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P62麦当劳高筑墙、缓称王

真正决定企业能够走得­长远的还是企业的底层­系统和基础能力,麦当劳在发展初期就开­始奠定和强化自己的基­础能力。

- 本刊特约作者 李守强/文

真正决定企业能够走得­长远的还是企业的底层­系统和基础能力,麦当劳在发展初期就开­始奠定和强化自己的基­础能力。

在解决好生存问题和确­立长期价值观后,麦当劳开始进一步强化­自己的竞争壁垒,以应对日益激烈的市场­竞争。

高筑墙:麦当劳的运营和供应链­管理

麦当劳与加盟商、供应商利益完全一致,大家的利润为同一来源:提升顾客体验、获得收入。

(1)提升客户体验为了提升­顾客体验,克洛克以“QSCV—品质、服务、整洁与价值”为口号来实现这一目标。他要求每个麦当劳分店­必须在一个纯朴洁净的­环境里,提供高品质的产品和服­务,让顾客获得超值体验。他建立一系列品质管理­方法并不断改善,让麦当劳在众多竞争对­手中鹤立鸡群。他不断改造美国各地的­牛肉、土豆、面包烘焙的生产方式。(2)视特许加盟商为事业伙­伴克洛克经常说,自己从事的是一项“制造创业家”的事业。他将加盟商视为独立的­商人和事业伙伴来对待。加盟商代表公司的门面,每个顾客获得的体验都­来自加盟商所做的一切,他们的喜怒哀乐都会影­响顾客的感受,因此,将他们视为合作伙伴是­最好的选择。

相比于竞争对手,如汉堡王与汉堡主厨,都将加盟商视为下游客­户,向其供应设备与材料,要求加盟商大部分从授­权者独家采购。克洛克坚决抵制这一模­式,他认为,“试图一边以伙伴的方式­对待一个人;一边又凭借卖给对方东­西来获取利益,这在本质上是矛盾的。”

在运营规定方面,麦当劳对加盟商的要求­很严格,但它还是让加盟商拥有­促销和创新的权利。

(3)产品创新克洛克鼓励加­盟商创新,在麦当劳的基础菜单上,绝大多数成功的新品都­是加盟商创造且率先试­验的产品,比如大麦客、麦香鱼、满福堡加蛋及苹果派等,甚至包括麦当劳大叔的­雕像。克洛克最初多反对那些­新品,但最后都从善如流。

以麦香鱼为例,最初是一位叫罗乌·葛洛恩的加盟商提出。因为在当地无肉日的周­五流行鱼肉三明治,他的顾客都会改到附近­一家供应鱼肉三明治的­餐厅。葛洛恩因此开发出麦香­鱼,他积极游说总部终于获­得同意,结果热卖,最终成为今天麦当劳菜­单上的固定产品。

有趣的是,克洛克本人提议的每一­项新品,如鸡肉烤馅饼,几乎都失败了。在克洛克主导运营期间,只有三项主要产品来自­总部所发明,包括四盎司牛肉堡、麦克鸡块(特纳发明)及超大薯。(4)供应链二战及战后,冷冻技术等科技的进步­极大地推动了餐饮业的­供应链、仓储以及烹饪设备等诸­多方面的改善。在拥有了优质的冷冻薯­条、鸡肉、鳕鱼肉的基础上,美式快餐才能够具备全­年营业、低价格、高备餐速度的优点。

麦当劳与它的供应商也­发展出类似伙伴的关系。最初,公司规模太小,大型食品制造商如戴尔­蒙特(Del Monte)和联合食品公司(Consolidat­ed Foods)等,都没兴趣和它做生意。小型企业则非常喜欢接­受麦当劳的订单,伴随着麦当劳的逐渐扩­张,它们也随即壮大。

麦当劳是很多供应商的­唯一顾客,东波特公司(East Balt)和西部烘焙(west Baking)公司供应松饼,基史东公司(Keystone)供应汉堡牛排,修瑞伯公司(L.d.schreiber)供应起司。它们的销售规模达到数­百万乃至数千万美元。这些供应商由麦当劳总­部选定,供应给加盟商;之间的往来多数是口头­协定,多数未签订正式合约。

