陈冠希与“中国制造”

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“我的产品一直坚持中国制造、中国创造。一切都从中国角度出发。”这是2017年陈冠希在美国纽约大学的一段讲话。

11月30日,一家名为ATL AS寰图的办公空间发布了由陈冠希创作并主演的创业微电影《我听我声 自由在心》。影片一上线,就在网络上迅速发酵成为热点,截至目前的全网曝光量已经超过3个亿,相关话题一度占据微博热搜榜第3位,在微信、抖音、今日头条、豆瓣、百度贴吧等平台引起了讨论热潮。

虽然影片只有5分钟,但足以让观众留下深刻印象。“我的世界很大,有无限的可能”“Let your voice be heard”等电影中流出的金句,也成为网友留言和转发的“热点”。微电影讲述了男主角因才华未被赏识遭遇事业低谷,但最终冲破外界质疑,在ATLAS寰图开展事业实现理想的故事。

出品方ATLAS寰图的CEO陈思烺在微电影发布会上提到推出微电影的初衷,每个人无论生活、工作还是创业都可能遇到外界不同的声音,ATL AS寰图希望通过这部微电影传递积极的能量,鼓励大家“听自己的声音”,创造自己无限可能的世界。

国内市场认识共享办公始于国外品牌, ATLAS寰图却是“中国制造”,从创业初始它就“立足中国,放眼全球”。进入市场仅18个月,ATLAS寰图的愿景正在实现,发展到今日,在北京、上海、广州、深圳、杭州、西安、香港以及越南胡志明市已经拥有24家综合办公空间,管理总面积达21万平方米。ATLAS寰图正以其独特的经营模式和一贯以来在塑造产品上的极高要求颠覆这个行业。陈冠希在发布会上也透露了自己体验ATLAS寰图设施的感受。在候场拍摄时,他趁着时间空档在会议室谈成了一桩自己品牌的生意,他表示这是他在拍摄期间的一个惊 喜收获。

本次微电影拍摄分别于ATLAS寰图·广州雅居乐中心和AT L A S寰图·深圳航天科技广场取景。陈冠希饰演的“高桥”在ATLAS Coffee寰图咖啡面试,在ATLAS Commons寰图露天花园喝酒畅谈理想;面对创业压力,他在ATLAS Fitness寰图健身工房里锻炼释压;当面对质疑时则与事业伙伴在ATLAS Golf寰图高尔夫放松……这些设施都是除了办公空间以外,ATL AS寰图为客户精心塑造的生活空间场景与设施。在ATL AS寰图,客户能体验到的不仅仅是办公,而是一种美食、运动和艺术等生活必备元素综合在一起的生活方式,一个让客户能 够充分聆听内心,实现梦想的筑梦空间。

ATLAS寰图此次与陈冠希联合推出创业微电影,再次创下了商业地产品牌营销的先河。陈冠希自身的创业故事、大众对他的期待,以及他的国际化背景,让这次微电影合作顺理成章。ATLAS寰图将受众痛点、流量明星及产品场景都自然地融入到了这部微电影当中,让品牌与公司人之间拉近了距离,期待这家大胆的“中国制造”公司,给我们带来更多惊喜。 《第一财经周刊》出于传递商业资讯的目的刊登此文,不代表本刊观点。本栏目由本刊市场部企划制作。

高通

高通是又一个移动互联网红利的获得者。它在智能手机这个过去10年爆发最快的产业,树立了最核心的技术门槛(3G和4G网络),这让它以最强势的方式(“高通税”)赚取高额利润。随着智能手机,准确地说是iPhone的风行,高通也成为移动互联网时代最有权势的公司。但这也给高通带来危机,它与最大客户苹果闹翻,最近两年身陷专利费官司,而4G的红利也逐渐耗尽,它对5G时代寄予厚望,但想保持如今的统治地位并不容易。

360最受关注的时刻是2010年和2011年间,它与腾讯QQ的那场著名恶斗。 《第一财经周刊》对此的报道标题是《绑架》。36 0在2 011年登陆美股市场,周鸿祎给投资者讲述的是一个免费、第三大互联网公司的故事。到了2015年,周鸿祎提出私有化邀约时,这家公司已经在硬件和移动互联网领域多次走了弯路。它先后试图与酷派、乐视合作,进入手机市场,但都失败了。如今,已经没有人会把它与腾讯相提并论。

苏宁

这家公司在10年间改了两次名。2013年,它由苏宁电器更名为苏宁云商, 2018年年初,又改为苏宁易购。《第一财经周刊》在2012年报道了京东在电商渠道对它的冲击,此后苏宁开始了

O2O革命。2015年,它接受阿里巴巴战略入股成为其第二大股东,随后投资物流,布局金融,还腾出手来下注体育和娱乐产业,甚至还做了宽带运营商—这是一家传统家电零售企业面对互联网经济的自救过程。苏宁的反应还算及时有效。如果流量之争的时代告一段落,苏宁的下一个10年是什么模样?

