我怀疑京东神秘部门Y，悟出智能 供应链真相了
刘强东有几个问题，你能不能帮着出主意：天下武功，唯快不破，手快有，手慢无，能在京东主站秒杀，都是侠客。秒杀商品一年365 天可重复，但不能经常重复，因为消费者容易对打折疲劳。
问题来了，请帮忙从京东500 万 SKU 的商品中，选出 3000 个 SKU的商品参与秒杀。全年日日如此，截止到每天中午12点之前。你建议刘强东选哪些商品？
据说，没有一头驴，能活着走出河北。一位爱吃驴肉的保定朋友，在京东买了一个五香驴肉熟食礼盒，时效好，成本低，送到他家。地图上看，河北保定，距离北京和石家庄的仓库都挺近。问题来了，驴肉礼盒下单啦，你建议刘强东从哪个仓库发货？
后疫情时代，药品、医疗器械、保健滋补的销量就没有稳定过，忽高忽低，有了零售药房和在线医疗健康服务，这类商品的种类数量也大涨。以前一个人管 10000个商品，现在一个人管15000个商品，涨了50%。问题来了，顾得了卖货，就顾不了进货。人不是机器，管不了这么多数量的商品。你会建议刘强东怎么办？
这些问题，是刘强东的难题，也是京东员工的难题，KPI，OKR，绩效，奖金，收入，也关系几家上市公司的股价。
做生意，从简单粗暴的奔放玩法，到了要思考战略、步步为营、精打细算的时候了。京东也一样。管理指标有几百个，不能一个一个都拆开了讲（第一，文章太长；第二，需要另外收费）。
且看，库存周转天数。京东自营商品，把商品买进来，再卖出去。又进货，又卖货，所以，库存周转天数小，说明产品畅销，商品流转速度快。
沃尔玛，存货周转天数 39 天。京东，31.2天。
供应链几百个管理指标，刘强东都要极限数字。怎么挑战极限呢？这是一个好问题，可以开始讲一个好故事了。
有三点：故事的背景是什么？是谁的故事？他们干了什么事情？故事背景前文带了一嘴，我们中国的企业，向管理要效率，要了很多年，毫不意外地，向量化、自动化靠拢。
另一点，企业内部闭门造车的创新已经很困难了，要更多外部的人一起创新。供应链上就会讲，和上下游一起创新。从一开始，供应链就没给自己起个好名字，耽误了大众的认知。明明是网状的，比链状复杂，还不如叫“供应网”。 在北京亦庄开发区的京东大厦，保安可依据一个人说不说得出“十节甘蔗”，判断一个人的身份——访客或者员工。这十节甘蔗，是创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后。
眼神不好的，也看出来了，这就是供应链。花了十几年，打造了供应链，未来要做的，就是死扣供应链管理指标了。小问题，能解决，多派几个能力强悍的人。
但是，“供应链痛点”就不一样了，连根拔起结构性的痛点，要出动好几个部门。
更可怕的是，不是公司内部问题，是上下游传导来的“痛点”。 牵扯到公司以外了，有人会说，这又不是我的锅。每个人都耸耸肩，两手一摊，这个事就黄了。
如今，京东自营90%的订单，在24 小时内送达用户。网购不是外卖，全靠小哥两条腿跑得快。
从快递小哥往供应链上游数，建仓储网络，每加一层，加 1.4倍的钱。仓库不能空着，铺满仓库的安全库存，是货，也是钱。没办法，这么玩，就是到货快。
胡浩，2014年进入京东零售平台部。那时候，做智能供应链这件事的思路，还是个小萌芽，按胡浩的话说，就是：“只有一件事最重要，就是供应链的效率。”胡浩洞察力很强，三言两语就能抓住事物的本质，复杂的东西，经他一点拨，醍醐灌顶。
