工厂车间里的无声革命
因为不甘心只做那根“微笑曲线”的底部支撑，这些代工企业的车间里，正在发生着一场缓慢却执着的技术革命。
虽然办公室与生产车间只是“楼上楼下”，但如果不是因为接待媒体来访，孟建伟已经很久没来车间“巡视”了。
今年刚满50岁的孟建伟，是宁波意法纺织品有限公司（以下简称“意法”）的副总经理。最近几个月，他都在忙于筹备一家位于舟山的新工厂，未来这里将主要负责为他自创的生活方式品牌—“澳久久”完成服装、家居和家纺产品的订单生产任务。孟建伟是这家新厂的控股股东，他毫不掩饰地说，在宁波老厂的管理工作未来会降级成一份“兼职”，他的全部职业热情都已投注在“澳久久”这个品牌上。
正值初夏，宁波意法这家有着25年历史的老代工厂，虽然即将迎来新一年的生产旺季，但没有空调的车间里有种沉闷感，部分机器处于闲置状态。地上随处散落着有半人高的纸箱，里面堆放着等待被人工推送到下一个制造环节的半成品。孟建伟从一捆待检验的毛针织睡衣的红色扎绳上，找出一张手掌大小的黄色纸片，上面印刷着这捆衣服已经完成的打眼、平车等步骤，后面还附带核实员工的签名，看上去细致又认真。“这座工厂现在还是没用上ERP扫码系统，工人们还是习惯用一张纸、一支笔记录下来，看上去是挺勤奋的。”孟建伟在意法工作了5年，一直想推动这家纺织品代工厂在生产管理、建立自有品牌等环节上的自我突破，但成效甚微，“这个中间的隔阂一个是工人的思维，一个是工厂的决心。现在，我也没有信心了。”
1990年代初，宏碁集团创始人施振
荣提出的“微笑曲线”理论，在随后的20年里被奉为企业管理的一个经典理论。这条曲线高高翘起的两端，分别是设计和销售环节—它们被认为是制造业拥有最高附加值的部分，而曲线的波谷位置留给了工厂端，也就是生产制造环节。
2008年是国内外贸型制造业陷入“关厂潮”的起点。而10年后的今天，代工厂们的转型自救也远未抵达一个“安全彼岸”。每天都在围着工厂转的孟建伟，正是这一切的亲历者。可以说，他的变革意识很早就觉醒了。这场始于“关厂潮”的反思和觉醒，主题正是工厂端不甘于继续扮演这条经典曲线中的“底部支撑”角色。
过去，工厂在很多人心中只是一个将原材料输入就能输出形形色色成品的制造体系。德国政府于2013年正式提出的“工业4.0”（第四次工业革命）概念，预示着整个制造业从工业3.0的信息化时代向智能化迈进，在固有观念里，充斥着缝纫声和闷头苦干的工人形象的工厂里，会出现越来越多像《变形金刚》里那样的机械化设备。孟建伟听闻，德国已经研发出一种适用于针织衫的全程型机器，将一块棉布放入机器后，就能产出一件完整但没有花纹的成衣。
自动化对于工厂的改造升级并非一个很新潮的词，但是如果对应于某个垂直品类的自动化流水线的进化史，又需要赋予它极大的耐心。从服务升级的角度，在四五年前由零售渠道端率先推动的C2B模式，也就是“柔性供应链”，则毫不客气地加大了工厂端革命的复杂程度。
但C2B也的确是许多代工厂梦想中“一步到位”的转型目标，以下3家我们走访的工厂，正各自在C2B模式的感召下寻找转型解决方案。
·A·
从意法纺织到“澳久久”
孟建伟第一次听说ERP系统，至少是10 年前的事了。他知道，在2000年年初，国内一些创新意识强烈的工厂已经在执行ERP管理系统，而ERP系统的软件国产化也非常成熟，但他2012年刚来工厂时，也没有着急推进这件事。“以前我们日子很好过的，”他顿了顿说，“所以决心就没那么大，创新就滞后了。”意法自主研发的外销给日本的针织毛裤系列，作为“吃饭”的拳头产品，让这家代工厂很舒服地过了十几年。生意最好时，一年可以做200多万条，在出货的高峰季节，忙碌的车间里每天都要往日本发1万多条毛裤。
转折点在2013年左右猝不及防地到来。当年，日本一些大的贸易商利润降低，于是自然地将赚钱压力以压低价格的形式施加到工厂端，产品的需求货量断崖式下跌，意法的生产规模和销售规模都同步缩减。孟建伟回忆说，2012年还可以拿到金额在一两千万元的大单，而现在，千万元级别的订单已经几乎没有了。“有些索性放弃生产，将厂房出租赚的钱比做产品还要多。”孟建伟凭借二十多年做外贸的经验预判，未来如果工厂间通过竞价模式获取订单，必然会以降低原料品质和产品质量来保证自身利益，但是这样一来工厂端也将自己拖进了一种死循环。
