黄志明：带领思科中国“做加法”的新掌门
2020年，对于每个人来讲都是一次难以忘记的“经历”，人们在其中不断调整和改变自己，以适应各种突如其来的秩序重建。只是在这其中，有些人的改变是单纯个人的，而有另外一些人的“改变”，却有可能产生更大范围的影响。
黄志明在 2020年所经历的“改变”，不仅仅是在疫情肆虐的上半年只能居家办公，因而比以往有更多的时间陪伴家人；而是在 2020 年 8 月中旬，思科发布了一条重要任命：任命黄志明为大中华区首席执行官（CEO），全面负责思科在大中华区的业务发展、战略规划和运营。
黄志明早在 2005年就加入思科，曾经担任思科大中华区首席运营官，负责战略规划、日常销售运营和服务销售工作；也曾经作为思科大中华区大客户团队总经理，负责管理中国金融服务、制造、能源和运输等行业的大客户，并且在商业、服务销售部门、分销以及其他关键业务领域都担任过领导角色。对他来说，这一“改变”似乎是水到渠成的一次职业升迁。但是，如果考虑到2020年“特殊”的市场环境、“恶劣”的贸易局势，以及思科自身业务转型已经五年，此时正是思科业务转型在中国落地推广的关键节点。那么，黄志明的这一次身份的改变，就不仅仅关乎其个人的职业生涯，其作出的业务规划和战略部署，还将关系到思科战略是否能够在中国持续推进，更关系到在未来中国的IT产业，思科将如何持续发挥自己的影响力。
一个和四个
“经过5年的不断推进，到现在为止，思科有了一个清晰的转型方向：希望转型成为一家提供以SaaS方式提供软件和服务的公司。”2020年底的一天，黄志明接受了笔者的采访。话题从思科自身的战略转型开始，因为这可以称为是思科当下和未来一段时间，所有技术、产品和业务的核心，是讨论思科的“一个基准点”。
事实上，虽然早在2012年思科前传奇首席执行官约翰·钱伯斯就开始计划要把思科“从网络设备硬件厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商”，但是真正从技术、产品、服务，甚至企业业务模式等全面开始尝试做彻底的转型，应该是从 2015年罗卓克就职开始。到2017 年6月提出“基于意图的网络”（Intent-based Networking）愿景，实际上思科已经完成了从技术到产品，从硬件到软件，从网络设备到云服务的整体转变。
从思科的官方网站上可以了解到，思科的产品构成，既包括传统优势的网络交换机、路由器、无线和移动网络等硬件设备，还包括软件产品、安全产品、协作产品、数据中心产品、分析产品，甚至是视频产品和物联网解决方案等……然而，众多的产品线，难免会让用户一时很难对思科目前的产品架构有一个更清晰和全局的认识。
“我们目前的业务可以分成四个组成部分：重新定义应用、保护数据安全、基础架构转型和赋能团队。”黄志明从思科产品和解决方案的能力维
度，给出了一个官方权威的思科产品分类划分的全局“地图”——思科能够为企业提供的四个方面的能力。
黄志明谈到了思科在2017 年斥资 37亿美元收购的应用性能管理（APM）平台 AppDynamics 和近期一系列相关的收购，“思科不是一家可以直接提供企业应用的公司，我们为企业用户提供的是一个平台，一个可以帮助企业以全新的方式定义各种应用的平台。”黄志明强调思科实际上是希望能够为企业用户提供一个能够跨越公有云、私有云和数据中心，实现联接，可以确保数据安全的企业应用平台。很显然，这不是通过单一产品就能够实现的。如果非要具象到产品，那么这一平台可能会涵盖思科包括网络硬件、软件、安全、可视化分析等众多产品的组合。
“关于安全，思科实际上已经做了十几年，但是以前我们都是通过硬件来实现的。”对于思科来讲，对于安全解决方案的构建，除了思科多年来在网络基础架构上的深厚技术沉淀外，还得益于思科一系列大手笔的收购：从 2013 年以 27亿美元收购网络安全公司 Sourcefire 开始，在接下来的几年当中，思科连续将包括 ThreatGrid、Neohapsis、Lancope （Stealthwatch）、OpenDNS(Umbrella)、Portcullis、CloudLock、Skyport Systems、Observable Networks、Duo Security……在内的安全公司收入囊中，2020年初还传出思科即将收购 FireEye 的消息。而从思科收购的公司不难看出，思科实际上是想要建立起一个涵盖威胁情报分析、安全大数据、云安全、物联网安全、安全服务等全领域的安全体系。“思科致力于为企业提供高效、一致、不限地域的安全防护，这也就意味着，无论企业用户在世界上的任何一个角落，都可以得到同样标准的安全能力。”黄志明说。
基础架构，被黄志明称为是“思科的老本行”。但是如今思科希望在以往自己传统优势的领域寻求某种突破，“现在我们要构建一种可扩展的新一代基础架构：从我们以往积累的知识和经验，一直到芯片、架构。”2019 年 12月，思科宣布推出了 Silicon One——一款思科用了5年时间打造的芯片架构，被认为将成为未来网络的通用基础，可用于构建各种形式的模块化和固定式的交换机和路由器。“这是一个开放的基础架构，思科将提供给OTT合作伙伴，他们可以基于思科新一代的基础架构，去构建他们的网络，软件应用以及云应用。”黄志明说。
四个部分当中最后一个部分“赋能团队”，强调的是以思科 Webex为代表的一类团队协作解决方案，“不久前在北京召开的中国发展高层论坛，就是用的思科 Webex会议服务。”黄志明认为，思科协作解决方案最大的优势在于安全性。
而对于思科业务构成的四个部分，黄志明强调： “未来思科所有的尝试都将集中在这四个方面，而且思科能够为企业提供的这四个方面能力，也将是在同一平台上，彼此融合在一起的。”
加法理论
不能否认的一点是：在技术和产品层面，从单纯的硬件厂商转到软件和服务的提供商，相对来说要容易一些；而在业务逻辑和商业模式上实现这种的改变，由于会涉及到更多与企业管理方式有关的改变，显然更难。
针对在中国市场的拓展，就有几个显而易见的难题需要解决。第一，从硬件提供商转型为软件和服务提供商，从商业逻辑上讲，实际上改变的是思科与用户之间的关系：从以往销售硬件和软件许可权的买卖关系，变成以 SaaS订阅方式和提供服务为主的服务关系，需要思科能够提供更多的以服务为主的业务形态，这是否意味着思科需要重构自己业务能力范畴？第二，在强调生态圈的IT行业，绝大部分业务都需要合作伙伴的思科，在业务发生根本性调整时，该如何迅速构建起一个能够适应新业务的合作伙伴体系，进而在本土市场建立一个相对稳定的生态圈和市场控制能力？第三，以往思科的硬件往往由于价格的问题，常常被定义成专属大型企业的产品，那么当更容易获得的SaaS软件和服务成为业务主要构成部分后，显然中小企业也将成为思科业务转型后重点关注的目标群体，此时，思科该如何转变自己的业务拓展方式，在持续服务大型企业的同时，兼顾数量庞大的中小型企业呢？
曾经领导过中国市场服务部门、渠道部门和中小企业部门的黄志明，对以上三个问题的答案是一样的：通过做加法来实现思科业务转型的市场拓展。
“思科虽然以往是专注在硬件方面，但是与当时市场上其他的硬件提供商还是有很大的区别的。”黄志明认为，关于与用户建立一种“服务关系”，这对于思科来讲并不陌生，因为思科原本的网络业务，就需要为用户提供包括设计、实施和维护等在内的高