HR的困境
从执行者变成公司“大脑”的一部分，每个HR都必须走出舒适圈。
沈月是一名外资企业的人力资源部总监。对于这个职位而言，频繁地参与行业峰会，或是到一线去和供应商接触交流，似乎并不是“分内事”。不过从去年开始，沈月却不得不拿出更多的时间参与这些原本属于业务部门范畴内的工作，同时，她也要求下属这么做。
在这一年多的时间里，招人难的焦虑一直困扰着沈月。在过去，有着福利好、稳定等诸多光环傍身的外企似乎总是最不愁招人的那一类。但沈月明显感觉到，2017年之后，不论社招还是校招，最后进入终面环节的候选人都明显变少了，与此同时，公司的人员流动率却在增加。外企“买方市场”的优势逐渐消失，想要招到合适的员工越来越难。“打个比方，过去我觉得自己只是老板的手和脚，只需要跑跑腿、安排好薪酬发放，或者动手联系一下学校把人招到就行，但现在因为整个外部环境变化和内部组织架构调整越来越快，我需要思考的问题也随之增多，我变成了老板大脑的一部分。”沈月说。
沈月的困扰不是偶然。当下，HR正在面对诸多新的挑战。
在传统定义里，H R部门相对产品、销售和研发这类与业务直接挂钩的一线部门而言，属于中后台的一个支持性部门，它的主要作用是确保持续、 稳定、优质的人力来保障公司业务的有效运行。因此在原先的职能范围中， HR的工作更偏向于有规律地按照最初制定的计划来执行招聘、培训、绩效考核等工作，尤其在一套成熟的管理机制之下，对个人的应变能力要求并没有那么高。
不过，随着时代的发展和技术的更迭，HR岗位的工作方式和节奏都受到了大环境的冲击，按部就班地完成本职工作已经无法适应公司发展对人才的需求。就拿招聘来说，沈月之前从来没有为招聘发过愁。而如今，由于公司组织架构调整、预料之外的竞争对手出现，以及员工对职业发展认知的改变等因素，招人这件事变得愈发困难。除此之外，留人、裁员等过去不 熟悉的工作接踵而来。在这种巨大的改变之下，原本只作为执行者显然是不够的，HR需要具有更快的反应速度和灵活的技能，与公司快速发展的需求相匹配。
智联招聘高级职业顾问李强把HR部门称为“看不见的中心”，是推动公司发展的重要驱动引擎，“HR的任何一个举措都关乎到每个员工，如果公司的业务方向和经营策略发生改变时，HR是需要最先作出响应的人，这样才能迅速作出人才架构的调整。”
可见，HR这个原本属于幕后的角色正在逐渐走向台前。为了在短时间内招到与岗位更匹配的人才，他们开始主动与业务部门打交道、增加专业知识；为了缩减人力成本开支，他们减少使用
猎头的推荐，而加速完善内部人才数据库，掌握更多招聘的新技术……身处变革的漩涡，HR如何破局？一些行业内的资深从业者与我们分享了自己的困境和突围。
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这些变化让HR的工作变得更难 公司组织架构调整加速，招聘的不确定性增加
从事H R工作10年的吴刚逐渐发现，在当下的企业环境中，年初制定的招聘计划已经很难再被有条不紊地推进，突发状况变得越来越多。
2017年年初，吴刚从一家国企跳槽到一个技术公司。在国企时，他的工作流程往往是在年初就和各业务部门讨论制定好招聘计划，这个目标一般不会再改变，之后他要做的就是把目标人数招满即可。但现在的情形是，他的招聘进程往往刚执行了一半，业务部门就发来消息说招聘停止，甚至还要裁掉若干员工。“这些不确定性是在年初制定计划时根本看不到的，甚至在通知下发前的两三个月里，都不一定能看得到。”吴刚举了一个例子，比如去年校招出现了“抢人”状况，内部预计今年的校招成本会很高，但经济突然下行，真正到了校招时，他发现人才的供给比预计的要乐观，不少大学生面临就业困难的问题，互联网公司的裁员也释放出了部分人力。
