戴尔商用渠道的“舒适区”

一边通过渠道分销体系把生意扩大,一边点对点做解决方案的支持,从团队建设到生态建设,戴尔在经历了一场商用渠道变革后,找到了发展的“舒适区”。

Business Times - - Company - 撰文/齐鹏

从 PC起家到成为一家端到端基础架构提供商,戴尔的成功转型也包括它的“商用渠道”。王忠,这个在 IT 行业超过20年经验的“老兵”是戴尔易安信副总裁兼大中华区商用渠道总经理,也是让戴尔在商用渠道焕新生命的关键人物。

“戴尔是敢于革新自己,并且定位非常明确的公司。”在王忠看来,吸引他在戴尔工作的最大原因是,看到戴尔能够通过不断收购和内部变革,朝着自己锁定的方向大步前行。他希望用自己在IT渠道方面的经验和影响力,帮助戴尔完善商用渠道。一边通过渠道分销体系把生意扩大,一边点对点提供解决方案支持,王忠只用了短短半年时间,就让戴尔的商用渠道发展进入“舒适区”,也扫清了戴尔转型途中的障碍。

从“适应”到习惯,再到精进

用不断学习英语和打高尔夫球来调节自己的节奏,如今,王忠已经把工作和生活安排得井井有条。

戴尔有着高效运营的企业文化。“刚开始我很不习惯。”王忠每周都会收到一摞表格,表格里是过去一周整个业务的进展情况,“几十页几乎全是数字,从表格里可以审视自己的业务,也非常容易发现业务问题。”王忠逐步发现,这正是戴尔的 竞争力所在。

另一件需要王忠适应的事是戴尔开放的文化,“本以为只适合领导层讨论的话题,也可以开放到面向所有管理层甚至与整个员工团队讨论。”对王忠来说,所有这些需要他“适应”的事情都对他具有非常大的吸引力,他开始越来越喜欢这种直接、开放、高效的沟通和工作方式。

直销模式让戴尔在PC时代所向披靡,但是转型后的戴尔却看到了直销的局限性。王忠上任前戴尔曾在十年间更换了几位商用渠道负责人,尽管他们对戴尔的商用渠道体系贡献了很多经验,但是仍不能满足转型期的戴尔对市场覆盖的渴求。

王忠到来之后,开始全身心投入商用渠道团队的打造,他向团队表示:“我能够很快适应戴尔的文化,而你们也要快速适应我的渠道策略。”经验老道的王忠从建立渠道体系着手,让销售人员对渠道销售方式进行改进。

起初,团队的很多成员不适应新的调整,陆续转投别的部门。对留下的人,王忠耐心地教导他们如何做生意、如何完成任务、如何与其他部门协作。当看到商用渠道团队开始创造出一系列成绩的时候,那些曾经转投其他部门的同事又心甘情愿地回来了。王忠开启的是一轮自上而下的

变革,团队里每个人都被赋予新的使命,在他们看来,王忠赋予了他们在戴尔“创业”的激情。

团队基础打牢之后,王忠开始加固上一层。在进入戴尔三年的时间里,王忠陆续引入五位业界精英,这些精英在IT渠道方面都有超过15 年以上的经验。“引入的每个人都经历6轮面试,大中华区总裁黄陈宏博士也亲自参与选拔人才。”王忠表示。

王忠对人才的重塑,为转型中的戴尔奠定了坚实的商用渠道发展基础。

“分销+解决方案提供商”:互补共生的法则

没有哪一种渠道体系一通百通,必须结合自身的特点和不同的发展阶段。在王忠看来,当下让戴尔商用渠道发展进入“舒适区”的模式是分销+解决方案提供商。

前者是从总代到区域的核心渠道、再到用户、或者由总代到区域的核心渠道、到当地小的系统集成商、再到用户;后者被称为解决方案提供商,有自己的技术能力和对客户应用场景的洞察力,他们将戴尔易安信的产品、服务、解决方案加上自己客户化定制后的解决方案提供给用户。

