王慧文：我们不追求市场只有我们一家

C=CBNweekly W=美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文

C：外界评价你们有“后发先至”的能力，你怎么看？ W：我们没觉得自己那么牛。美团历中上数次实现“后来居上”其实是因为“先行者”犯错。不存在“先行者”没犯错误的情况下后发先至。我们的一些同行，犯了自我设限的错误，比如携程长期忽视二三线城市和酒旅低星市场。没有创业公司不犯错误，只不过是 你的致命错误是不是最后被抓住了。C：关于自我设限这个话题，很多跨国公司都宣称业务得专注，不能无限制扩张边界，包括国外管理学也这么说。W：跨国公司的话不能听，我讲一个非常简单的道理，现在的跨国公司有几家仍然是创始人在管理？（谈边界这个问题）首先要采访公司创

始人。我们也需要先搞清楚事实，很多所谓流行的商业想法，其实都是骗人的。一个东西如果曾经广泛传播，而且是对的，它会内化成人们无需用语言表达的行为，所以也不需要广泛传播。很多言论为什么会被广泛传播？因为有人有诉求，且没得到满足。为什么诉求得不到满足？因为这种诉求本身是错的。典型理解就是“将在外，军令有所不受”，好像是因为皇帝不授权，所以打不赢仗，其实是为打不赢仗找借口。所以这句话皇帝可以信，将军反而不能信。这句话之所以流传很广，其实是将军的内心斗争。C：这是什么样的内心斗争？ W：是他理想中的皇帝和现实皇帝的斗争。这其实是欲望和规律的斗争，是预期和现实的斗争。C：那在现代企业里，什么样的公司会出现这种管理上的矛盾？ W：创始人还在的公司，大家就有期望，在很多事情上，才会有痛苦和挣扎，才会有内心的斗争。创始人如果不在了，都是职业经理人在管理公司，那么这种内心的斗争可能也就不在了。C：美团现在最大的内心斗争是什么？ W：并不见得随时都要有斗争。我们早就管理好预期了，没有不切合实际的欲望和谬望。我们接受在任何一个所在行业里有两家公司并存的现实，我们不追求一个市场里只有我们自己。C：但你们还是会获取自己的份额？ W：自己能做的是把市场做得更好，把业务做得更好，提供更好的服务。最后能不能一家独大，不是你自己该想的，很多市场天然就该有两家。C：做平台、流量为王，这些不是公认的对“互联网思维”的解读吗？ W：不要说流量思维，线下开店的商家流量思维深刻多了。李嘉诚不是说 了吗？“location、location、location”， “location”是什么？就是流量。互联网其实没有创造任何新思维，它讲的所有理念，在之前的时代里都有商业典籍讲过了。很多技术创业公司只是因为运气好，赶上互联网高速发展，反而容易迷失自我，觉得自己创造了新时代。C：如果你的对手始终抱着吞并之心，这样的市场环境对美团会有什么影响？对手烧钱抢份额，你们要迎战吗？ W：这取决于你对客观规律的信心，那些违背客观规律的人，最后一定会被客观规律伤害得更严重。他们要烧钱，我们没必要说他花多少、我们花多少。它需要比我们多花很多才会有效果。C：你觉得对手有什么弱点？ W：目前对手在很多事情上是落后我们的，他在追赶我们，后发者是很难的。别人说美团也曾经是个“追赶者”，比如你们看到好像是美团在市场里追饿了么，但事实不是这样。美团在进入外卖市场之初就直接开了30个城市，其中18个是饿了么还没进入的城市。所以在那18个城市，都是它追我，不是我追它。携程也是一样，它很多城市根本就没做，所以你们千万别以为美团是后发先至，我们在这些地方是先发先至。C：你怎么看美团的核心竞争力？ W：企业发展应该尊重客观规律。我们不认为我们需要什么特别竞争力。在今天，能尊重客观规律就已经是威力无比了。C：外卖领域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你觉得这块市场成熟了吗？ W：喊得热市场就成熟了吗？当年诺基亚还非常热闹地讲智能手机，在1990年代。 C：非餐（编注：指餐饮以外的本地生活服务场景）这一块是从什么时候开始考虑做的呢？是从商家开始，还是从用户开始的？ W：首先这不需要我们专门去考虑，它是自然就有了，因为它的整个业务跟外卖流程是一样的。我们第一次发现是2014年，负责校园业务的同学和学校里的小卖部谈了合作，他说有很多人在小卖部点外卖，我看了一下数据，还真的是这样的。所以，我们开始做了。C：但非餐这个领域那个时候市场其实还没有起来，原因是什么？ W：首先，一定要接受一个商业世界观。在任何一个时间点看任何一个行业没有机会，就是自然状况，或者是在任何一个时间点看整个世界的商业，没有机会是自然状况，有机会是异常状况。所以，我们不需要论证它为什么没起来，它只有起来了才需要论证，没起来就是自然状况。C： 7- ELEVEn曾表示他们在与本地生活电商谈合作时，很看重对方能否提供与7-ELEVEn拥有相同标准的用户体验。你们去跟这些大企业谈合作的时候，主要谈什么？用户体验还是更实际的东西，比如说给它们带流量？ W：我认为这取决于我们谈的合作伙伴处于什么阶段。为什么要讲阶段，因为这些传统的零售商，不管是水果店，还是超市、便利店、服装店，它们对互联网认知所处的阶段差别是非常大的。有些认知状态所导致的需求可能跟我们是完全无法合作的，有些认知状态导致的需求跟我们是匹配的，但是可能有不切实际的期望。所以，我们需要判断它希望达成的目标和能够投入的资源，最终再判断这和它想要的结果之间是否存在谬望，如果存在谬望，我们是需要去纠正、调整和管理这个预