每家公司内部的组织架构调整都与整个商业环境相勾连，而商业世界又愈发瞬息万变。现在，一家小公司成长为巨头的时间与十年前相比大大缩短，例如拼多多仅用了3年时间就完成了从创立到上市的整个过程。也没有任何一家公司可以高枕无忧，后来者 滴滴收购了前辈Uber中国是每个创业者都无法忘记的警醒。
这些难以预测的快速变化对HR部门产生了直接影响，他们不得不迅速作出反应，重新适应到变化中。“不夸张地说，招聘期可能从过去的一个月极速缩短到只有一周时间。HR需要帮助所在的公司变得更加快速敏捷。回归到人才上，就要建立一个强有力、能够适应变化的组织或者团队。如果人才供给出现问题，就会直接导致公司团队竞争力的丧失，继而影响前线业绩的发展。”人力资源媒体公司HRoot创始人唐秋勇说。
从匀速前进到加速前进，HR如果想要跟上外部环境和公司的变化速度，其自身工作效率、职业技能等都需要进一步升级，如果无法适应这种变化，不仅会给公司带来损失，也会遭遇个人被淘汰的局面。
公司业务不断拓展，新岗位涌现
在硝烟弥漫的商业竞争压力下，几乎每家公司都在寻找新的业务增长点或者转型的可能。HR所要做的，就是配合公司的变化，完成新型岗位的招聘。而这其中，有些岗位必然是相对陌生的，甚至可能从未听说过。
为了跳出舒适圈，今年10月，洛宾从国企跳槽到了一家成立仅2年、还处于扩张期的物流初创公司，担任人力 HR的任何一个举措都关乎到每个员工，如果公司的业务方向和经营策略发生改变时，HR是需要最先作出响应的人。
资源部总监。刚熟悉工作内容后，他就接到要招聘一位供应链总监的任务，按他的话说，“在当下的公司里，只有老板才知道对这个岗位的具体要求是什么，因为从来没人接触过。”但当他按照老板所描绘的画像到市场上招了一圈后发现，老板的期待似乎太过理想，与当下业务发展所需要的供应链总监的实际能力并不匹配，而找到一位切实符合公司业务的供应链总监并不容易。
如果遇上公司转型，公司的整个组织架构都要经历一轮换血，可能要解决的问题还有更多。
一个很容易想到的例子就是银行网点的消失。随着互联网和数字化技术的融入，越来越多的网点从街边撤店，也意味着柜员在减少，但银行对支撑数字化转型的程序员需求量却在增加。银行的HR，就要担负起配合企业完成组织能力升级的角色。“HR需要协助完成变革管理中的很多流程管理优化，重新梳理公司人员的配备，包括员工的技能、组织模型和人才架构设计等，这是一项相对复杂的工程。”拥有30多年人力资源管理经验的周际红说，她现在是瑞鱼咨询创始人。
人力预算在缩减，但人还是要抢的
一直以来，薪酬都是抢占人才的重要筹码，但受到经济下行、外部资本疯狂涌入以及部分公司高薪抢人的多重挤压后，很多HR面对的是内部人力成本预算降低、但企业对人才的要求却只增不减的招聘压力。
作为猎头，毛世超是对这一变化感受较为敏锐的人。她目前就职于
安普丹华国际咨询有限公司，日常与全球50 0强企业打交道颇多，即便如此，她也发现，最近听到最多的声音都是来自HR对公司缩减招人预算的抱怨。在她的印象里，2010年之前，许多外资公司都愿意以高出市场的价格从竞争对手那里挖人，现在的HR却要“精打细算”地设计招聘方案，如何在预算逐年缩减的情况下，招到和过去同等数量、质量相同甚至更高的人才。
公司缩减预算的一个原因是想要去中介化。毛世超发现，如今接到的挖人需求大多是部门经理及总监以上级别，或是一些特定专业需求的技术岗位，不像过去，即便是一些通用型岗位的招聘，公司也会毫无吝啬地交由猎头处理。“越来越多的公司希望自己的HR不是简单地办个入职手续，而是要像猎头一样在市场上招人，这对招聘工作形成直接的难点和挑战。”韦莱韬悦大中华区总裁袁凌梓分析道。
