P62麦当劳高筑墙、缓称王
真正决定企业能够走得长远的还是企业的底层系统和基础能力，麦当劳在发展初期就开始奠定和强化自己的基础能力。
真正决定企业能够走得长远的还是企业的底层系统和基础能力，麦当劳在发展初期就开始奠定和强化自己的基础能力。
在解决好生存问题和确立长期价值观后，麦当劳开始进一步强化自己的竞争壁垒，以应对日益激烈的市场竞争。
高筑墙：麦当劳的运营和供应链管理
麦当劳与加盟商、供应商利益完全一致，大家的利润为同一来源：提升顾客体验、获得收入。
（1）提升客户体验为了提升顾客体验，克洛克以“QSCV—品质、服务、整洁与价值”为口号来实现这一目标。他要求每个麦当劳分店必须在一个纯朴洁净的环境里，提供高品质的产品和服务，让顾客获得超值体验。他建立一系列品质管理方法并不断改善，让麦当劳在众多竞争对手中鹤立鸡群。他不断改造美国各地的牛肉、土豆、面包烘焙的生产方式。（2）视特许加盟商为事业伙伴克洛克经常说，自己从事的是一项“制造创业家”的事业。他将加盟商视为独立的商人和事业伙伴来对待。加盟商代表公司的门面，每个顾客获得的体验都来自加盟商所做的一切，他们的喜怒哀乐都会影响顾客的感受，因此，将他们视为合作伙伴是最好的选择。
相比于竞争对手，如汉堡王与汉堡主厨，都将加盟商视为下游客户，向其供应设备与材料，要求加盟商大部分从授权者独家采购。克洛克坚决抵制这一模式，他认为，“试图一边以伙伴的方式对待一个人；一边又凭借卖给对方东西来获取利益，这在本质上是矛盾的。”
在运营规定方面，麦当劳对加盟商的要求很严格，但它还是让加盟商拥有促销和创新的权利。
（3）产品创新克洛克鼓励加盟商创新，在麦当劳的基础菜单上，绝大多数成功的新品都是加盟商创造且率先试验的产品，比如大麦客、麦香鱼、满福堡加蛋及苹果派等，甚至包括麦当劳大叔的雕像。克洛克最初多反对那些新品，但最后都从善如流。
以麦香鱼为例，最初是一位叫罗乌·葛洛恩的加盟商提出。因为在当地无肉日的周五流行鱼肉三明治，他的顾客都会改到附近一家供应鱼肉三明治的餐厅。葛洛恩因此开发出麦香鱼，他积极游说总部终于获得同意，结果热卖，最终成为今天麦当劳菜单上的固定产品。
有趣的是，克洛克本人提议的每一项新品，如鸡肉烤馅饼，几乎都失败了。在克洛克主导运营期间，只有三项主要产品来自总部所发明，包括四盎司牛肉堡、麦克鸡块（特纳发明）及超大薯。（4）供应链二战及战后，冷冻技术等科技的进步极大地推动了餐饮业的供应链、仓储以及烹饪设备等诸多方面的改善。在拥有了优质的冷冻薯条、鸡肉、鳕鱼肉的基础上，美式快餐才能够具备全年营业、低价格、高备餐速度的优点。
麦当劳与它的供应商也发展出类似伙伴的关系。最初，公司规模太小，大型食品制造商如戴尔蒙特（Del Monte）和联合食品公司（Consolidated Foods）等，都没兴趣和它做生意。小型企业则非常喜欢接受麦当劳的订单，伴随着麦当劳的逐渐扩张，它们也随即壮大。
麦当劳是很多供应商的唯一顾客，东波特公司（East Balt）和西部烘焙（west Baking）公司供应松饼，基史东公司（Keystone）供应汉堡牛排，修瑞伯公司（L.d.schreiber）供应起司。它们的销售规模达到数百万乃至数千万美元。这些供应商由麦当劳总部选定，供应给加盟商；之间的往来多数是口头协定，多数未签订正式合约。
一些供应商送礼给克洛克和麦当劳，以感谢麦当劳愿意与其做生意。克洛克明确告诉他们：“不要送我红酒，请
我吃饭，更别送我任何圣诞礼物。你只要供应优质产品给我就好。如果你有任何节省成本的空间，请把节省的成本转给麦当劳分店的运营商。”
于是，麦当劳体系的很多创新同样来自于供应商主动提议。比如葛洛恩说服总部接受鱼肉三明治后，如何解决供应链、在全国范围内推广新产品？这需要精心裁剪、碾压、冷冻且能快速投入麦当劳自动生产线的原材料。后来，高登（Gorton）公司的员工巴德·史文尼在接下来的12个月里，成为麦当劳非正式且免费的顾问，他泡在麦当劳的厨房，测试各种不同的原料，以至于他的上司劝诫他，与其花费这么多时间，不如去服务其他能创造收益的大客户。最终，经过一年的测试、实验数十个概念后，史文尼终于开发出一个满足麦当劳所有要求的三明治。到1989年，麦当劳产品中与鱼肉相关的原材料，80%由高登公司供应。
