后疫情时代的企业数字化

“前段时间，网上看到一个段子说：一个问卷调查中的一个问题是：谁是企业数字化转型的领导者？选项有：CEO、CIO还有新冠疫情？”陈勇， Gartner研究副总裁日前接受采访时强调，虽然这明显是一个笑话，但是其却反映了一种业界普遍存在认可的共识：虽然新冠疫情对全球的社会生活和经济发展造成了非常大的打击，但是对CIO 来说，却可以说是“整个职业生涯中一个最重要的、甚至有可能是唯一的一个机遇”：其能够使更多的企业管理者有机会真正认识到传统IT和数字化新兴技术对于企业现实业务的价值，从而在企业中建立起推动和加速企业数字化转型的合力。

日前，Gartner 又如期发布的《2021首席信息官调查报告》。今年参与 Gartner 调研的企业CIO有 1847名，来自于74个国家。所有企业的销售额总和为 4.7 兆美元，IT支出为 850亿美元。“通过调研数据我们发现：在 2020年，企业的数字化成熟度水平正在加速发展，其中达到成熟水平的企业比例，已经从2017 年的 17%，2018 年的33%、2019 年的38%，直到今年的48%。也就是说，几乎一半的企业数字化已经成熟了。”陈勇所谓的“企业数字化成熟度”，是Gartner 根据企业的数字化转型程度而划分的六个阶段：第一个阶段是完全没有数字化；第二个阶段是已经有了数字化的一些愿景；第三个阶段是已经开始开发一些数字化的解决方案；第四个阶段是已经开始交付数字化的解决方案；第五个阶段是数字化已经开始规模化；第六个阶段是数字化已经开始收获成果，并且开始更加优化的阶段——其中，前四个阶段是企业数字化成熟度的“启动”水平；后两个阶段是企业数字化成熟度的“成熟”水平。

从数字化新兴技术到企业数字化业务转型，显然还需要足够的实践，才能建立一种可以借鉴的方法论和成功模型。在《2021首席信息官调查报告》中，结合新冠疫情的影响，以及统计数据的分析， Gartner对企业数字化成熟度较高企业的经验进行了汇总，总结出了四条在2020特殊情况下的“数字业务加速”策略和特征，分别可以总结为：开拓新方式（Win Differently）、释放潜能（Unleash Force Multipliers）、明确阻碍（Banish Drags）和重新分配资源（Redirect Resources）。这种具有普遍适用性的总结，对于众多企业来讲，应该具有一定的启发性。

“中国信托银行是台湾的最大的银行之一。他们五年前开始做数字化，抓手是客户体验——通过客户体验来促进数字化。新冠疫情让客户的行为方式发生较大的改变，以他们的保险业务为例，以前如果客户要理赔，客户需要到医院里面去拿病历卡、病历的信息，然后拿到保险公司来办理理赔。因为新冠疫情很多人并不愿意亲自跑到医院里去，所以他们基于区块链的解决方案就派上了用场，同时中国信托银行的企业文化也转变成为愿意承担风险的文化。”陈勇结合调研数据分析认为，疫情改变了用户的需求，因此对于众多的企业而言，顺应用户需求的改变，采用数字化技术开拓新的服务用户的方式，就成为一种不得不做的选择。

而对于所谓“释放潜能”，陈勇认为所谓的潜能和潜力，不仅仅来自于企业自身的业务层面，更是来自于包括人才、组织架构、工作方式，尤其是企业文化等方面的潜力，通过数字化方式和手段，

将有可能得到最大程度的发掘，最终让企业的业务得到“脱胎换骨”般的优化和改善。他举了英国的卫生服务部门NHS Digital 为例：作为一个保守的政府机关，NHS Digital 不仅非常保守，而且文化也很官僚。因此在以往的数字化转型过程中，推进一场困难。用NHS Digital 的首席信息官的话说：就像是在举重。这也导致了在疫情初期，才用了非常古老版本的软件来统计病人数量的过程中，NHS Digital出现了非常大的纰漏，导致英国统计新冠疫情人数漏掉很多数据。

“所以他们从企业文化开始着手改变工作的作风，取得了一些成就，包括远程的诊断，通过物联网来监控病床，以及医疗病例的流转……这些事情他们已经规划了好多年，但都没有执行。新冠疫情的到来，让他们完成了上述转变。”陈勇认为，新冠疫情给了NHS Digital 释放潜能的机会，而数字化技术给了NHS Digital 真正的业务能效提升。

事实上，无论是“开拓新方式”还是“释放潜能”，对于企业来讲，都是一种用突破的方式，去适应新环境，是一种积极改变的“有所为”。相对来说，“明确阻碍”和“重新分配资源”，则是要求企业的首席信息官和管理者，分清主次，制定更有针对性的策略，“有所不为”。

“明确阻碍，就是我们建议CIO要按照事情的分类来决定自己的工作，即创造价值的事情、不得不做的事情以及其他事情。”陈勇强调：如果把CIO的工作分成三大类，第一大类是能够给企业创造价值的部分，那么就需要CIO将这部分工作最大化；第二类工作是不得不做的部分——如果没有这部分可能会出问题，但是也没有什么价值——对于这一类的工作，就要尽可能减少投入；第三就是其他全部工作，就都不要做了。实际上这既是对 CIO工作投入的量化标准，同样，也是CIO 对数字化技术选择实施的判断依据：最大化能够带给企业现实业务增长的数字化投入，减少可有可无的数字化投入，杜绝无效的数字化投入。“重新分配资源就是CIO要把钱用到关键的地方，让资金产生价值。”陈勇说。

写在最后

“作为一次百年一遇的全球疫情，企业应该考虑的问题应该更关注企业自身能力的提高，和自身核心竞争能力的提高。”在采访中，对于笔者比较关注的问题：企业用户在后疫情时代重构业务价值链的过程中，该如何规划自己的IT能力，才能防止下一次再遇到类似突发情况时，不会像这次一样对业务失去足够的控制能力？陈勇认为，无论是从企业数字化价值的长期性，还是从投资回报的角度看，企业都不该从这个角度考虑问题，而是应该自身业务的角度出发。“企业的核心竞争能力有不同的方向：有的企业核心竞争能力是产品领先，这与疫情关系不是特别大，比如苹果，疫情影响的是供应链或客户消费能力，但不影响其核心能力；另外一类企业的核心能力是客户体验性，那么企业就要判断：客户的行为是否为永久性的改变，或只是暂时性的改变。如果是永久性的改变，那么就应该在这方面做出投入，用IT手段在各方面进行改变；但如果客户的行为是暂时性的改变，从体系架构的角度讲，企业的着眼点就应该是从体系架构上做相应的投入，使自己的体系架构更加敏捷，使企业能够适应客户行为的快速切换，能够适应临时调整的业务方式。

“企业要先确定自己的核心能力是什么？这个核心能力跟疫情有没有太大的关系？或与未来可能的疫情有没有太大关系？然后再来规划和制定自己的 IT投入。”陈勇说。