腾讯大调整

堪称伟大的公司通常具有两个特性:强大而坚固的主营业务,不断孵化新业务的能力。如果说时代红利给了腾讯前者,那么在这种红利有所消退时,后者的组织挑战将更大

Caijing Magazine - - 目录 - 文 /本刊记者房宫一柳 编辑 / 宋玮

堪称伟大的公司通常具有两个特性:强大而坚固的主营业务,不断孵化新业务的能力。如果说时代红利给了腾讯前者,那么在这种红利有所消退时,后者的组织挑战将更大

从2004年在香港上市至今14年间,腾讯控股(00700.HK)曾是亚洲最热门的股票,但这家中国互联网巨头在今年1月创下超过400港元的股价最高点之后,在随后近8个月时间里,不得不忍受40%左右的跌幅。截至10月12日,腾讯最新股价为288港元,市值距年初蒸发逾2000亿美元,目前腾讯市值约合3504亿美元,已经失去了位列世界十大上市公司的资格。

腾讯高光时刻,是在2018年1月创下股价历史新高时。这家总部位于深圳的公司成为了中国市值最大的上市公司,它还与苹果、谷歌、微软、亚马逊一起进入了全球市值前五名。

随后出现了一系列坏消息,包括游戏收入增速下降、监管部门对游戏业务的约束、部分公众对“腾讯没有梦想”的质疑、抖音等新平台用户日活量的乘胜追击、与今日头条的舆论战等。从1月23日开始,腾讯股价一路下行,进入10月后,腾讯股价连续10天下跌,10月11日盘中触及265港元低位,跌幅达7.47%,创下近七年最大跌幅。

有行业观察家强调,腾讯股价这次下跌,发生在全球股市整体下跌大环境中。10月11日,香港恒生指数低开3.1%,下破26000点,创15个月新低。 2018年迄今,恒指已跌超15%。在美股市场,Facebook、谷歌母公司Alphabet、Amazon、Netflix这四家美国科技板块大牛股的股价亦下挫6%,创2012年以来最大跌幅,合计市值蒸发1250亿美元。至此,全球八成科技股进入调整区间。

另一家中国互联网巨头阿里巴巴的股价也连跌五日,若从2018年6月创下 211.70美元历史峰值算起,阿里巴巴在最近4个月里,股价调整已接近四成,市值减少约万亿人民币。

在行业分析师们看来,同期阿里整体营收发展迅猛。2018财年,阿里巴巴集团营收人民币2502.66亿元(约合393.74亿美元),同比增长58%,创下IPO以来最高增速。据彭博报道,其最新一季营收有望创下自2013年12月以来

的最快营收增速,增速达到61%。

相比之下,腾讯的业务发展并不乐观。已发布的2018年Q2财报中,腾讯净利润178.67亿元,同比下滑2%;个人计算机客户端游戏收入同比下降5%、环比下降8%至人民币129亿元;智能手机游戏收入同比增长19%及环比下降19%。

在此背景下,腾讯推进了公司成立近20年来第三次组织大改:根据9月30日一早宣布的调整方案,腾讯的事业群将“由七变六”,原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)将被保留,而社交网络事业群(SNG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)则会被取消,同时还将新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),所有业务部门将按照新的业务群框架进行重新整合。此外,腾讯还将成立一个技术委员会,为各事业部提供支持。

在行业分析师看来,腾讯此次组织结构变化的实质,是将战略转移到“产业互联网”。此前腾讯已经朝着这个方向发展了相当长一段时间,此次组织结构重组,被业界认为只是腾讯强化并确认了新方向。

组织调整:硬仗的开始

“当大家在指责腾讯活力下降、组织僵化的时候,不要忘了这是一家已经19岁的公司。所有的大公司病都会出现。关键还是看管理层调整的能力。”一位基金合伙人对《财经》记者说。

细心的观察者发现,腾讯对组织架构调整的思路早已萌芽——腾讯每年会在年中召开一个战略会。2016年的反思主题是组织,2017年的反思主题是新技术领域的探索——这也是此次组织结构调整的核心。

经过本次组织结构调整,腾讯实际上将业务划归为2B和2C两大块,这是 长期扎根“消费互联网”的腾讯,首次将“产业互联网”放到与之相同的战略高度。

“这一举措是腾讯未来20年的新起点。这是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网。”马化腾说。

