且由于获得的信息量非常大,在后期撰稿时,总是难以取舍。采访最后,笔者问刘强:你希望通过在PTC工作收获什么?刘强说:这个问题我来PTC 之前就想过了。第一,做一个大中华区的leader,你能够去运营这样一个组织,特别是能够带领这个组织完成一次业务的转身,这对我个人职业发展是一个非常有价值的和加分的事情;第二,对于本地市场而言,我希望能够成为中国物联网行业的一个领军人物,这会让我非常有成就感。

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