智能供应链，要有供应链专家，还要有人工智能专家，一个都不能少。胡浩的工作和大名鼎鼎的袁和平有点像，电影《黑客帝国》的武术指导。在胡指导的带领下，第一代智能产品的研发开始了，叫“自动补货”，是一个CEO级的项目，刘强东都来站台了。暗地里，胡指导招兵买马，藏了一批秘密武器一样的特殊人才。 有多特殊？有多秘密？顺丰科技、滴滴、美团，甚至华为诺亚方舟实验室，也都隐藏着这样的高手。人群中，衣着朴素，毫不起眼。实则，很多人是海归毕业，博士学历，解得一手好方程，编得一手好代码。
他们就是运筹优化工程师，首先他们是算法工程师，意味着用各种算法，解决实际业务场景中的问题。实际问题比实验室问题，约束更多，条件更多，限制更多，也更难。
这句话背后，包含了三种高含金量的罕见技能。首先，运筹学（在抽象中，建模与优化），将实际问题化为一个优化问题的求解。
其次，大数据与人工智能（数据分析、数据挖掘、深度学习）。运筹优化和人工智能，这两个领域之间的交叉研究也多。交叉学科，与传统意义上的跨学科不一样，要打破割据，做彻底联合的努力。
这样的人才很稀少，人力资源客客气气地说： “你等一下，胡浩亲自来，吸（劝）引（说）你。”即使这样，也一崽难求（库存优化方向、智能预测方向、收益管理方向、履约决策优化方向）。
为什么？ 粗算一下体量差距，我们看看知乎 APP话题关注人数，运筹学约 1.7 万左右，机器学习约 100 万，人工智能约 140 万。 换句话说，胡指导带的团队，是热门（人工智能）里的冷门（运筹优化）。 2016 年 11 月 24 日，零售平台部改名叫Y了，放了一堆酷学历、硬科技背景的人。
据说，Y已经是整个京东高学历人群密度最高的部门。 对，就是未知数XYZ 的Y。 胡指导作为研发带头人，常说：“智能化是终极目标，但是，我们要沿着规则化、线上化、自动化、智能化分步走，离开了业务专家knowhow（技术诀窍）的智能产品，是没有命活下去的。”胡指导说的“没命”，就是技术再酷，用起来才算数。
团队当中，有两位博士，一位叫康宁轩，一位叫戚永志。
他们分头在两款不同的智能产品上不断努（脱）力（发）。日历翻到了2017 年 1月，京东坐拥规模庞大的物流基础设施，本可高枕无忧。但是，预见到了一个糟心事儿，配送站选址，怎么让配送更高效？
康宁轩是清华大学管理科学与工程专业博士毕业，他作为高级算法工程师，也很早就开始琢磨“配送站智能选址”。 听上去，这个和房地产的逻辑，有些类似。
最重要的就是“位置”，“位置”，还是“位置”。
配送是重金砸出来的，选址决定配送起家的成本是多少。选址规划原本靠经验，定出个年度计划要一个月以上，耗时就不说了，人为犯错的成本还很高。那么，如何科学可量化站点选址？
胡指导敲敲桌子：“重点是，成本和效率。”项目的开头，如果能把物流配送的最后一站，全部拆了重建，重新规划，倒是简单了。 这样做，你试一试？ 一群穿红色衣服的京东快递小哥把
你办公室团团围住了，他们可能会嚷嚷：“是谁，是谁强迫我们站点搬家？站出来。”康宁轩博士用脚指头也能想到，这么干不行。
于是，只能从现有系统，过渡到更高效的系统。可是，算法的可优化空间受到极大限制。一来，京东的配送规模非常庞大。二来，业务同事列出一堆的业务限制。满足不了这些限制，你就走。康宁轩博士说起话来，文质彬彬，他平静地说：“这样导致优化模型中存在大量的变量和约束，给模型求解带来挑战。”对于这点，我专门电话请教了申作军教授，他是美国加州大学伯克利分校教授。