多数中国互联网从业者的共识是:互联网的增长阶段可以两个不同阶段(上半场和下半场),而我们正处于这两个不同阶段的过渡点。上半场的特点是上网用户的快速增长,带动了大量2C产品(电商、搜索、娱乐、游戏、O2O)的增长;而下半场的特点是竞争愈加激烈,大量公司开始面临增长问题。在这个阶段,公司更倾向于利用各种技术(人工智能、大数据、云计算)来提供新服务、改造传统行业,同时获得更高效率的提升。

腾讯此次调整的重点,即是从消费互联网向产业互联网与B2B的转移。新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)将过去分属于几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案等2B业务重新整合。

马化腾在2017年12月15日举行的内部员工会议中曾说,“管理上,我们面临的最大挑战是内部组织。业务上、腾讯需要更好地做好B2B。”

有观察人士认为,腾讯高层早已意识到组织结构和战略重点的变化是必要的。随着中国互联网产业下半场到来,用户增长到达瓶颈,这个变革势在必行。

在业界看来,腾讯20年来的传统优势一直是2C,广告、游戏、QQ、微信均是如此。但B2B业务的收入更直接,客户往往更加坚固。一旦建立关系,只要产品和服务质量过硬,交易将继续,收入比B2C更稳定。但不论是更为发力B段还是云业务,未来腾讯将会越来越直接地面临阿里巴巴的竞争。在旁观者眼 里,这场竞争将是艰难的。

一直以来,腾讯的组织风格与高度结构化的阿里有着较大的差别。

互联网评论家洪波撰文称,很多人认为阿里巴巴模式才代表“正确”的时候,腾讯可以走一条不一样的路,既保持小公司的灵活、敏捷、迅速,又不会小国寡民,利益板结;既具备大公司游刃有余统筹资源处理复杂问题的能力,又不会染上大企业病。关键是,得搞清楚州和联邦各自的权利和义务的边界,并遵守规则。

阿里巴巴2015年开始中台化改革,组建的“共享业务事业部”,曾极大提升了阿里内部各部门之间的协调,在很大程度上促进了内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。看起来,腾讯新组建的技术委员会具有相同的定位,挑战在于,腾讯此前并没有相关的中台数据和技术积累经验。

调整前,腾讯的架构依托于事业群制,内容、社交、游戏、广告分散。这是PC向移动转型时期,为了适应移动时代产品不同取向探索,在大公司内部构造出很多的小公司,从而让企业保持持续的活力。

但同时,事业群之间的内耗加剧:边界划定后,彼此独立、相互竞争的主体为公司无形设置了“数据墙”等部门沟通阻碍和对外统一战略战术传达。而此次事业群的重新划分,将在一定程度上缓解这个问题。

值得注意的是,尽管腾讯事业群有大幅调整,主要领导班子并没有明显代际变化,核心仍是马化腾、刘炽平、任昕宇、张小龙、汤道生、卢山。对此,积极的评价是保持管理的连续性,不同的评价则是:“换架构不换人,这一仗的基因怕是没有变。”一位基金投资人告诉《财经》记者。

从行业数据和态势上看,腾讯几乎所有业务环节都面临着激烈竞争。除了

一马当先的微信,腾讯新成立的事业群均没有达到行业第一的位置。如PCG囊括腾讯新闻、腾讯视频、快报、微视、QQ浏览器等多款产品,但都不是行业第一。CSIG面对亚马逊、微软、华为和阿里,PCG将对战今日头条,IEG面对网易。这次调整,或许仅仅是一个开始,是腾讯新一轮硬仗的开始。

腾讯忧思:约束力和创造力如何平衡

微信和游戏业务的成功,让腾讯在移动互联网时代漂亮转身,也让腾讯暂时看似“过得太舒服”了,“腾讯现在最大的问题,是作为一家产品公司失去了对用户需求的理解能力。”一位产品公司高层告诉《财经》记者。

过去几年,随着在社交媒体、短视频上接连失利,腾讯内外开始反思是否对用户需求依然有足够的理解力和把控力。在腾讯重启微视的半年内,即使借助OMG、微信的资源推广,微视仍然是百万级用户日活的产品,而其竞争对手抖音,已经获得接近2亿的用户日活。

