规银行理财如何重新定位？

银行系理财子公司需要先做好自身定位，才能顺利开展业务，成为中国资本市场新的长期机构投资者。

银行系理财子公司需要先做好自身定位，才能顺利开展业务，成为中国资本市场新

资管新规的颁布和分步落实推动了银行理财的转型。从2004年光大银行发起了中国第一只银行理财产品至今，银行理财的规模快速增长，形式不断创新，成为中国企业和住户资产配置的主要形式之一。

根据银行业理财登记托管中心发布的数据，截至2019年上半年，非保本理财产品共有4.7万只，存续余额22.18万亿元。另据人民银行发布的数据显示，截至2019年11月末，金融机构各项人民币存款余额为192.28万亿元。由此可见，转型当中的银行理财未来成长空间依然巨大。

2019年，境外资金流入为中国资本市场带来了“活水”，改变了市场的生态。在中国经济转型升级，金融行业对外开放阶段，银行理财自身重新洗牌，也加入了资管行业新的竞争格局。展望2020年乃至中期，市场期待更多的银行理财资金入市，进一步提高资本市场的深度和广度。但正如外资入市前也经过前期酝酿和早期熟悉探索一样，银行理财资金入市之前也需要做大量的准备工作，从新成立的各家理财子公司自身来看，首先要解决的问题就是应当如何在资产管理行业重新定位。在中国金融四十人论坛举行的金家岭财富管理论坛上，新成立的数家银行理财子公司负责人对此进行了探讨。

业务再定位

农银理财总裁段兵认为，首先中国经济仍处在中高速增长阶段，居民财富快速积累；其次，中国居民部门非金融资产占比较高，金融资产中储蓄存款占比较高；第三，随着中国人口老龄化的发展，金融资产的占比会增加，而金融资产当中的银行存款的占比会进一步下降，上述三方面的结构变化将会为中国资产管理行业的发展带来历史性的机遇。

据统计，目前中国居民60%左右的资产还存在于银行体系，这既是资产配置上的一个结构性不均衡，同时也是银行系理财子公司的巨大机遇和优势。在招银理财董事长刘辉看来，这个格局的形成是因为客户天然信任银行。“未来在中国的财富客群的增长过程中，我们怎么把老百姓只适应于存款和固定收益的产品，慢慢朝长期化的、风险收益比更合适的方向投资去转型，怎么样分享到中国的经济成长和未来更长久的资本市场、金融市场的红利，怎么样跑赢CPI，这些投资者的教育和转型，银行责无旁贷。”

曾在基金和证券行业都有任职经历的中邮理财董事长吴姚东表示，银行理财子公司独立化、专业化运营之后，政策在销售端、资产端相比传统的资产管理有了大幅度放松，再加上销售渠道上有天然的优势，未来发展前景广阔。

人们通常说的资产管理实际上是可以细分为狭义的资产管理和财富管理。资产管理行业的生态圈的变化有可能成为未来银行理财的机遇所在。光大理财董事长张旭阳表示，银行理财的加入，希望以MOM、FOF的方式重构中国投资者的结构，并且希望从投资者角度出发重新思考资管业务，这会令资产管理和财富管理出现融合。

在段兵看来，如果从产品的广度和分销模式来看，资产管理行业的公司可以大致分为四类。第一类是分销巨头，产品非常丰富，渠道非常广泛，具备非常强的分销能力。第二类是解决方案的专家，具体是针对高净值的客户和机构投资者，服务目标是实现客户财务上的资产保值增值的。第三类是Beta规模经营者，包括现在国内也逐渐流行起来的被动投资基金就属于这一类。第四类是Alpha主动管理者，这一类机构需要很特别的投资能力和运作能力，对行业的趋势，对每个细分行业里面真正有潜在

发展的公司有很独到的专业知识，能够准确把握标的资产未来的发展趋势。

中邮理财董事长吴姚东认为，资产管理本质上搭起一个桥梁，一边开展管理资产业务，满足实体经济的融资需求，一边是通过财富管理满足机构客户的资金保值增值需求。

在这类机构当中，段兵认为，大型银行下属的理财子公司更可能首先会成为一个分销者，随后在发展的过程中进一步成为解决方案的专家，逐步去拓展高净值的客户和机构客户，同时与其他的各类机构开展密切合作。