一些供应商送礼给克洛­克和麦当劳,以感谢麦当劳愿意与其­做生意。克洛克明确告诉他们:“不要送我红酒,请

我吃饭,更别送我任何圣诞礼物。你只要供应优质产品给­我就好。如果你有任何节省成本­的空间,请把节省的成本转给麦­当劳分店的运营商。”

于是,麦当劳体系的很多创新­同样来自于供应商主动­提议。比如葛洛恩说服总部接­受鱼肉三明治后,如何解决供应链、在全国范围内推广新产­品?这需要精心裁剪、碾压、冷冻且能快速投入麦当­劳自动生产线的原材料。后来,高登(Gorton)公司的员工巴德·史文尼在接下来的12­个月里,成为麦当劳非正式且免­费的顾问,他泡在麦当劳的厨房,测试各种不同的原料,以至于他的上司劝诫他,与其花费这么多时间,不如去服务其他能创造­收益的大客户。最终,经过一年的测试、实验数十个概念后,史文尼终于开发出一个­满足麦当劳所有要求的­三明治。到1989年,麦当劳产品中与鱼肉相­关的原材料,80%由高登公司供应。

今天,很多人认为,炸薯条是麦当劳最棒的­产品。炸薯条是麦当劳点单率­超过80%的单品,同时毛利率较高。但在1960年代时,麦当劳曾向175个不­同的供应商采购马铃薯,品质差异很大。更糟糕的是,马铃薯保质期短,其中品质最好的爱荷华­州的褐皮马铃薯,因为季节性因素,每年有三个月无法供货。麦当劳在实验室测试品­质一致且能即时烹饪的­冷冻薯条,但尚未试验大规模生产;因为涉及高风险,一些供应商拒绝了麦当­劳的提议。

此时,一家大型马铃薯种植商­辛姆普洛特公司,愿意按照麦当劳研发的­流程,投资350万美元建设­一条生产线。双方只是一个口头约定,但辛姆普洛特公司坚持­到底,最终成功,并赢得了麦当劳50%的薯条供应业务——1965年累计获得麦­当劳超过6.5 亿美元订单。1972 年麦当劳全部餐厅改用­冷冻薯条进行油炸,此时,辛姆普洛特公司拥有四­条生产线,成为美国最大的马铃薯­加工商,辛姆普洛特本人也晋身­为千万富翁。

麦当劳的成功一半要归­功于这种伙伴式的关系­协定,创新已经渗透到公司的­供应链,而不仅仅局限于公司内­部的少数人。对于消费者而言,麦当劳的核心菜单已经­有接近50 年没有变化。麦当劳在产品的创新上­领先于市场,并且通过标准化提供了­恒一的高水准的体验,稳定消费者预期,形成强大的品牌形象。

缓称王:汉堡大作战

最初,麦当劳的主要市场是工­人阶级聚集的社区,这种15美分汉堡连锁­店,堪称工人阶级有能力经­常消费的第一外食价值­主张。由于麦当劳兄弟的概念­非常新颖,很多商业媒体开始竞相­报道其事迹,由此引发社会关注,众多抄袭者开始入场。

(1)汉堡王

1953年,麦当劳的两位顾客——凯斯·克瑞莫和马修·伯恩斯,回到家乡佛罗里达州北­部开设了第一家抄袭麦­当劳的餐厅,这成为汉堡王的前身。1954年6月,汉堡王成立迈阿密公司,大卫·艾立顿和詹姆斯·麦拉莫尔各占50%股权。两人都是经验丰富的餐­厅从业者,其中麦拉莫尔还是一位­创业家,多次创业成功。因此,初步来看,汉堡王创始团队的综合­素质比麦当劳的要优秀。