申作军教授开启一语道破天机式科普。原来供应链的痛点，和“单身狗”的苦恼一样难解。求天，求人，还得求缘分。就像《时间简史》不“捡屎”，康宁轩博士也不管“猿粪”，他和团队要做“智能建站”。
于是，建立了一种多周期设施选址的混合整数规划模型，设计了一套高效求解算法，以年作为规划周期，为配送系统制定每月站点调整计划。所有的智能都会和人脑有终极一战。“智能”做不过“手工+经验”，那就下岗吧，胡指导的面子也不是砧板。最后，康宁轩博士赢了。和人脑比较起来，智能建站是一套自动评估决策的机制，仅在数小时内即完成全年的站点位置规划。
康宁轩博士自豪地刷出一串数字，他说：“与手工计算方案相比，智能建站方案总计年可节省成本超8200万元，占网络总成本的4.2%。从终端站点到客户的包裹平均配送距离可减少20.9%，从 3.83 公里减少到 3.03 公里。”
寒来暑往，2018 年 12月，项目结束。做事一项低调谨慎负责的康宁轩博士，激动地发了朋友圈“时隔多年，又见论文录用”，恰巧被我看到了。“配送站智能选址”项目结束了，我问他：“你是啥心情？”
他说：“通过自己的专业知识，对京东现有配送网络做出优化和改进，为全社会物流成本的降低贡献一份力量，感到非常欣慰。”
那个五香驴肉熟食礼盒，送到保定朋友家里的奥数题，已经让配送站智能选址项目，把答案偷偷写给刘强东了。
挑战极限的念头一旦动了，有些人，就不可能真正放下。
胡指导想让供应链身手敏捷，越来越“聪明”，不像传统供应链，很僵化，没货只能吵架，拉车去抢货、干等枯坐。胡指导拿了一堆模型、算法、规则，直奔智能化而去，对零售业务的专家们来说，这都是上好的武器，拿来练武艺。时间回到2017年，智能补货，前两代还算顺利，第三代差点要人命。
而第三代的技术也真正走进了全球供应链技术的第一梯队。作为堂堂武术指导，胡浩搬来武林宗师申作军教授，他背后还有京东硅谷研发中心的几百号专家。
说干就干，2017 年 12月，常年在美国的申教授坐到京东办公室里了。胡指导和申教授一拍即合。 申教授说：“我为拥有最全面数据的零售供应链和最有挑战的供应链问题，而来。”陈磊是2014 年 9月底进入Y。
陈磊的特征很明显，随便扫两眼就知道，他已经修炼到了研发人员的第十级。从入门到颈椎病，必看《颈椎病康复指南》。
表面上，办公桌摆了十盒通络祛痛膏；背地里，他还要去针灸。智能补货有多难，不消多说，你看这个项目，上了多少大神。申作军教授、胡浩、陈磊、戚永志博士等研发团队的一帮人，天天在一起，几个月后，他们有了一个共识：
“用机器学习的方式来解运筹的问题，而不是用运筹的问题来解一个机器学习的算法。”当你面对面听到这句话时，仿佛能看见，胡指导带着研发团队，齐刷刷擎着雨伞，从漆黑的暴风雨中，快步走出，伴着电闪雷鸣，霸气逼人。
胡指导很清楚，老的方法已经把效率提到了极致，前进一步都非常困难。
申作军教授是这个项目的学术带头人，我常常缠着他请教：“有一个小问题，结合供应链，运筹优化问题的难点在哪？”申作军教授先否定了“小问题”的说法：“这可不是小问题哟。”接着，他又回答道：“难点在于，信息的不确定性和缺乏有效的求解算法。”你知道人类最大的武器是什么吗？是豁出去的决心。
最艰难的不是开头，是重建，因为那是另一
种形式的开始。火云邪神，没有出手，京东自己动手，震碎筋骨，重新生长，打通“智能”的任督二脉。为了“效率”，哪怕把整个公司的流程都改了。
2020 年 2月，自动补货系统，正式下单，总感觉缺个仪式，就好像新娘要揭开红盖头。没想到，这个“红盖头”是被运筹与管理领域最权威的一批专家，掀起来的。
