小米和它的2018年
通过大规模投资“生态链”公司和线下扩张，小米的业绩已经走出2015年的U型低谷，实现再次跃升。不过，在依靠“薄利多销”提高用户基数的同时，它还需要证明自己不是在互联网变现模式上缺乏自我管理能力的“巨婴公司”。
11月19日，小米集团公布2018年第三季度财报。距离7月9日在港交所完成上市敲钟133天之后，这家公司特意强调了财报中的亮点：海外市场贡献首超4成；互联网服务收入持续大涨。手机收入占比68%，较去年的70.30%持续下降。而新的增长点则意味深长，IoT生活消费产品以及互联网服务长势喜人—特别是小米新零售业务中的“授权店网点”，在过去90天里新开740家，总数增至1100家。
紧随财报之后，一则新的合作消息也公布了：小米获得美图智能手机及部分智能硬件的全球品牌授权。
作为一家善于自我表达的公司，2018年的小米试图向外界传达这样一个信号：小米是一家逻辑自洽，且拥有巨大想象空间的互联网公司，而非依托硬件制造的手机公司。
这是创始人雷军关于公司商业模式的新构想，也是小米自筹备上市以来不断向投资者和公众讲述的新故事：“以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司”。雷军在6月的IPO路演时表示，这个故事能将小米的估值推上1000亿美元。
但7月上市时，资本市场只认可了其中的450亿美元—连一半都不到，10月末公司市值更是一度跌至约325亿美元。如今，小米需要以实际的数据和事实再次说服投资者。小米首先需要说服的是自己。上市计划差不多是一年前开始酝酿的，据一位不愿具名的小米内部人士向《第一财经周刊》透露，在公司管理层对上市事宜的第一次投票中，雷军投了反对票。他做过投资人，知道资本市场不喜欢硬件公司讲互联网变现的故事—雷军最后同意把公司送上股市，是因为有投资人提出要套现退出。
为了使小米近1.5万名员工跟上上市的步伐，2018年上半年，小米公关部制作了一部名为《一团火》、讲述小米创业8年历史的“内部纪录片”。
而2018年的下半年，小米又迅速完成了两次颇耐人寻味的人事及架构调整—
先是7月23日，小米任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员
会主席。颜克胜是小米第53号员工，内部评价他“说话很直”，此前就职于摩托罗拉手机研发部门。新的任命将颜克胜的权限从对手机等硬件的质量管理，拓展到互联网服务层面的用户体验。这个角色据说“一夫当关”，职责是尽力减少小米商业化对于用户体验的侵蚀和伤害。
之后是9月22日，小米宣布“公司成立以来最大的组织架构变革”：新设集团组织部和参谋部，并首次拆分由MIUI团队统一承载的巨大的“互联网服务”版块，将其变为4个具体的业务部门。
无论主动还是被动，对小米来说，2018年的诸多第一次，意味着商业模式加快转换。
这家公司高速成长的8年，足以被写入互联网时代的商学院案例库，但在旁观者看来，似乎有两个“小米”。2010年至2014年之间，小米凭借在社交营销领域的创新让手机出货量冲上“全国冠军”“全球前五”，是一匹不折不扣的“黑马”；而2015年以来，小米在手机主业跌出全球出货量前五名之后，以互联网思路走出U型底部，试图扮演一个“新物种”的角色。此小米已非彼小米。
在2018年的新故事里，小米进一步强调它的智能硬件生态链体系，以及它在电商之外如何在激烈的线下零售市场冲杀。
越来越复杂的业务结构，为这家年轻公司在管理的挑战上持续加码，而它切换商业模式所需的时间，也在不断拉长。
#激进的互联网变现#
就在小米宣布公司史上最重要的一次架构大调整之后的两周，“米粉”张勇从小米离职了。准确说，他是在“脱粉”之后作出这个决定的。
他在2016年年初入职小米，那是这家公司8年历史中最灰暗的时刻。但张勇当时有一个很乐观的判断：这是对一家优秀公司“入市抄底”的机会。
那段时间，小米内部正处在一场高层人事斗争的末期。作为这场斗争的终局，2016年 5月下旬雷军发布了一封有关人事任免的内部信，称“小米科技联合创始人、副总裁周光平将出任小米首席科学家”。周光平的新职务被描述为“负责手机技术前沿领域研究”，相当务虚。而过去他带领多年的小米手机研发和供应链两大业务线，改由雷军亲自主抓。