今天，很多人认为，炸薯条是麦当劳最棒的产品。炸薯条是麦当劳点单率超过80%的单品，同时毛利率较高。但在1960年代时，麦当劳曾向175个不同的供应商采购马铃薯，品质差异很大。更糟糕的是，马铃薯保质期短，其中品质最好的爱荷华州的褐皮马铃薯，因为季节性因素，每年有三个月无法供货。麦当劳在实验室测试品质一致且能即时烹饪的冷冻薯条，但尚未试验大规模生产；因为涉及高风险，一些供应商拒绝了麦当劳的提议。
此时，一家大型马铃薯种植商辛姆普洛特公司，愿意按照麦当劳研发的流程，投资350万美元建设一条生产线。双方只是一个口头约定，但辛姆普洛特公司坚持到底，最终成功，并赢得了麦当劳50%的薯条供应业务——1965年累计获得麦当劳超过6.5 亿美元订单。1972 年麦当劳全部餐厅改用冷冻薯条进行油炸，此时，辛姆普洛特公司拥有四条生产线，成为美国最大的马铃薯加工商，辛姆普洛特本人也晋身为千万富翁。
麦当劳的成功一半要归功于这种伙伴式的关系协定，创新已经渗透到公司的供应链，而不仅仅局限于公司内部的少数人。对于消费者而言，麦当劳的核心菜单已经有接近50 年没有变化。麦当劳在产品的创新上领先于市场，并且通过标准化提供了恒一的高水准的体验，稳定消费者预期，形成强大的品牌形象。
缓称王：汉堡大作战
最初，麦当劳的主要市场是工人阶级聚集的社区，这种15美分汉堡连锁店，堪称工人阶级有能力经常消费的第一外食价值主张。由于麦当劳兄弟的概念非常新颖，很多商业媒体开始竞相报道其事迹，由此引发社会关注，众多抄袭者开始入场。
(1)汉堡王
1953年，麦当劳的两位顾客——凯斯·克瑞莫和马修·伯恩斯，回到家乡佛罗里达州北部开设了第一家抄袭麦当劳的餐厅，这成为汉堡王的前身。1954年6月，汉堡王成立迈阿密公司，大卫·艾立顿和詹姆斯·麦拉莫尔各占50%股权。两人都是经验丰富的餐厅从业者，其中麦拉莫尔还是一位创业家，多次创业成功。因此，初步来看，汉堡王创始团队的综合素质比麦当劳的要优秀。
然而，汉堡王所在的迈阿密竞争相对激烈，麦拉莫尔新开的四家店全部亏损。1965年，麦拉莫尔增发50%股权引入一位退休商人哈利·弗洛伊霍夫，获得6.5万美元资金。汉堡王再开三家店，依然亏损。1957年初，麦拉莫尔和艾立顿到佛罗里达北部视察新分店，发现店里冷冷清清。然而对街的另一家汉堡店却人潮涌动，于是，两人排队各买了一个汉堡，事实证明，这家汉堡值得等待。
麦拉莫尔回去之后开始研究，命令汉堡王抄袭这家汉堡，并将其命名为“皇堡（Whopper）”，并且将店名改为“汉堡王：皇堡之家”。皇堡含税售价39美分，5英寸面包夹着1/4磅重量的汉堡肉；其广告也富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，“请用双手拿”。新品大获成功，迈阿密的7家分店很快便扭亏为盈。此后，麦拉莫尔带领的汉堡王渐入佳境，开始在佛罗里达南部快速扩张。
然而，汉堡王北部的克瑞莫和伯恩斯依然无精打采，但他们才是特许经营授权人。美国其他州的加盟者要想获得授权，只能通过克瑞莫和伯恩斯。但加盟者看到北部门店的加盟情况之后，纷纷摇头。
更糟糕的是，克瑞莫抢注了“汉堡王”和“华堡”的商标，而艾立顿和麦拉莫尔才是创造者，最终在1967年，两人斥资255万美元买回原本属于他们的资产。而在1961年时，商标的卖价是10万美元。麦拉莫尔因为付不起这笔钱而一拖再拖。两方之间的分歧，导致汉堡王的全国扩张脚步延误了至少10年。麦拉莫尔事后承认，当年克洛克以举债的方式向麦当劳兄弟买断特许经营权是最好的解决方案，虽然要承受短期较大的代价。
麦拉莫尔和艾立顿掌握控制权后，加速开店，他们一次出售整个城市乃至整个州的特许经营权，这些加盟者必须承诺在规定时间内开设规定的店数，资金由加盟者承担。
1965年，当麦当劳上市时，麦拉莫尔也想要上市，当年汉堡王的利润达到45万美元，1966年达到75万美元，历
史ROE达到50%-70%。然而，投行依然认为这样的数字不够惊艳，并且认为他们资本金不足，不能IPO。后来，麦拉莫尔承认，自己对华尔街和股票市场一无所知，应该继续寻找一个更有经验的投行来指导解决这些复杂的问题。
麦拉莫尔继续探索财务融资方案， 1966年他们融到了一笔150万美元的长期贷款。直到此时，汉堡王才得以与麦当劳一样，自建门店，并转租给加盟商。