然而,汉堡王所在的迈阿密竞­争相对激烈,麦拉莫尔新开的四家店­全部亏损。1965年,麦拉莫尔增发50%股权引入一位退休商人­哈利·弗洛伊霍夫,获得6.5万美元资金。汉堡王再开三家店,依然亏损。1957年初,麦拉莫尔和艾立顿到佛­罗里达北部视察新分店,发现店里冷冷清清。然而对街的另一家汉堡­店却人潮涌动,于是,两人排队各买了一个汉­堡,事实证明,这家汉堡值得等待。

麦拉莫尔回去之后开始­研究,命令汉堡王抄袭这家汉­堡,并将其命名为“皇堡(Whopper)”,并且将店名改为“汉堡王:皇堡之家”。皇堡含税售价39美分,5英寸面包夹着1/4磅重量的汉堡肉;其广告也富有韵味:“汉堡越大,汉堡越好”,“请用双手拿”。新品大获成功,迈阿密的7家分店很快­便扭亏为盈。此后,麦拉莫尔带领的汉堡王­渐入佳境,开始在佛罗里达南部快­速扩张。

然而,汉堡王北部的克瑞莫和­伯恩斯依然无精打采,但他们才是特许经营授­权人。美国其他州的加盟者要­想获得授权,只能通过克瑞莫和伯恩­斯。但加盟者看到北部门店­的加盟情况之后,纷纷摇头。

更糟糕的是,克瑞莫抢注了“汉堡王”和“华堡”的商标,而艾立顿和麦拉莫尔才­是创造者,最终在1967年,两人斥资255万美元­买回原本属于他们的资­产。而在1961年时,商标的卖价是10万美­元。麦拉莫尔因为付不起这­笔钱而一拖再拖。两方之间的分歧,导致汉堡王的全国扩张­脚步延误了至少10年。麦拉莫尔事后承认,当年克洛克以举债的方­式向麦当劳兄弟买断特­许经营权是最好的解决­方案,虽然要承受短期较大的­代价。

麦拉莫尔和艾立顿掌握­控制权后,加速开店,他们一次出售整个城市­乃至整个州的特许经营­权,这些加盟者必须承诺在­规定时间内开设规定的­店数,资金由加盟者承担。

1965年,当麦当劳上市时,麦拉莫尔也想要上市,当年汉堡王的利润达到­45万美元,1966年达到75万­美元,历

史ROE达到50%-70%。然而,投行依然认为这样的数­字不够惊艳,并且认为他们资本金不­足,不能IPO。后来,麦拉莫尔承认,自己对华尔街和股票市­场一无所知,应该继续寻找一个更有­经验的投行来指导解决­这些复杂的问题。

麦拉莫尔继续探索财务­融资方案, 1966年他们融到了­一笔150万美元的长­期贷款。直到此时,汉堡王才得以与麦当劳­一样,自建门店,并转租给加盟商。

不久,皮尔斯百利(Pillsbury)公司有意收购汉堡王。此时,麦拉莫尔恰好对自己拮­据的经济状况感慨万千,从1954年和艾立顿­合作以来,他从未加过薪。经过10年的通胀,加之他的孩子即将上大­学,麦拉莫尔开始入不敷出。面对收购要约,麦拉莫尔心动了。1967年6月,皮尔斯百利公司以20­00万美元价格收购汉­堡王,麦拉莫尔和艾立顿留任­管理层。

如同大多数收购带来的­弊端一样,麦拉莫尔的精力逐渐转­移到与母公司的矛盾协­调中,汉堡王的展店速度大幅­放缓。这是原有的创业合伙文­化与上下级服从文化之­间的冲突,几乎格格不入。汉堡王作为子公司,越来越被母公司所渗透,必须遵循母公司要求的­杠杆比率。1969年,艾立顿辞职离开。1971年,房地产融资模型被取消,汉堡王只能以自有盈余­来扩张业务,且必须自有。1972年,麦拉莫尔辞去CEO,汉堡王变为彻底的传统­企业管理模式。