2018年开始,一向高歌猛进的腾讯游戏业务也面临困境。2018年Q2财报显示,手游、端游收入环比双双下滑,其中手游大幅滑坡19%、端游下滑了8%。对此,腾讯控股总裁刘炽平曾给出了下面三点原因:首先,用户不再喜欢战术比赛类游戏;其次,Q2上线的7款游戏中有5款新游戏是在5月中旬后上市的;再者,Q2现有游戏的重点在运营和提高用户量,而不是货币化。8月30日,教育部等八部门下发了通知,将采取措施限制未成年人网络游戏使用时间。

一位腾讯内部人士对《财经》记者分析,游戏业务面临的挑战是一个短期问题。今天腾讯游戏碰到的则是三类挑战:第一拿不到牌照,第二总量控制,第三是交税。第一件事是准入问题,第二件事是控制游戏时长,第三件事是提高了游戏行业的成本结构。准入造成的 影响是供给的下降,一大批产能会被挤出这个行业,但用户的需求仍在,这就会造成游戏定价权提高;时长控制的影响可能会带来单位时长成本的提高;最终成本结构的提升会转嫁到消费者身上。

“头条对腾讯的冲击更多是理念性的冲击,腾讯没有抓到一个生长得很快的用户需求。”他说,但对我们有什么伤筋动骨得影响呢?“没有,只是一个娱乐平台而已。”

另一位腾讯员工说,腾讯如何能够在这么大的规模基础上保持好的用户认知,保持对用户的敏感——这也是抖音快速发展给他们带来的更大冲击。

2018年初,马化腾接受人民日报采访时说:“互联网是个变化很快的行业,竞争非常激烈。12年来,我最深刻的体会是,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧,我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们。”

“腾讯不是战略懒惰,每个成功者的公司可能都有诅咒存在,只不过取决于最后这个公司老大有没有更新、更超脱的方式来突破诅咒。”一位基金合伙人对《财经》记者说。

事实上,这种组织结构上的忧思,已经在腾讯内部酝酿了多年。

2013年,腾讯市值突破1000亿美金,刘炽平曾在发言中说:“对很多总办的兄弟来说、对公司来说,这是一个最好的时候,其实也是最坏的时候,我自己感觉到心里相当不安。”

他分享了腾讯总裁办当时去韩国,到Kakao和三星进行访问时的战略思考。前者是450 人的小团队,能做通讯、社交、游戏,是在深入思考的同时,有非常强的执行力;后者是一家居安思危的大公司,有各种体系化运作,HR体系、战略体系,不是用体系约束业务,而是用体系帮助业务成长。刘炽平表示:“如果这种精神可以真正融汇到我们的管理里 面,这对我们非常重要。”

5年后回望,这似乎是腾讯今日管理困境的注脚:作为一家产品公司和作为一家近20岁的互联网巨头,腾讯需要在体系的约束力和创造力之间寻找平衡。

也有人认为,腾讯的困境在互联网上下半场转型时被放大,形成与阿里、头条等对峙的竞争局面,也更说明其组织架构调整的紧迫性:腾讯还没有证明自己是一家以科技为优势的生态公司。

“阿里的生态优势,我觉得在交易这一个关键词的上台优势是完整的,腾讯其实现在还没有看出来它完整的生态优势出来。”一位管理学教授对《财经》记者说。

所谓生态,即2018年4月马化腾提出的“一三五七”:一个目标,三个角色,五个领域,七种经济。助力各行各业实现数字化转型升级;“三个角色”指腾讯要专注做三件事,做连接、做工具和做生态;“五个领域”是指腾讯的“互联网+”要加在五个领域上:民生政务、生活消费、生产服务、生命健康和生态环保,所谓“五生”转型升级;“七种工具”则包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算/大数据与人工智能以及安全能力等数字化工具。

至少到目前,这些看起来宏大而完整的工具和对应的组织架构,都还在建设中。一位最近从某家网约出行平台跳槽到腾讯的人士告诉《财经》记者,他入职腾讯后,意外发现原来的网约出行平台在很多地方做得可能比腾讯好。比如工具建设、团队效率,甚至数据等等。他说,这些都曾引导他去思考,究竟什么决定了一个公司走向伟大。

一位腾讯高层回答《财经》记者说: “伟大公司通常具有两个特性:强大而坚固的主营业务;不断孵化新业务的能力。”如果说时代红利给了腾讯前者,那么在红利消退时,后者的组织挑战或许将更大。

2018年9月7日,重庆智博会智慧体验小镇,腾讯展馆一角。图/视觉中国

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