丰田

丰田过去的10年,是丰田章男的10年。这名丰田家的继承人自2009年起担任这家全球最大汽车公司的首席执行官,就像《第一财经周刊》在2 013年报道的那样,丰田章男真正的难题是如何改变这家跨国公司迟缓的决策机制。如今丰田变得更开放,也更注重本地决策,不过全球冠军始终有个短板—它无法在中国获得同样的领先地位。它的产品数量落后于对手,也不 愿在这里生产利润最高的豪华车。它确实运气不佳(比如遭遇外交关系和自然灾害的冲击),但更重要的原因是它始终没像竞争对手那样all in中国。

福特 不论在全球还是中国市场,福特都经历了大起大落的10年。金融危机中,它提前准备资金、卖掉海外资产,这帮助它躲过破产,率先复苏,利润和销量创造新高。有钱的福特也是汽车业最激进的转型者,《第一财经周刊》记录了它与硅谷迅速亲近的过程。但转型无法马上带来收益,福特股价大跌,管理层换血。在中国市场,它推出了一个激进的产品计划,并在2012年至2015年成为增长最快的汽车品牌之一。但随后的产品断档又让它陷入低谷。大起大落背后是传统与革新的矛盾。它希望转型,但大多数员工仍认为自己是个汽车公司;它希望强调中国市场的独立性,但底特律总部仍然视美国市场为第一位。

宝马

宝马是豪华车在中国狂飙突进的代表。如今它的中国销量是10年前的10倍。从未有一个市场的豪华车消费群体如此年轻、增长如此之快。宝马和它的德国同行分得了其中最大份的蛋糕。《第一财经周刊》记录了宝马借用奥运营销让自己符合年轻人的口味、把4S店开进四五线城市,在沈阳建立最高标准的工厂……汽车业的核心当然是产品,但想要成为冠军,还得做更多事迎合消费者的口味。

比亚迪

2008年,巴菲特买下了比亚迪10%的股份。这家靠电池起家,汽车销量并不突出的公司,很快成为最知名的中国汽车公司之一。但它过于乐观,让

经销商背负过高的销售指标,这险些摧毁了比亚迪的销售网络。在降低目标后,比亚迪成为新能源车补贴政策的最大获益者,它展示了在中国,政策对一个利基市场的领头羊有多大帮助。红利享受到2016年,它开始面临激烈竞争和补贴退出的考验,它聘请欧洲的设计师,注重车的品质,比亚迪终于意识到,造一辆好车是在市场生存的关键。

SOHO中国

原本只在北京和上海投资的SOHO中国,一直是中国本土高端商业写字楼的代表。它的目标是把写字楼卖给一掷千金的大客户。但写字楼不好卖了。过去3年,《第一财经周刊》持续关注了潘石屹如何向创业者示好。他推出共享办公品牌SOHO 3Q,并且开始出租而不是售卖物业,花时间了解年轻人到底想要怎么上班。不过,随着SOHO 3 Q的做大,它决定再次把注意力集中在稳定的大公司客户身上——就像WeWork那样。

中兴

如今国内智能手机市场的竞争中,中兴已经没有姓名。但在诺基亚还未从神坛跌落的年代,它曾是一匹黑马。2011年第一季度,中兴的全球手机出货量排在第五代,次于诺基亚、三星、LG和苹果。从靠低端机+贴牌模式起家,到生产高端智能手机,中兴早期的发展路径和华为相似,但当行业走到岔路口,两家公司不同的选择造就了截然相反的命运。2012年,中兴拉响警报,陷入巨亏。为了扩大规模,它不得不牺牲毛利,而缺乏创新能力、内部管理不当导致它没能跟上行业变革的步伐。2016年和2018年,中兴两次收到美国政府禁令,付出巨大代价渡过危机之后,它正发力投入5G网络建设。