周光平的失势，源于2015年春天就开始发酵的“小米5事件”。小米5是小米的第5代手机，原计划在2015年6月上市，但直到次年2月手机才从工厂出货。原因是向周光平汇报的小米手机供应链副总裁郭俊差不多把小米的供应商都得罪了，整整半年内，小米商城上显示有10款手机，但只有一两款有货。这是小米在手机这项绝对核心业务上陷入一连串厄运的起点。“很多人当时都不相信（公司）会从（小米）5之后翻身。”张勇对《第一财经周刊》 01 2018年10月，小米MIX 3的新品发布会选择在北京故宫博物馆里举行。MIX系列手机正在帮助小米渐渐拉升它的手机平均售价。02 2018年7月1日，为IPO造势，小米在香港街头投放了大量品牌广告。
说。但他更没有想到的是，小米用两年多时间完成的翻身之旅，最终也成了自己的“脱粉”之旅。
身处小米公司内部，张勇才渐渐明白，雷军每天宣讲的“理想”和“模式创新”，经历层层传导，与他这样一个身处MIUI部门的基层产品经理每天所要面对的现实压力，原来可以变成一种不可调和的矛盾关系。
2015年8月和2016年6月先后发布的两个系统版本— MIUI7、MIUI8—都被称作“ADUI”，意思是它是一个广告系统，而不是用户交互系统。
这两款系统除了会在用户没有定制的情况下强制推送广告，还会在用户打开一些应用时，以浮标的形式推荐另外一些或相关或不相关的新应用，效果就像很多互联网网页上都有的那种广告浮窗，你想要关闭它，可能连关闭入口都找不到。一些用户感觉自己的手机变得像“暖宝宝”，怀疑是电池出了问题，其实是系统加载内容过多。
外界也开始有人给小米贴上“巨婴公司” 的标签，意思是先长手脚、后长大脑，并因成长过快而没来得及形成价值观。滴滴出行和今日头条后来也被认为是这种类型的公司。
这个词用在雷军身上可能不太合适。他将近50岁，曾先后把4家公司操作上市。那些公司能称为优秀，算不上卓越。他曾在多个场合表示，小米是他有生之年创立的最后一家公司。即便不是出于创造一个国民品牌、推动新一轮工业革命的社会理想，他也非常需要一个价值1000亿美元的公司来证明自己。
雷军面对的问题不是公司没有价值观，而是期望太高，高到他自己都会在无法达成的时候，无意识地制造侥幸，将一些激进做法合理化。“他有一次在发布会上说我们以这么低的价格卖手机，用户肯定愿意让我们在系统上赚点钱，如果有一天我们快倒闭了，也会有米粉来给我们捐助的。”张勇说。
MIUI的广告位曾在雷军的这种无动于衷下越加越多。一名小米公关部人士对《第一财经周刊》表示，公司从来没有给MIUI部门制定过具体的KPI，更不要说将变现能力跟部门员工的薪水挂钩。但张勇说，那些数字会被写进OKR（Objectives and Key Results）里，成为一种隐性鼓励，“所谓的OKR其实就可以理解成KPI，有时候开会老板们一着急自己也会脱口而出‘KPI’……” “工程师的使命不再是只想做出一款纯粹的产品，更不用说有任何精力支撑他们打磨出一款在用户价值上跳出小米系统、足以服务全网用户的成功应用。”张勇对公司的热情在消失。包括他自己在内，MIUI的工程师们后来常挂在嘴边的一个词叫“大盘数据”—时刻要记住小米手机用户的真实特征和对应的用户需求—最终他们手中不断迭代的产品，在内容选择上越来越“今日头条化”，为的是换取更高的用户黏性和更大的流量。这些努力最后的价值就是转换为更多的广告收入。
小米请数据调研公司尼尔森完成过一份定制化的用户体验报告。当这份报告摆到雷军的办公桌上时，他意识到了问题的严重性。
雷军花了不小的代价挽回用户的信心。他要求接下来的MIUI9要解决的核心任务，就是让用户重新体会到小米手机“快如闪电”。为此，“（广告）能砍的都先砍了，不能砍的给广告位设置手动开关”。
在2016年10月小米Note 2手机发布会上，瞒着大多数的小米员工，雷军在发布会的结尾处突然提前发布了小米第一款全面屏概念手机—小米MIX。
小米对这款手机的研发已经花了两年时间，它使用陶瓷机身，可以无线充电，更重要的是，小米成为当时全球第一个做出17:9屏幕的手机公司。用雷军的话说，MIX的问世是小米“不计成本开发”的结果，而第一批MIX手机量产的时候，良品率还不到10%，意味着每台手机的背后相当于有10台手机的成本。
