Zippo想要轻巧转身

在百货公司尝试转型的同时,对与之长久共生的品牌来说,自身架构的转变也同样重要。

CBN weekly - - 商业评论 / 对话 - C= CBNweekly L=刘景华刘景华是Zippo亚洲市场董事总经理。Zippo公司1932年创立于美国,防风打火机是其标志性产品。

中国作为全球范围内烟草贸易最活跃的市场之一,使得打火机这种香烟的“伴侣产品”逐渐演化为日用必需品。旺盛的需求关系一度让打火机品牌Zippo迅速占领全国百货商店,并成为一种身份象征。但随着百货业态衰退和电商对实体零售业冲击,Zippo的经销模式也在遭遇挑战。根据公开信息,2016年Zippo中国市场单体已经超越美国本土市场,成为全球第一大市场,Zippo亚洲市场董事总经理刘景华表示,想要稳固这一市场成果,产品本土化、经销商组织架构轻量化以及积极拥抱电商,都是Zippo正在且必须做的事情。

C: Zippo如何面对实体零售业衰退所带来的挑战? L:在中国独资公司成立前,Zippo是通过贸易公司代理的方式把产品送进中国,这会导致很多问题。一方面各渠道市场反馈缓慢使得整体渠道效率变低,另外一方面,我们还缺乏标准化的产品推广和陈列模式,公司内部很多好的想法并不能传递到消费者端。过去几年, Zippo对公司内部部门结构实施了调整,成立了专门覆盖管理所有经销商的部门,主要目的是实现经销商架构轻量化,从原有的四层架构转变为现在“线上线下”二级经销商架构,并要求零售商、地区经销商实现整合线上线下的全渠道覆盖,同时也缩减了批发业务的占比。另一方面则是对代理商团队的要求升级,帮助代理商在内部搭建互联网营销团队、零售团队和品牌团队。

C:将营销重心从百货业态转移至购物中心及线上, Zippo对渠道的管理方法及考核方法有何变化? L:购物中心被我们认为是现代业态,它更强调品牌的运营能力,相比百货商场,入驻购物中心意味着需要为消费者提供相对多的产品选择以及体验和服务。所以在实体渠道,Zippo全国的核心店铺,包括销售团队、 渠道团队以及经销商都会逐步变化到以购物中心为核心的实体业态结构中来。过去一个百货柜台货品陈列量最高只能到20 0个单品,现在在购物中心则会上升至500个左右。而且柜台到单店的转变,对于销售人员的运营能力也提出了挑战。线上部分的关键点则在于经销商的遴选,经销商需要具备全渠道的能力。过去Zippo的经营活动都是基于店铺,每个店铺能够覆盖5至10公里消费人群,当时所做的工作其实相对精准和直接。转移到线上后情况变得更为复杂,每一个经销商都能面对全国的消费者。最高峰时,一个电商平台上Zippo没有授权的店铺就超过80家,如果缺乏管理必将带来挑战。所以Zippo也会逐步归管线上平台和其他小渠道的整体销售行为,逐渐形成由品牌方自营的旗舰店为主体,多个经销商店铺为辅的整个线上业务架构。

C:说服线下经销商走向线上的过程困难吗? L:线上的增长远远超过线下这是必须要承认的,并且线下商超的市场份额也在不断地下降。从品牌的角度很容易看到线上业绩的增长,但是从经销商的角度,让他们从实体走向线上十分困难。我们的经销商平均年龄都在40岁以上,让他们从零开始组建线上运营团队,一开始也是十分困难的事情,这也需要他们及时转变观念。在区域市场,品牌会给到经销商完全的权利开设线上店铺,并且给他们所有正规的保护和授权,从法务角度来鼓励和保护他们。另外,在线上还须避免恶意竞争的问题,品牌方通过授权不同的经销商,创作出符合不同区域特色的产品,让产品在各个店铺形成差异化,从而让各个经销商专注于自己的产品,而不是只关注价格竞争。

C: Zippo未来还会专注于打火机这一单品系列吗? L: Zippo在打火机这个品类做了86年,忠实的消费者也将Zippo视作一种生活方式,它很像哈雷或者其他典型的美式品牌,在全球市场传承着特定的精神和价值。所以未来Zippo会更多地布局生活方式、多元化领域的扩张。我们也在考虑很多新的品类,比如户外的点火用具、太阳镜等,并且会继续经营粉丝群体,基于与他们的沟通推进品牌的多元化战略。(采访:王玉昊)

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