两种渠道各有特点,分销体系强调的是“广”,扩大覆盖面;解决方案提供商则是“深”,深入地服务客户,结合客户需求提供定制化的软硬件解决方案。

三年来,分销体系的变革给戴尔带来了业务的倍速增长。在中国市场,戴尔通过分销模式覆盖了超过 2000个城市,有些地级市、县级市的市场,渠道商很小,它很难和戴尔直接做生意,所以分销渠道体系起到了重要的作用。

在商用渠道变革过程中,王忠最大挑战在于渠道合作伙伴对厂商的信任。因为在不同的地区、不同的领域,戴尔在跟他们合作过程中有一些调整,让他们没有感到足够的信心。没有信心,他们就不敢投入资金和时间。

当事情一件一件完成,目标一个一个实现的时候,大家开始转变看法,王忠重新建立起与经销商之间的信任。“分销这种模式在过去20年被市场验证为一种可行的模式,但是不能机械地理解,要看利用渠道去解决企业什么样的问题。我的作用就在于根据每个渠道体系销售的产品特点和差异, 去重新组合商用渠道。”王忠表示。

多赢:商用渠道的生态建设

戴尔的商用渠道合作理念很明确:简单化、可预测、可盈利。

王忠认为,好的渠道生态需要一些流程、机制、工具去实现,要让合作伙伴感觉到合作是很简单的事情,并且让他们看到自己的投入会换来怎样的回报。

能者多得,戴尔商用渠道体系有着明确的分级制度,最高级别是钛金级,不同的级别对应不

同的收入。戴尔给商用渠道首先是价格支持,然后根据业绩有差异化的返点。王忠表示,戴尔有极其复杂但绝对有激励作用的计算公式,合作伙伴只要完成某个级别的业绩,就能通过工具自动计算出自己拿到多少返点。

除了激励措施外,商用渠道生态建设最大的难点在于戴尔自身的变化。转型中的戴尔,从PC和服务器业务迈向网络、存储,如今已经成为企业向数字化转型全面端到端解决方案和服务提供商。如何把价值传递到终端,这需要戴尔在商用渠道生态建设上不断调整,并且让合作伙伴能够适应这个变化节奏。

如今,戴尔在中国的商用渠道生态系统发展得很快,已经成为全球渠道策略和端到端解决方案在中国市场落地的关键。合作伙伴们会主动配合做各种新产品的客户测试。一方面他们迫切希望满足用户更多的需求,另一方面新产品的返点很高,对他们回报大。王忠举例,Vxrail超融合解决方案是一个全新的产品线。它采用戴尔易安信最新的 Poweredge 服务器,预置了源自Vmware的虚拟化软件和戴尔易安信的全套数据保护软件功能,不但能够简化安装、加速部署和提高运维 效率,还能够帮助客户降低总拥有成本。渠道合作伙伴对新解决方案学习掌握很快,帮助Vxrail超融合解决方案在中国迅速落地的同时,也提升了渠道合作伙伴自身的技术实力。

与此同时,戴尔并不想给合作伙伴传递出的印象是一家只关心赚钱的公司,更希望将戴尔优良的企业文化传递给他们,与他们建立互信并共同进步。几个月前,王忠与渠道伙伴开始了阿拉善植树和保护青海湖环境的公益活动。王忠说, “我们给他们传递的是,戴尔是一家有理想和社会责任感的公司。”

王忠表示,在中国改革开放40周年、戴尔进入中国 20周年之际,戴尔已开启“在中国,为中国”戴尔中国 4.0+新阶段。面对数字化浪潮对各行业带来的颠覆性改变,戴尔科技集团作为数字化转型的实践者、领导者和前瞻者,将汇聚集团的综合实力,进一步深耕中国市场,持续履行本土化承诺,以领先的科技力量,丰富的实战经验为客户保驾护航,在数字化转型的道路上,与渠道合作伙伴一起,砥砺前行,共赢数字化未来。

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