此后5年，意法虽然做了一些努力，但并没有阻挡总体的颓势—其工厂的面积缩水了1／3，员工也裁减了2／3，目前仅保留了100人。
每周都要和同行交流新动态的孟建伟，从2014年开始推动对工厂的改革。他带着几个30岁左右的员工做起了外贸电商，同时也接受一些国内的垂直精选电商的订单，而“灵活少量、需要工厂尽快交付”是后者的下单特色。
做大货代工出身的意法，当订单量从过去以“千件”为统计单位，骤然变成以百件、几十件为单位，如果工厂没有现成原料，加上染纱时间，至多只有60天完成交付任务（与之相对比，大货的交付周
期通常在半年左右），还要随时应对可能出现的补单、返工等突发状况。“要有能力做小订单，不亏本，反应速度也要快，这对供应商的整体供货能力提出了更高的要求。”孟建伟说。
早期，当这种灵活订单的SKU只有个位数时，孟建伟只需从50多台横车机（编注：一种编织机）中抽调一台出来专门做小单，日夜不休24小时工作，但说到整个生产流程，相比做代工业务，并没有更多变化。
然而，这个简单思路注定无法应对SKU多起来的状况。工厂拿到订单后，通常要先对整个流程预估—需要用多少料、每一个SKU的生产耗时、不同SKU的生产排序，以及需要为这张订单配备多少工人、品控流程要怎么做……做惯了代工大货订单的意法，从国内精品电商那里拿到的订单都很“细碎”，SKU的数量变多了，单一SKU的生产件数又很少，这让过去那种只要按经验在脑子里简单算一算、在纸上随便备注几笔就能完成的预估环节，突然变成让工厂最头痛的事。“再用传统方式做，做到最后，原料准备很可能就不够用了。另外，本来就是很麻烦的小订单，遇到次品返工的时间和材料损耗成本都很大。”孟建伟清楚看到了“土办法”在面对新型订单时的手足无措。
2016年，他申请给工厂安装ERP信息化系统，成本不算高，6万 元左右。而使用ERP的过程，会要求在每个生产工序结束时，负责该环节的工人用软件和扫码枪做一次订单状态的信息更新录入，从而替代传统的纸笔记录，订单管理者就能实时看到整个订单的运作状态，便于及时调整和优化生产方案，日后在接到同样复杂的新订单时，也可以更准确地完成排产预估。
这套系统刚在工厂中落地就遇到了工人的“惯性排斥”。“SKU很多，每个环节做完都要录入一次，工人只会看到这对他们自己来说是多加一道工序却没因此加工资。”孟建伟分析说，因为工人们看不到使用这套系统对自己有什么好处，所以就得出“用它真的很麻烦”这样的结论。
这家工厂的老板娘至今仍然会经常出现在车间里，手里拿着记事本，用随机抽查的方式亲自监督每一道工序。显然，意法的管理人自己也没真正想明白这套新系统的价值，所以从最初就没对工人执行强制手段。
后面几年，孟建伟逐渐把他的改革希望转移至“澳久久”这个主营生活方式类产品的新品牌上。“澳久久”这个名字是孟建伟自己起的。“甬舟有澳，可容百舸；守正笃实，久久为功”，孟建伟说，这个名字一来对应工厂的所在地—宁波，二来也想体现出工匠精神，“我并不觉得这名字奇怪，关键还是要看产品好不好，对吧？”
今年，他已经与国内一些动画IP达成合作，比如小狮子Leo，为它们生产IP的周边产品。他还找到像大朴这样的精选电商，提议用“品牌+”，即联名的方式贴牌合作。而在这场合作中，“澳久久”的生产线允许大朴提出的订单可以更加细碎—每个SKU的单量，已经可以少到甚至只有几十件，因为这类精选电商既在意“上新”速度，同时又担心库存风险。“做品牌是现在工厂必须要做的事，不在于卖多少，而在于给企业一个生命力。”孟建伟这样解释与大朴合作的意义。回头总结花5年时间所做的转型努力，他其实只