期的。C：但是大零售商是不是已经被瓜分完了？ W：没有。你们觉得瓜分完了，但我可以告诉你一个非常具体的数字，你知道大润发的市场份额是多少吗？ C：因为整个零售业是很散状的，top级所有的加起来最多占10%。在非餐这边，是不是小的零售商更容易打开去做？ W：不好说，时间点和切入点反而更加关键。人类历史上其实没有一个大的商业机会是未被预测出来的。既然有人预测到，又是大商业机会，就肯定有人试过。事实上最终取得突破的人，常常就是过去试过的人，不存在一个团队或者是一个人，之前完全没有试过一个伟大的方向就取得突破了。所以我们今天探索，也并不意味着我们认为它今天会突破。事实上那些最后突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事实上乔布斯1989年就把原型画出来了。所以，哪些东西是错的，你不积累，不反复测，是根本不知道的。美团针对餐饮商家的软件服务就是这么发展起来的。2013年我就带团队探索，发现这个行业在当时很难做起来。所以就转去做外卖。到了2016年我再去看餐饮行业，发现它已经发生了根本性的变化，所以我们决定再次进场，把针对餐饮店铺的to B业务重新再做一遍。C：巨变是由团购、外卖和移动支付的普及所推动的吗？这个业务之前也有软件企业在做，怎么理解美团和它们的关系？ W：是的，2 013年没有外卖，移动支付也没有那么火，团购业务还不足以触动商家开始用你提供的管理软件。直到团购加外卖，加移动支付，一个波次接一个波次—最终真的改变了 这个市场。我们原本是想投资一些针对这个市场的企业，后来发现发展不起来。今年也在继续投，但跟过去投的标的不一样，因为我们的判断也不一样了。C： to B业务牵涉到改造商家的管理系统，听说这个业务很难？ W：还好吧。什么是难的生意，什么又是简单的生意？一个特别简单的标准是：有规模效应的生意都是简单的生意，没规模效应的生意才是难的生意。餐饮管理系统是有规模效应的。C：但有些一直做B端的公司，它觉得自己手里既有像餐饮这样的垂直本地生活业务，还能接触到C端，所以这是否可以理解为to B的公司会有to C的想法？ W：为什么to B的企业会有to C的想法？因为to B的企业估值低，讲to C的故事，容易把估值抬高。但是真正明白的投资人是理解to B的价值的，只不过真正明白的投资人跟真正明白的创业者之间没有匹配起来，没有很好地结合。大家都觉得亚马逊这个公司没怎么赚钱，但它的估值快达到万亿了。Salesforce也没怎么赚钱，估值也几千亿了，所以不是投资人看不到价值，投资人是看得到的。只不过你有没有把你的东西做到让投资人觉得是对的？不要把自己的精力都花到那些不切实际的目标上去。C：现在美团打车属于什么阶段？试错、重新探索市场的阶段？ W：继续迭代的阶段。C：但外界感觉摩拜单车的数量在减少，维护也不如从前了。你怎么看W：是我们的车破得快，还是对手的车破得更快？我们的用户体验只要比同行好一点就行了。C：你们不担心用户的绝对体验下降吗？ W：绝对体验是有成本的。这个话不只是针对单车业务，而是针对所有业务。做纯互联网业务的企业往往有一个特别大的认知错误，他们认为用户体验是最重要的。在纯互联网的生意里，不同用户体验对应的成本差很小。但是在美团运营的生意里面，不同用户体验对应的成本差非常大。互联网公司如果一味抱着用户体验思维去做我们这种生意，一定会倒闭。我们当然看重用户体验，但是会在合理的成本结构内谈合理的用户体验。要不然自己倒闭了，还拿什么去保障用户体验呢？ C：你觉得美团是一个战略很清晰、先有战略再采取行动的公司吗？ W：试，只是我们战略中的一部分。大家很容易说“美团最近又做什么了”，其实不是这样的，我们很多时候就是试试。我们试的东西当然是我们认为值得试的，有很多东西不值得我们试，我们就没试，比如说无人货架。C：从体量看，线下实体店零售每年的销售占比远远超过线上，假如可以把这一部分全部在线化，是一个很大的生意。W：这个思考问题的方法是从自己出发的。你没看用户需求是什么，商家需求是什么。比如有些公司提生态，生态这个词是什么？每个人都只是生态中的一员而已，但有些公司不这么认为，它们认为它们是生态的主导者，大家只能在它的生态里做选择，这是把自己跟大自然的地位等同了，这样的世界观是有问题的。C：你们之前打过硬仗，但未来还有硬仗吗？ W：我觉得每一场都是硬仗，2013年年底决定做外卖的时候，我们遇到了优秀的创业团队，（比我们）早做了四五年，领先了那么多，但是很幸运的是，我们的团队在成长、业务在成长。