张勇亲历了这一幕，那一刻的确让他找回了一点当初成为“米粉”时的心情，“就是那种真的让你永远年轻、永远热泪盈眶的感觉。当时在台下看完Note 2的介绍时还先骂了一顿，后来PPT一闪，我的天啊。”张勇知道，在周光平被劝退之后，雷军亲自带着小米手机团队一路苦撑，就是为了这一刻的到来—“为了让所有的米粉看到那个曾经遇佛杀佛、一心只追求技术的小米回来了。”
MIX的发布对小米团队士气是一次重要鼓舞。
2 0 1 7年6月，重新变清爽的手机系统MIUI9发布时，也再次增强了一点张勇对公司的信心。但是那个根本性的矛盾并没有被解决，“MIUI10这个版本中，该回来的广告位又都回来了”，MIUI部门代表的互联网服务迄今仍是小米公司实现整体盈利的最大指望—虽然收入占比不高，但它的毛利率目前可以超过60%，而智能手机的毛利率只有6％至8%左右，IoT与生活消费产品的毛利率同样也不高，在10%左右。
这个诱惑隐含在雷军2 010年提出的那套“薄利多销”的商业模式之中：先做大硬件用户规模，再从互联网服务层面获得更多利润。
事实证明，这套模式有点理想主义。
#小米之家：销量、销量、销量#
自从小米决定开始到线下开店，它的第一步就是改造升级之前只承担售后服务功能的小米之家。
但雷军曾公开表示，2016年才真正动手改造小米之家其实是“动手晚了”。2016年年末，重新被赋予零售功能的“小米之家”店铺数只有51家。然后只用了两年时间，店铺数量就扩张至499家—差不多是无印良品的两倍，后者2008年就开始在中国开店了。
为了进一步完成向更低线市场的下沉，小米之家这种店铺模式之外，小米又陆续在2016年启动了“小米授权体验店“和”小米小店“两个形式的店铺。这三种店铺之间的关系是，越接近县城和乡镇，后两种店铺的模样与小米之家旗舰店的差别越大。
根据小米官方的说法，9月底已经开出的1100家授权体验店覆盖到全国563个县城，未来这个数字应该还要至少再翻一倍。
比较微妙的是，“小米小店”这种提法，后期在小米的公关传播中渐渐失踪，它的迭代命名是“小米专营店”或者“直供点”，这类店铺的数量目前已经超过3.7万家，它们的任务是将小米的渠道网络进一步下沉到全国的数万乡镇。
2018年10月1月，在雷军的老家武汉，位于当地最著名的商业街楚河汉街的小米之家旗舰店开业了。这个有着3层楼、迄今为止全国面积最大的旗舰店内，销售着手机、电脑、电饭锅、电动牙刷甚至毛巾等全品类商品，除手机外的最小库存量单位（SKU）加起来超过700个。再说这只是一家手机店，已经完全不合适了，它看起来像个宜家—店内连样板房都有。
雷军对线下店的理想模型是无印良品：品类结构多元、商品设计和陈列方式走极简风、选址倾向于购物中心，以及销售模式上，他也希望像无印良品那样“砍掉中间商”、亲自经营店铺。
这些做法都与传统的手机线下分销模式不同。以主要在线下获取市场份额的公司
OPPO和vivo为例，两家公司奉行的都是从“国代”到“省代”再到“县代”的三级代理模式， “有时候层级还会更多”，一位vivo离职员工对《第一财经周刊》说，那些代理商通常会把店铺开在手机品牌聚集的街上，店内商品基本都是手机。
多元化的商品结构和选址策略，让小米之家看起来的确比OPPO或vivo的线下店铺更能吸引人流，但它的市场覆盖程度有限。小米原本寄希望于通过这种模式下沉到更多网购习惯弱的三四线市场，不过根据它刚刚发布的第三季度财报，小米在中国内地的499个小米之家，主要分布于一二线城市。而根据小米公关部随后向《第一财经周刊》提供的消息，接下来，小米不会再增加这种店型的数量了。
这让小米之家的实际数量只实现了雷军当初目标的一半。而2017年2月在亚布力论坛上，雷军曾提出要在“3年内开到1000家小米之家”。目前已经开业的很大一部分小米之家其实是由加盟商投资的。小米官方从未透露过这种模式与完全自营的小米之家的比例情况，但第一手机界研究院院长孙燕飚告诉《第一财经周刊》，小米只在一些城市保留了少数的样板店自营，其他的都是由加盟商出资，小米再派团队进驻经营。根据他提供的数据，每个加盟商都要花上至少100万元，才能加盟一个店铺。“小米小店”项目最早在2016年立项时，小米期待能加入这一事业的是它的上亿米粉。小米小店对加盟商设定了一条极低的门槛，甚至一个没有任何积蓄、没有门店的大学生都能开出一家小米小店。但后来真正加入这门生意的人，并不是小米的“理想人选”，或者说并不是米粉。