在吴姚东看来，如果要从资金来源的方式看，商业银行开始做财富管理，要从经营产品转向吸收客户，未来则要从产品管理转向账户管理。

张旭阳建议银行系理财子公司能打造个人投资账户，并且无论形式如何，首先是一个能进行风险隔离的金融账户，这样有助于理财子公司了解客户，开展资产配置。

就业务定位来说，如果大型银行系的理财子公司定位于分销巨头的话，那么客户基础一定要非常庞大。段兵援引数据指出，银行业目前的理财客户占整个银行客户的占比是非常低的，通常不到5%，部分高的银行该占比也不到10%。如何激发剩下的90%到95%的银行客户成为理财产品的客户，是一个很重要的问题。

客户再定位

理财子公司对客户再定位，实际上就是需要开展投资者分类和分层工作。不同的客户财富水平、风险偏好不同，个人客户、机构客户需求也有差别，据此来识别客户的需求，进而对客户进行分层。在完成这一工作的基础上，才能针对不同的客户相应定制不同的产品。

银行体系稳健，流程健全，也比较规范，但是投资条线比较割裂。刘辉认为，未来需要通过系统和流程把这些条线打通，形成以客户为中心、包含多元化投资收益目标的产品体系，并在这个过程中持续推动投资者教育。

业内观点认为，除了零售的渠道以外，银行进行客户再定位的时候或许可以加入新的发展对象。刘辉建议，银行系的理财子公司应该进入到养老第二支柱、第三支柱甚至第一支柱的投资范围当中，以及作为养老、社保，以及税收递延，包括企业年金等等产品的管理人。

张旭阳也希望，银行理财能够成为中国资本市场的中长期机构投资者。“以往的银行理财资金通常是两年以下的资金来源，需要通过我们的产品设计、组合设计、能力建设把银行理财打造成中国5年左右的期限机构投资者，这意味着需要有更多的如保险公司、社保等10年期以上的资金来源。”

张旭阳进一步指出，从企业的第三跟企业生态圈来看，银行理财有希望创新塑造资管行业的价值链。“在新价值链上，银行不仅是为企业提供融资，可能还是一套风险管理解决方案的提供者。企业成为这个价值链的关键节点，成为新的甲方，成为银行理财子公司在资产管理行业中重要的合作伙伴。”

在获得客户以后，通过良好的财富保值增值的体验增加客户的黏性，也是分销者需要完成的工作。更长远地看，分销机构还需要在长期更好满足客户的需求。“客户的需求实际上是比较多元的，比如说，客户怎么样平衡一个短期的需求和长期需求关系的问题。因为在目前整个金融市场的交易期限包括这些产品的期限是非常短的，怎么样满足这些需要获得长期回报客户的需求，就成为我们的一个问题。”段兵说，“比如现在理财机构发行一个10年期的理财产品，但是没有10年期的资产来支撑这么长期的收益。或许有人会建议可以做长期股权投资，但假如去做10年以上的股权投资来匹配长期需求，在投资的前几年没有现金流收益去给客户，这实际上还是满足不了客户需求。”

产品再定位

具体到产品上来看，打破刚兑是资管新规的基本要求，银行理财在转型初期也逐渐体会到了不刚兑存在巨大的困难。客户的风险偏好不会很快地改变，从行业统计数据看，那些能提供预期收益的产品还是占到净值化转型产品的主要部分。对于净值化的产品，如何销售以及进行投资者保护，将会需要银行理财机构进行持续的研究探索。

2019年是信用债暴雷、违约率上升的一年，但是按照人民银行金融市场司司长邹澜12月24日在多部委关于审理债券纠纷案件座谈会上的表态，2020年债券市场形势可能会更加严峻。“总体上看我国债券市场整体违约率并不算高。2020年个体违约风险会继续暴露，下半年违约风险要高于上半年，低资质民营企业、高度依赖非正规渠道融资的房地产企业和地方融资平台都是值得重点关注的对象。”

在吴姚东看来，在这个市场环境下由于出现大量底层资产的破产和违约，标准化产品占比高的理财机构会面临更大的挑战。“我们也在测算，怎么能够很好地尽快按照监管的意图完成转型。长期限的资产未来也需要更明确地实现产品‘三单’（单独管理，单独建账，单独核算）以及资金跟期限相匹配的问题。”

在产品的转型当中，张旭阳认为，通过增加股票、债券等多元化资产的配

置，可以提升投资组合的有效前沿面，同时配合做好客户的分层，这是打破刚性兑付的有效办法。

吴姚东认为，基于“渠道分销”和财富管理的首要定位，投资表现对银行理财子公司来说，反而不像对于基金公司等资产管理机构来说那么重要。“基金公司追求的是精英文化，要追求投资收益排名数一数二，就要保证投资经理愿意更加进取。但是对于银行来讲采取什么样的激励方案才是合理的呢？因为银行理财是大的组合商，策略和产品的组合商。全球管理渠道，产品的广度和深度，客户的体验，运营和技术，管理水平等这些方面是银行原来的优势和驱动因素。”