华谊兄弟

华谊成功的原因也是它后来失意的原因。尽管影视行业是过去10年中国发展最快速的行业之一,但华谊的路似乎不顺。与明星和导演的高度绑定让 华谊一度成为国内最亮眼的影视和明星经纪公司,不过王中军和王中磊认为这一模式太有风险,所以2013年前后,华谊转而大力投入IP授权业务和线下影视乐园,涉足文旅产业,这两大业务都业绩一般,前者竞争激烈,后者投入大回报时间长,两兄弟质押股本和套现的传闻不断。今年,华谊兄弟再次跌入谷底,成为崔永元在炮轰《手机2》之后引起的一系列连锁反应最直接的牺牲品。

沃尔玛

过去10年,这家全球最大的零售商在中国连续碰壁,多次入选“失意大公司”,背后是传统零售大卖场渠道的失效。从2010年开始,沃尔玛积极在中国尝试电子商务,投资1号店、增持京东、试水“速购”、把山姆会员店搬上了京东到家,同样在2010年,沃尔玛开始在中国尝试小卖场和便利店的模式,但最终这两种业态也并不顺利。沃尔玛宣布把在中国的投资发展战略重点转移到沃尔玛大卖场和山姆会员店,将在2 0 2 0年年底前再开2 4家山姆会员店。

蒙牛

一家鲜奶业务销售贡献近乎于零的牛奶公司。《第一财经周刊》记录了这家

公司在2 0 0 8年三聚氰胺事件时回天无力的窘迫之态,以及该事件在此后的10年间,如何从根本上打击并长期影响了中国消费者对本土乳制品公司的信心。长期负面的消费者态度让蒙牛不得不学会出海收购成熟的乳制品生产及加工公司来建立品牌的正面形象。现在,蒙牛已经熟练运用这种以空间换时间的打法,并把寻求下一轮增长的机会放到下一个1990年代的中国—泰国市场。

赫斯特

赫斯特过去10年一直在重组。2011年,它买下了《ELLE》和《Marie Claire》,变成全球领先的出版巨头,它的投资部门早就是TMT领域的老玩家。赫斯特原本指望通过品牌整合应对新媒体的挑战,但似乎没什么用。2018年,它试图让自己的编辑团队更擅长数字业务。再强大的传媒公司,都必须面临新媒体转型的难题。

鸿海

如果说中国是全球代工厂,那郭台铭在1974年创立的这家公司就是其中最有代表性的车间。它的投产决策牵动着相关城市的神经,它的生产线状况是全球电子制造业的晴雨表。它代表了现代工业体系最高效的一面,但也展示了这种体系对人的异化。鸿海从来不甘于只做一个代工厂,它投资电动车公司、投资芯片公司,希望建立自己的品牌,在全球制造体系里占据更高的地位,但这从来不容易。

H

自2007年进入中国,H&M在这个市场以激进的开店策略经历了大约六七年的好时光,却因为在数字化方面的迟缓反应陷入低迷—直到2018年,它才进驻天猫,远落后于同业对手。自

营电商和天猫店的提速对业绩的改善很快就在财报里有了体现,但从长远看,H&M在中国所面临的市场竞争仍然比全球其他市场都更加激烈。

WPP在10年间跌落神坛的历程也折射出了整个广告行业的危机。2013年《第一财经周刊》针对广告业的封面报道中,W PP还是当时最风光的代表,通过收购,WPP拥有了全球七大数字营销公司中的4家,在数字领域拥有最大的话语权。而5年之后,WPP创下2009年经济危机以来最差表现。广告公司的传统金主快消公司大幅缩减营销预算,以Google和Facebook为代表的互联网巨头,甚至战略咨询公司都成了它的 竞争对手。2018年4月,WPP集团创始人兼CEO苏铭天因不当的个人行为被迫离开,向来以并购著称的WPP开始了艰难的裁员和重组。

可口可乐

一家上百年来依靠贩卖糖水就能大赚特赚的神奇公司—10年来,可口可乐都希望摆脱这个标签。它收购过能量饮料、植物蛋白饮料、茶饮、咖啡、酒精饮料,推出无糖产品,甚至尝试用大麻提取物来制作饮料,目的就是摆脱“碳酸饮料=不健康”的标签,找到新的让消费者上瘾的办法。不过事实证明,没那么容易。但它依然是一个强大的品牌,它的商标和设计仍然是流行文化的一部分。

0 1《我听我声 自由在心》剧照,取景地为AT L A S寰图·广州 雅 居乐中心。02 ATLAS寰图办公空间·上海白玉兰广场。 02

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