距离武汉市区40公里的新洲区，本身是一个常驻人口只有20万左右的县城，生活在那里的谢文东是第一批接触到小米小店的加盟商。之前他在当地的步行街已经拥有一间80平方米左右的店铺，主销乐视电视，考虑到引进小米产品说不定可以为门店带来新客流，他便注册申请了一家小米小店试试。
开店过程比较顺利，谢文东介绍说，“就是扫一个二维码，有几十道考题，看看你对品牌的理念是否认同，考到80分以上就算通过了，特别简单。”之后他就收到了账号，用于登陆小米小店的网页后台进货。
谢文东一开始选了80多款商品，但至今他店里仍在卖的只有小爱音箱、几台小米电视，以及毛巾、彩虹电池和签字笔等不怎么占用空间的总计20多款产品。这些产品能为他带来客流，但“站在我们商人以追求最大化利润角度看，真的太不赚钱了”。谢文东说，他对比的是曾经经营过的乐视产品，以及街对面有着30%毛利空间的OPPO和vivo。
与其他手机品牌直接按照二级或者三级渠道价格拿货的模式不同，小米线下店采用返利的拿货模式—谢文东先按照后台的价格全款拿货，拿货价即线上当时标注的零售指导价，等商品销售出去后，才能在下个月拿到“收益”。他向记者展示了小米小店的后台操作系统，随意点击一台零售价为999元的手机，会跳出弹窗告诉商家收益为180元，以999元的价格卖出一台电饭煲的收益则为149元。看起来这个“返点”并不算低，但谢文东仍喊着不赚钱—问题出在小米对小店没有“保价”策略。“一台手机我卖999元，但同时京东做活动可能只卖699元。我自己只能主动降价卖。所以就算小米返给我180元，最后我们其实根本不挣钱。”谢文东说。同时，这位小米小店的加盟商对小米在低线城市的渗透也不看好—在新洲这个人均月收入2000元的县城，想让一个家庭接受IoT之类的新鲜事物，目前仍是一件不现实的事。他的顾客中，一些人会因为新鲜好玩而购买299元的小爱音箱，但一两个月后它们就成了家里的闲置品。
小米想靠米粉卖手机的想法不错，毕竟只有懂小米、相信小米品牌理念的人才能更好地通过口碑营销完成商品的销售，但谢文东并不是这样的米粉。有时候为了生意考虑，他还会“操作”得更开，比如等京东降价的时候从京东拿货，或者在淘宝上开店，把店里的库存卖给远在江浙一带的客户，那里的一些房地 产商最喜欢从他手里拿货，既可以开发票，也可以谈价格。后来，小米官方也有意淡化了对小米小店的主动传播。
覃福勇也是一位武汉的小米加盟商，和谢文东不同，他已经告别了小米小店这种初级店铺模式，拥有了一家小米授权体验店。
覃福勇看好小米，“虽然利润空间小，但量大了，坪效也能高上来。”他对《第一财经周刊》说，OPPO和vivo那种做法在他看来会越来越吸引不了人气。
覃福勇其实是从小米小店“晋升”成为授权店的。他做小米小店期间业绩表现还不错，引起了小米线下店铺管理团队的注意。今年8月，小米公司派一个省区经理来他的门店考察了几次后，主动将覃福勇的直供点升级为小米授权店。授权店模式享有“保价”政策—线上价格低于拿货价时，覃福勇可以按照线上价格销售，公司一同补贴差价。
不过，想要成为授权店，需要代理加盟商一次性采购拿满价值40万元的货品。而且，虽然覃福勇认为小米的“新零售”更有前景，但在具体的店铺运营上，他感到无所适从。“我也不知道怎么做，没有想明白，可能小米也没有想得太明白。”他的不明白包括从商品结构、店内陈列、动线设计和营销的全套经营方式。每一个环节到底该怎么做，最终都几乎是覃福勇自己一点点摸索出来的。整个开店过程中，小米的店铺运营人员只提供过店铺装修的一套标准化方案供他参考。
如果生意够好，覃福勇有意再多开出几家店，但他不太高兴自己苦心经营的这间授权店还要承担所谓的“线下体验”角色—那些顾客来了店里只看不买，对他的生意其实是零贡献。
授权店层面形成的“窜货”让很多地区的小米商品价格混乱，店铺形象的千差万别也使消费者难以形成品牌认知。不过这些问题目前都还不在小米的任务管理列表里。小米现阶段的目标是把这些由代理商经营的店铺开得再多一些。“至少目前没有设上限。”小米公布三季报后，上述小米公关部人士对《第一财经周刊》说。