一位从美国留学回国的算法专家，原本还在犹豫要不要接另一家公司的offer，看见这篇论文立刻说：
“马上办入职手续。”出发时，这一切，根本无法想象。
胡浩感慨：“你要是问我当时的心里话，我都不认为智能补货有成功的希望。”算法预研在2019年，那时候的胡指导，卑微极了，智能还是智障，都解释不清，只能从小做起，从“给人建议”起步。不是每个瞬间都充满鲜花、掌声、香槟和庆祝，谁都必须经历这些低谷。
那时候的胡指导，哪敢想象以后还有自动下单，智能托管和超级自动化。科幻电影看个100部，也编不出来。 2021年，谁也没有想到，“自动补货”的下一个阶段“智能托管”，说来就来。因大流行肺炎，人类付出巨大代价。
2021年，自诩万能的生物，无奈承认，这病难以彻底从这个星球上根除，还时不时窜出来吓唬人。供应链里，一个决定决定着下一个决定（这不是绕口令，严肃理论叫做牛鞭效应）。技术改变了传统的供应链。供应链，从靠人脑分析总结，向智能化过渡。这个过程是缓慢的，需要耐心。然鹅，大流行肺炎一来，全行业翻了天。供应链，快步迈了几大步。
京东集团副总裁、京东健康CEO辛利军曾表示：“往前算 20年，都没有什么力量能像这件事（新冠疫情）一样，改变了人们的健康消费和看病买药习惯。”单单谈数字化，难以劝服人，布道者说一千道一万地劝传统行业，加入数字化。
可是，传统零售的采购和销售，他们不在意，也不关心。内心旁白：“跟我有什么关系。”但是，当你说到流程，这就有关系了。流程是每天、每周、每月，一定要用一定的规则去做一些事情。
这么说有点抽象，我举个例子，进货，你得下单，这就是一个必备的流程。早期，采购专家可能每天在 Excel表里导一堆数据，观测过去7天、14 天和 30天的销量。讲真，数量少还可以，用肉眼观测。
十万百万行的表格，你怎么观测。你只能边观赏，边感慨：“哇塞，公司业务发展可真快呀！”下一步，你还得计算，算未来一个月，我要卖多少的销量，结合过去7 天、14天和 30天的销量。这些计算，都是预测，算完了，去下单。
当然，还有去哪里下单，货从哪发到哪，天天这么个计算量，这里就不展开讲了。（仅京东健康就在全国范围内拥有241个药品和非药品类的专属仓库。）闹了个疫情，2020年上半年，京东健康日均在线问诊量达9万人次，是去年同期的6倍。
2020 年 618期间，慢病用药成交额同比达到了 270%的高速增长。这意味着，之前一个人管10000 个 SKU的商品，现在一个人管15000 个SKU。涨了 50%。有道是，福无双至，祸不单行。生意在大步增长也就算了，管理的精细度也在增长。采购专家心情阴郁，天色乌黑，内心在下磅礴大雨。胡指导和他的团队，伴着电闪雷鸣，又出场了。台词是：“听说下雨天和智能供应链更配？”
2021年的某个春日之晨，意见分歧和琐碎争执都已无关紧要。销售采购和研发被同一个目标紧紧捆在一起，团结在一起，决心把事办成。
方案讨论会上，弥漫着相互尊重和支持的气氛。会上坐着一位女士，京东健康供应链服务部负责人，王海华。王海华管什么呢？整个京东健康的全部库存，都归她管。多霸气。她说话做事，干脆利落，开门见山，直奔主题：“你的（智能）工具的导入是要时间的，到底用智能化工具的时候有什么样的痛点，单纯做调研和访谈是很难深入了解的。”为了率先表示诚意，胡浩拍拍胸脯说：“我外派一个全职员工，直接去你那里办公。”当时，一拍即合，