这件事的确不好做。沈月在研究招聘方案的时候就感到很郁闷，明明自己的公司每年都会购买专业机构的薪酬调研报告，并依照报告的涨幅来调整薪酬，甚至涨幅高于欧洲企业，但依然会遭遇招不到人的困境。市场给予的真实反馈是，“再按照报告上的薪酬 挖人，其实已经完全没有竞争力了。”
虽然沈月处于新能源行业，但随着行业间的融合，该领域的人才出现了分流现象，很多优秀的人才流入了手机行业或者新能源汽车，甚至连一些沈月之前“都没有放在眼里的初创公司”，都有她想要争取的对象。但如果只是把薪酬作为挖人的核心竞争力，只会大幅度增加内耗，从而进入一个招聘的死循环。
公司优势式微，内部人才流失严重
招不到员工或许还不是最糟糕的状况，内部人员流失严重也是HR焦虑的大头。
当85后、90后成为企业的中坚力量后，沈月发现他们对个人职业发展的诉求更加多样化了。在他们眼中，一家福利好的外资企业可能已经不是最高分的职业选择，“越来越多的人会在意自己在这家公司工作一段时间后能够获得什么，如果他们面试下来认为自己只是一颗螺丝钉，三五年后依旧过着同样的生活，反而会觉得工作不够有趣了。”
洛宾的情况更为棘手。过去他在国企工作时，面对的人员流失率低于30%，而在现在所在的公司里，去年的人员流失率接近100%。他通过调研发现，员工离职的主要原因在于对薪酬的不满，这亟需H R想出一些新的机制，来缓解当下的状况。
到业务中去！
B面对困境，HR能怎么办？
了解行业前沿信息，提升预判能力
为了防止面对外部变化时的措手不及，最好的办法就是提前作出对人才需求的预判。
HR“闭门造车”的时代已经过去了。在经历过极速缩招后，吴刚开始关注与公司所在领域相关的动态与新闻。当她留意到，很多受到瞩目的大资本入局行业时，他知道这预示着行业的天花板已经打开，即将迎来新一轮的增长，需要提前做好人才储备；当外界在全面唱衰经济不景气时，他也要未雨绸缪：如果公司出现缩招，可以给出的最优招聘方案是什么。
值得注意的是，预判性要有，也不能“用力过猛”。洛宾的一个切实感受是，“当下很多HR并不具备长期规划的能力，瞄准的目标很短。”例如数据显示，物流行业属于每年以3倍业务速度在增长的行业，第二年需要的核心人才数量必然剧增，但如果加紧储备可能会发现另一个问题，公司业务的发展跟不上人才的储备速度，这也会出现失衡。
周际红的建议是，HR的确需要跳出自己的部门，但也要将行业与公司发展的不同阶段相结合，拓宽自己思考问题的广度与深度。例如，当企业还处于发展初期时，将大公司的人才组织架构照搬过来肯定不适用，一定要针对企业当下的业务规模，匹配相应的人才团队。
主动保持与业务部门的沟通，从根源上了解招聘需求
在人力成本开支缩减时，精确地找到业务部门需要的候选人就显得至关重要，而HR只有从公司业务架构调整的层面出发，了解招聘人才最根本的原因，才能提高招人的准确率。
招聘资金充裕时，吴刚能够给每一条产品线都招聘到充足的人手，而当前的环境下，他正在做的是资源的收敛工作。“过去的资源太分散了，现在要围绕业务上的投资点做相应的补充，与业务部门接触，思考哪些业务是
当下最需要去做的，哪些业务是可以放在后面发展的。”即用业务的思维来考虑人力问题。
通过与业务部门的沟通，HR能深层次地了解企业目前在业务上所面对的压力，继而从更开阔的业务视角招到合格的人。吴刚打了个比方，有时候企业转型所需的人才会因其稀缺性而成为行业头部竞争的对象，而嗅觉灵敏的HR就会结合企业具体痛点，从相关行业找人。