做完了代工厂转型的第一个里程碑：建立自有品牌。但严格意义上，被培育出的“澳久久”品牌，大半个身子已经直接抛弃掉了意法在宁波的老工厂。“工艺吧。我们会比其他品牌更在意产品的品质。”在被问到那么多年代工厂的经验对澳久久会有什么价值时，孟建伟不假思索地回答。说起舟山的新厂，孟建伟希望用一些更年轻的工人，搭建更加智能化的流水线，以适应更为复杂的商品订单生产需求。然而过去几年，由于互联网技术带动，城市服务业在实现了巨大功能飞跃的同时，蓬勃的市场也吸引了很多年轻人，他们已经不太愿意回到枯燥的工厂去上班，招工现在成了摆在孟建伟面前的又一个阶段性新难题。
B
溢达的“精兵模式”
在溢达位于佛山的工厂工作的阿克，并不觉得枯燥是在这里工作的代名词。
这一切要感谢溢达生产线的自动化程度。同行都承认，溢达的工厂在代工业务上，堪称做自动化的样本。“我们取代的是枯燥又没有创造性的岗位，不是让机器取代工人，而是教工人如何使用机器。之后机器产生一些新的岗位，能让员工做一些开动大脑的工作，而不是说将他们炒掉。”阿克对《第一财经周刊》说，他的工作是为那些来访者做车间导览。
参观者走在溢达的半自动化制衣车缝车间里，得小心不要被移动的小车撞到。这样的小车在溢达大货生产的每一个车间里随处可见，它们像游戏里的搬运小兵，按照地上黄线划分好的既定轨道，将半成品井然有序输送到下一道工序处。
溢达不时会对媒体开放参观工厂车间，但拍照是被禁止的。“因为我们的制衣设备比较先进，所以不给拍照，懂行的人回去就能学到，机械臂设备谁都能买，不过怎么用 是比较关键的，这是我们自己改造的核心技术。”负责的阿克对《第一财经周刊》解释说。
抬头看，流水线上方的天花板悬挂着吊挂轨道。衣服就像“乘客”，工人将某道工序已经完工的衣服挂在衣架上再放到吊挂上，达到一定数量后，吊挂启动，将衣服依次输送。
这里的工人很多都站着工作，且不乏男工人—他们的双脚因为设备进阶而被解放，不需要再踩着脚踏板，但手上的活却越来越忙碌，站着工作便于转身同时操作两台设备。对男工人来说，操作自动化设备不像缝纫那样不容易上手。
在一个被称为“反上级领面”的工序处，一位女工先启动一个按钮，对领面做初步处理，转身平铺到一台装有机械臂的设备中，机械臂自动抓取领面，铺平修整裁边，只需7秒钟就能完成对领面的处理，再返还给工人。
据说溢达有一个70多人的设备研发中心，负责这些设备的研发，每年的研发成本累计超过2亿元，占营业额的3.6%左右。涉及到需要加装机械臂这样的“大改”，基础设备虽说可以购置现成的，但工厂仍需要研究出最佳的拼装方案，并重置部分功能，使之形成一个完整的系统。
一些工人的使用体验，也会被应用于对机器的局部改造中。比
如有工人在使用过程中，认为像剪线头这样的活儿过于繁琐，影响效率，他就可以向设备中心反馈这个意见。研发中心拿出的解决方案，是在缝纫机上一个最顺手的位置，安装一个自制的小刀片，工人只要将衣服划过，线头就被剪得干干净净。提出有效意见且被采用的工人还会获得一定的奖励。
通过不断优化生产链效率，与2005年相比，溢达的水电用量降低了69%，能耗降低了47%。溢达的工人对自动化的接受程度较高。对于年轻员工来说，培训周期从6个月缩短到了10天，试用期也缩短了，这些新工人也就能尽快拿到全薪。
有意思的是，溢达的生产车间针对自有品牌“十如仕”的定制衬衫的生产流程，却完全是另一番景象。
以一道玻璃自动门为界，“大货车间”和“精兵车间”被清楚分割。在“精兵车间”内，参观者突然找不到任何小车、吊挂或者自动 臂的痕迹。在一间约500平方米、放着音乐、冷气很足的敞亮车间中，60多位工人穿着蓝色制服、戴着白色工作帽和口罩，在缝纫机前手脚并用地赶制衣服。
一件衬衫生产的大流程分为裁床、车缝和烫包3道大工序，细分到10 0多道小工序。而“精兵车间”里的生产流程，关键词恰恰是“纯手工”，每一位工人分别承担1至2道工序，每天能实现的最高产量是350件—大货车间的日产量是2000件。
每件衣服的第一道工序是先按尺寸把纸样打印出来，再由像老裁缝一样的工人按照纸样手裁出来。每一位工人能够借助的