刘辉指出，在规范和清理的过程中，如何妥善化解处置存量业务的风险，如何发展新的业务，以及发展新业务的过程中又要怎样去适应公司化体例的要求，将会是银行系理财子公司面临的挑战。

“例如，在母行的层面上曾经发行一些符合新规的产品，未来要转移到设立成子公司以后的新机构，但是它的管理人员还是从母行来的，在管理上这里涉及税收、法律、投资者的信息披露、风险处置等等一系列问题，都是以后理财子公司要面对的挑战。”

在产品的转型当中，银行也并非只有挑战。刘辉认为，银行体系对中观、宏观都有比较深的认识或者说是有比较广的信息，因此有能力构筑大类资产的配置能力，这是银行优势所在。“比如说银行对每笔贷款项目的风险大概在哪儿，它的投资回报是多少，基本上是有一条基准线的，而有了这条基准线以后，对于对应的股票债券大宗商品应当有多少的合理回报，有没有额外的α出来，比较起来会有非常清晰的视角。”文化再定位

银行理财子公司的重新定位是全方位的，最终会涉及公司的文化，而文化再定位的本质上就是员工的再定位。

银行系的理财子公司脱胎于商业银行，受到商业银行信贷文化、激励机制的影响，段兵认为，这是银行系理财子公司未来将要面对的挑战。从经营模式来看，银行用有限的资本金去承担着整个投资端，或者是贷款的投放，所以是完全用很低的容忍度和风险偏好来看待业务，但投资文化强调的是合适的风险收益比。两种文化有没有冲突，到底在商业银行理财子公司怎么样有效发挥自己优势的同时，借鉴和吸纳资管行业的先进文化理念，需要探索。

此外，理财子公司和母行之间的关系以及和其他银行关系如何处理，子公司采取什么样的管理模式，也将会面临一系列的重新定位。

刘辉认为，这里面涉及非常多的协同和利益，怎么样做好利益相关机制的设计问题，很考验管理人员。“子公司成立以后，总分行，尤其是分行或者是总行的客户部门会觉得，你子公司会不会独立以后就自己要跟母行去争利，或者说你在资产这一端会不会跑得很靠前，把母行的客户撬走了，或者在产品这一端子公司自己提供这些东西以后，还能不能像过去一样去支持我们母行，作为母行的话要不要自己去外面的渠道找产品等等。”

吴姚东则指出，再从内部管理来看，银行理财子公司转型人才不足，人才不足的背后涉及投研文化，再背后是薪酬体制、机制的改变问题，如果从组织机构上看，就是人力资源管理和母行对理财子公司的内控管理制度。“此外，过去的银行理财子公司主要是对接银行大系统做资管，因为是池子，所以业内对估值、运营、主动风险管理、IT建设的要求没有那么高，因此下一步各方面的能力亟待提升。”

刘辉也表示，从业务的转型来看，这里面比产品转型难度更大的是人的转型。“资产管理原来是总行的一个部门，过去有人会说，这几年每个银行的资管部门都是一个大甲方，看上去好像坐拥一个巨大的资金池，所以各种机构、企业的人都跑来找，包括分行也来找。久而久之，让这支队伍形成了一些不好的习惯，也丧失了一些自己拓展市场和承担风险的能力，所以怎么转型是重要的问题。”

相比于以往所谓的“甲方心态”，银行理财子公司如今面临的是自己要完全承担从了解客户的需求，到通过资产配置、投资组合和风险控制，再到投后管理，到最后安全的本息兑付的全服务流程，这是一个非常巨大的转变。“所以这一点是对人的考验，业务的转型实际上是对人的考验。”刘辉强调说，“我个人并不是特别想用甲方和乙方这种概念，但是作为理财子公司的一员，至少是一个投资领域的专业人士，那么由过去单纯的产品经理转型成专业投资人士，这就是一个文化理念的转变。至少从金融方案解决上来看，这个市场上有的人适合做β，有的人适合做α，那么，银行系的理财应该有能力把行业里面优秀的行业连接起来，拿出最好的组合产品提供给投资人。”

从激励机制上看，刘辉认为，目前优秀公募基金的理念和做法值得学习。“理财子公司要有正确的绩效观，也就是我们强调要做中长期的考核，在公募行业现在已经在非常坚决地这么执行了，从银行理财子公司的角度，这是值得学习的，要以一个中长期的视角帮助客户创造更好的价值。”