懂业务，也是吸引候选人的办法
面试环节其实不仅仅是公司对候选人的考评，也是候选人与企业双向选择的过程。HR的角色就像公司的一张名片，对是否能够吸引候选人入职起到关键作用。李强认为，一名优秀的HR本身也要是一个业务方面的专家，才能招到和招聘需求最匹配的候选人。
洛宾在入职后做的第一件事，就是与各个业务部门的负责人做详细的交流，并且拿出一个月的时间，跟着业务部门一起开会，以便快速了解公司当下的发展状况，在最短时间内对公司的战略形成清晰的了解。
因为对业务的了解，在面试环节，他才能向候选人输出对行业的理解，并且准确传递出公司的背景、业务的发展状况和未来的规划，让候选人对 这家公司有信心。“HR如果不懂业务，基本就只能负责安排面试，这样的话， HR的价值不容易被业务部门和候选人认可。如果能够与候选人聊公司的业务和挑战，对招募人才会产生直接的作用。”
反之，不了解业务的HR可能会降低招聘效率。毛世超观察道，很多候选人在与HR接触过程中，也会仔细考察HR安排面试流程的合理性、阐述话题的逻辑性以及对公司业务的熟悉程度，间接了解公司的企业文化、运作形式和组织架构等，综合考评公司的发展前景。
薪酬拼不过，换种办法试试
靠高薪吸引人才或许能在短期有效，但当薪酬预算达到上限后，最好的办法还是退回到公司内部，从招聘策略入手。
以洛宾当下公司的现状来看，可能并不具备薪酬吸引力，但在面试时，他会和候选人强调薪酬提升的评价机制，给他们一些预期。比如在其他公司，从基层员工晋升为主管需要两年时间，而在洛宾所在公司的评价机制里，这个时间能够缩短到半年。“这样我既发挥了他们的积极性，给予他们快速成长的空间，也能为公司创造效益。”他发现，但凡用这种方式招募进来的员工，往往愿意承担更多的责任，整体提高了工作的效率。
这种从内部培养和建立竞争机制的做法也弥补了原先要从外部挖管理层的困难，极大地降低了公司的用人成本。“公司内部的管理人员不足可能在于内部的培养体系不够，当跟不上业务节奏时，就会出现总监级别以上岗位空缺的问题，以往的做法往往是要花高薪从外部招人，而如果能从内部培养，成本会比重新招聘要低一些。”唐秋勇说。
了解最新的招聘方法，借助工具帮助自己
人工智能的发展已经能够代替HR完成一些简历的初步筛选、性格测评等基础性工作，北美一家猎头公司的数据显示，人工智能已经能做到在3.2秒的时间内筛选5500份简历。但在我们的采访中发现，人工智能完全取代HR暂时还无法实现，因为一个候选人的性格和能力等信息依然需要有经验的HR来判断。
不过，HR倒是可以借助人工智能和互联网技术，为自己处理一些程序化或者需要量化的工作，释放出更多时间，节约人力成本。“未来如果HR还只是聚焦在招聘筛选这件事的话，会有很大的问题，所以HR应该更开放地向业务和组织的方向去转型发展。”李强说。
毛世超发现，过去很多HR都是依靠猎头作为招聘的主要渠道。但在招聘成本缩减后，很多HR开始学习并增强自己的招聘能力。一个很明显的趋势是，过去很多公司在最开始时并没有非常完善的人才资源数据库，HR要完成公司的招聘指标，尤其招聘一些高端转型人才时，往往要通过猎头来协同完成。但近几年，很多公司都开始联合软件公司搭建自己的人才系统，将过去几年猎头推荐的人选或者面试通过但没有入职的人才数据收录其中。随着这种人才数据库的扩充，公司HR对猎头的依赖性会逐渐降低。
虽然现在HR的工作看似越来越不好做，但任何行业都会经历一个阵痛期。当下的变革对于HR提出了更高的要求，这本质上也是一轮优胜劣汰的过程。换个角度看，离开舒适圈，对于HR自身职业发展而言，也是很好的驱动。（应采访对象要求，文中沈月、洛宾为化名。）