工具，只有一台缝纫机，每台缝纫机上挂着一块他所负责的工序的名称牌。大货车间里一次性最多可以裁200件衣服的裁床都没有进入这里，为的是防止裁床在白色衬衫上留下烫焦的黄色污渍。
所以，从工厂端的视角，十如仕定制衬衫的卖点，理所应当被定义为“高性价比”—一件衬衫的售价为298元。
这里没有采用传统车间里的两班倒模式，工人每天只要工作八个半小时，中间有一个小时午休，每月工资还能比大货车间高200元。如果做得快，当天的任务量完成就能下班。能够被挑选到这个车间来工作，对工人来说，是他们在溢达的一次重要职业晋升。入选的前提，是他们必须具备3年以上工作经验，在大货车间的产品合格率为100%。对有些重要工序，工作的工龄要求甚至要超过10年。
但是，60个熟练工人手工缝制成衣，这样的作业方式，也证明溢达自有品牌业务的规模依然很小，小到还不足以让它为这块业务来设计研发自动化生产线。溢达在转型升级、增加产品溢价这条路上，依然任重道远。
C
量品的规模化定制试验田
量品位于佛山的工厂与溢达之间，驱车不过半小时的路程。只要顺着这个线索，三问两问，外人便能发现两家企业之间的渊源。
量品负责供应链生产的合伙人朱家勇和管理两座工厂的厂长李强，都曾在溢达“历练”了十多年，对溢达的生产模式知根知底，而且量品用平均高于溢达20 0 0元的“高薪”吸引了不少溢达的员工跳槽至此，作为厂长，李强说他自己从来不担心招人的事儿。
办成衣代工厂出身的朱家勇，2015年和溢达的老同事虞黎达创办了量品，用C2M模式销售衬衫。据他称，量品一年定制50万件 衬衫的利润相当于过去做2000万件贴牌。
但主营定制衬衫的量品，规模化是其首要课题。量品的规模化生产线，会经常被来访者拿去和山东红领集团或者是溢达直接做比较。对此，朱家勇的回答通常是：“溢达制造业强，但没有做品牌的基因，而红领实质还是C2B2M的模式，并不是真正面向消费者的个性化定制，产品的主动权依旧不在自己手里。”
经过一年时间的运转，量品工厂的车间中，其实能找到些许溢达生产十如仕定制衬衫的影子—工厂里有两条分别由25名员工组成的完整小型流水线，每天工作8小时能完成600件衬衫，还有两条流水线负责生产500条裤子。
量品介绍说，自己用一支3人研发团队，耗时半年搭建出一套将前端客户量体信息，从采集录入到同步反馈给工厂的信息处理系统。
当用户完成下单和量体后，数据经过广州总部的确认，会直接上传到与工厂裁床相连的计算机上，工人点开页面“确认”，裁床就能自动在铺好的布料上裁剪，跳过了纸样打印的步骤。在量品看来，真正的高性价比，只能是建立在规模化生产的基础上。
为了提高员工的生产效率，李强在管理工人的模式上下了一番功夫。他记得，过去在溢达工作时，一个无比考验他细心程度的工作就是“数针线”—要对一件衣服做动作分析，多少针都要数对，按计件方式给工钱。每道工序的难易程度不同，员工的工资也会有差异，内部会出现不和谐的声音。管理岗的很大精力都用在抠员工的工价， “抠到指缝里”。
量品的工资政策被改为“集体计件制”—只有整条流水线全部完成目标产量，才能得到相应的工钱，而工序已经被按照难易程度分成3个不同等级，再按照不同等级分钱。“这样做的好处是每个人不会计较自己做了什么，合作效率更高。”在李强看来，做定制化衬衫的工人还需要将“加工模式”的思维切换为“服务模式”，这是一个需要教育的过程。“做大货时不知道是为谁做的，但做定制每一件衣服都知道消费者是谁。哪个步骤出错都能找到对应的人。对员工来说，这个思维的转变既新鲜有趣又有压力。”李强说，虽然不缺做手工活的工人，但他当下最需要的是一批受过系统教育、能帮助工厂推进自动化的高级技师。
当工厂拥有产品自主定义权后，在设备研发上可以迸发更多可能性，因为不再需要顺应大货不断调版的需求，根据量品衬衫已有版型也可对设备做定制化—不过这还只是理想化的状态。
在朱家勇的规划中，他即将在佛山工厂前再买一块新地，像红领那样开发成1.8万平方米的生产基地，供企业来培训参观，并收取每天每人2000多元的参观费。但对一家年轻的创业公司来说，不论是市场还是供应链的考验，未来都不会太轻松。