不久，皮尔斯百利（Pillsbury）公司有意收购汉堡王。此时，麦拉莫尔恰好对自己拮据的经济状况感慨万千，从1954年和艾立顿合作以来，他从未加过薪。经过10年的通胀，加之他的孩子即将上大学，麦拉莫尔开始入不敷出。面对收购要约，麦拉莫尔心动了。1967年6月，皮尔斯百利公司以2000万美元价格收购汉堡王，麦拉莫尔和艾立顿留任管理层。
如同大多数收购带来的弊端一样，麦拉莫尔的精力逐渐转移到与母公司的矛盾协调中，汉堡王的展店速度大幅放缓。这是原有的创业合伙文化与上下级服从文化之间的冲突，几乎格格不入。汉堡王作为子公司，越来越被母公司所渗透，必须遵循母公司要求的杠杆比率。1969年，艾立顿辞职离开。1971年，房地产融资模型被取消，汉堡王只能以自有盈余来扩张业务，且必须自有。1972年，麦拉莫尔辞去CEO，汉堡王变为彻底的传统企业管理模式。
（2）汉堡主厨
1957年，生产餐厅专用机器的通用设备公司开设了一家示范店，叫“汉堡主厨”。创始人法兰克·托马斯，是个发明家兼创业家。在此之前，汉堡王等众多餐饮公司都向托马斯订购机器并要求改进，久而久之，通用设备公司拥有了制作汉堡的全产品线。就像克洛克一样，托马斯希望借助这家示范店展示，售卖更多的机器设备。但意外的是，这家店一开业便大获成功，吸引本地顾客蜂拥而至。该公司管理层便把这家示范店特许经营化。
相比麦当劳初期的困难，汉堡主厨拥有明显的优势：它已经拥有一个赚钱的业务作为后盾，并且有经验丰富的经营团队；汉堡主厨不受任何协议的羁绊；他们依然处于一个广阔的市场，并且作为后发优势者，可以吸取前人众多的经验教训。相比于麦当劳初期时经历的资金、管理、协议等种种问题，汉堡主厨轻装上阵，它应该是快餐行业未来的主导者，更有投资价值。
在当初，这个判断也并没有错。到1967年，汉堡主厨的门店数量已经达到681家，麦当劳当时有857家，汉堡王有300家店。汉堡主厨成为美国成长最快的连锁餐厅，以收入计排名第二，仅次于麦当劳。汉堡王的成长速度也快于麦当劳，巨大的市场潜力，大家纷纷展店，谁都有可能最终获胜。
1967年，汉堡主厨已经完全由托马斯二代所掌控，小托马斯对麦当劳日益强大的财务实力和融资能力感到坐立不安。此时，通用食品公司向汉堡主厨提出收购，小托马斯心动不已，仅仅经过3个月协商，汉堡主厨便以1600万美元现金接受了并购要约。而汉堡主厨当时是三大连锁餐饮龙头公司中成长最快的一家，如果它能采用富有创意的融资方案，只需要几年，超过麦当劳并不是难事。很遗憾，短期的大额现金实在令人难以抗拒，而汉堡主厨的价值理当数倍于1600万美元。
对于汉堡王和汉堡主厨来说， 1966-1967年是它们共同的分水岭，因为这期间是美国股票市场的短暂性熊市。对于两家公司的融资来说，除了卖给大公司，似乎没有其他选项。但实际上，他们都没有认真思考和充分研究，其中小托马斯作为二代对企业也没有深厚的感情。他们只需要再坚持一年，到1968年，市场再度热络，甚至存在财务欺诈的迷你珍珠炸鸡公司都能IPO，引爆连锁餐饮热潮。
1968年1月，通用食品公司正式入主汉堡主厨，此时它在39个州有730家店。借助通用公司的财务实力，汉堡主厨迅速展店，3年后，门店数量达到1200家，仅比麦当劳门店少100家。表面看，它似乎很快会抢下麦当劳的龙头地位；但这只是假象，零售成功扩张的关键是：新门店必须具备盈利能力。汉堡主厨的新店选址非常糟糕，虽然店数增加，但利润并未同步。通用食品公司撤换了之前所有的管理团队，而改用原有食品公司的团队，而他们既不懂餐饮业，也不会重视汉堡主厨的兴衰成败。
更糟糕的是，通用食品公司命令、控制式的管理文化让特许加盟者日益不满。公司上下矛盾开始层层激化， 1969-1970年，汉堡主厨更换了4任CEO，分店的标识更换了7次，直接导致顾客体验崩塌。1982年，汉堡主厨的分店锐减至679家。通用食品公司列计大额减值，最终卖给了哈迪汉堡。
可以看到，真正决定企业能够走得长远的还是企业的底层系统和基础能力，麦当劳在发展初期就开始奠定和强化自己的基础能力：产品创新和品质、渠道和供应链管理，这些基础能力让麦当劳在接下来的竞争中逐步胜出，走向王者之路。正如亚马逊的贝索斯所言：关注长期的人有巨大的竞争优势。同样，麦当劳的发展离不开克洛克对长期价值的关注和提升。