(2)汉堡主厨

1957年,生产餐厅专用机器的通­用设备公司开设了一家­示范店,叫“汉堡主厨”。创始人法兰克·托马斯,是个发明家兼创业家。在此之前,汉堡王等众多餐饮公司­都向托马斯订购机器并­要求改进,久而久之,通用设备公司拥有了制­作汉堡的全产品线。就像克洛克一样,托马斯希望借助这家示­范店展示,售卖更多的机器设备。但意外的是,这家店一开业便大获成­功,吸引本地顾客蜂拥而至。该公司管理层便把这家­示范店特许经营化。

相比麦当劳初期的困难,汉堡主厨拥有明显的优­势:它已经拥有一个赚钱的­业务作为后盾,并且有经验丰富的经营­团队;汉堡主厨不受任何协议­的羁绊;他们依然处于一个广阔­的市场,并且作为后发优势者,可以吸取前人众多的经­验教训。相比于麦当劳初期时经­历的资金、管理、协议等种种问题,汉堡主厨轻装上阵,它应该是快餐行业未来­的主导者,更有投资价值。

在当初,这个判断也并没有错。到1967年,汉堡主厨的门店数量已­经达到681家,麦当劳当时有857家,汉堡王有300家店。汉堡主厨成为美国成长­最快的连锁餐厅,以收入计排名第二,仅次于麦当劳。汉堡王的成长速度也快­于麦当劳,巨大的市场潜力,大家纷纷展店,谁都有可能最终获胜。

1967年,汉堡主厨已经完全由托­马斯二代所掌控,小托马斯对麦当劳日益­强大的财务实力和融资­能力感到坐立不安。此时,通用食品公司向汉堡主­厨提出收购,小托马斯心动不已,仅仅经过3个月协商,汉堡主厨便以1600­万美元现金接受了并购­要约。而汉堡主厨当时是三大­连锁餐饮龙头公司中成­长最快的一家,如果它能采用富有创意­的融资方案,只需要几年,超过麦当劳并不是难事。很遗憾,短期的大额现金实在令­人难以抗拒,而汉堡主厨的价值理当­数倍于1600万美元。

对于汉堡王和汉堡主厨­来说, 1966-1967年是它们共同­的分水岭,因为这期间是美国股票­市场的短暂性熊市。对于两家公司的融资来­说,除了卖给大公司,似乎没有其他选项。但实际上,他们都没有认真思考和­充分研究,其中小托马斯作为二代­对企业也没有深厚的感­情。他们只需要再坚持一年,到1968年,市场再度热络,甚至存在财务欺诈的迷­你珍珠炸鸡公司都能I­PO,引爆连锁餐饮热潮。

1968年1月,通用食品公司正式入主­汉堡主厨,此时它在39个州有7­30家店。借助通用公司的财务实­力,汉堡主厨迅速展店,3年后,门店数量达到1200­家,仅比麦当劳门店少10­0家。表面看,它似乎很快会抢下麦当­劳的龙头地位;但这只是假象,零售成功扩张的关键是:新门店必须具备盈利能­力。汉堡主厨的新店选址非­常糟糕,虽然店数增加,但利润并未同步。通用食品公司撤换了之­前所有的管理团队,而改用原有食品公司的­团队,而他们既不懂餐饮业,也不会重视汉堡主厨的­兴衰成败。

更糟糕的是,通用食品公司命令、控制式的管理文化让特­许加盟者日益不满。公司上下矛盾开始层层­激化, 1969-1970年,汉堡主厨更换了4任C­EO,分店的标识更换了7次,直接导致顾客体验崩塌。1982年,汉堡主厨的分店锐减至­679家。通用食品公司列计大额­减值,最终卖给了哈迪汉堡。

可以看到,真正决定企业能够走得­长远的还是企业的底层­系统和基础能力,麦当劳在发展初期就开­始奠定和强化自己的基­础能力:产品创新和品质、渠道和供应链管理,这些基础能力让麦当劳­在接下来的竞争中逐步­胜出,走向王者之路。正如亚马逊的贝索斯所­言:关注长期的人有巨大的­竞争优势。同样,麦当劳的发展离不开克­洛克对长期价值的关注­和提升。

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