公长斋小菅：如何让传统工艺更酷―点？
公司的新任接班人要想获得更多话语权，需要找出公司的问题所在，并且用业绩写出解决方案—这不是电视剧里的“富二代”戏码，而是要在压力与竞争下，找到适合公司的商业逻辑。
公长斋小菅—这个名字有些拗口，但它有其缘由。小菅是姓，小菅家族第6代传人曾师从日本画四条派松村吴春，并且担任纪州·川家第11代藩主显龙公的御用画师，被称为“公长”，他的作品也被收录于京都西本愿寺与大阪市立美术馆。
公长斋小菅这个品牌，包涵了希冀继承先祖艺术才能的意思，这间老店主要设计制作竹工艺品，创业于1898年。小菅达之自2005年起逐步进入家族掌管的生意领域，此前，他们也和这片土地上坚守在细致分工领域的职人一样，只是当将产品批发给零售店、旅馆、酒店和纪念品店。
这是一种日式生意的传统。制作商将产品卖给批发商，然后批发商再卖给零售店、百货店。或者，他们也会给拥有多年关系的零售小店供货。总之，对小菅家族来说，批发生意一直是公司的主要业务。
但随着消费社会的变化，日本的批发商与零售店的数量都在减少。小菅达之开始跟进家族生意那几年，他们跟批发商的生意流水下降了4成，有一个最大的客户，本来一年能跟他们交易3600万日元（约合240万元人民币），2005年，这家中间商只买了2000万日元（约合133万元人民币）的货品，又过5年，交易额再次减半。“那段时间只能卖便宜的东西，比如竹工艺品。”小菅达之回忆说。很显然，当时日本陷入了跟海外制造业—比如中国与印度尼西亚的价格战。小菅达之也并非一进家族公司就承担重任。他花了两年学习、熟悉公司的工作，接着又做了两年的销售员。
小菅家族拥有的工坊位于日本九州别府市，主要制作花笼等传统产品，这个系列价格更高，也更容易滞销。人们的生活习惯早已变化，比起从前，更多人选择住公寓，那些原本在和式房间做装饰的花笼也就没了市场。
为了销售这类传统产品，小菅家族花了很大功夫去开拓一种有日本特色的销售渠道—“活动销售”，意思是，趁着百货店或者商场在各类节日、纪念日时举办集中型促销活动，公长斋小菅品牌申请加入获得一个席位，直接面向普通消费者销售产品。小菅达之说，那段时间，一年当中大约有100天他们都在参加各种活动销售或者“工艺品节”，他自己也会到场促销。
他也试着请职人用编花笼的工艺制作手提包、名片盒等现代生活能使用的东西，延续之前的工艺的价值。
即便是家族里一直在做的批发渠道，情况也在发生变化。在那段时间，日本最流行的店铺形态是生活方式综合买手店、家居店、网店，“随着年代的不同，有好做的生意，也有不好做的生意。这时候就想做买手想要买的东西和好做的生意。”小菅达之说，“贵的东西本来就不好卖，因为买手买贵的东西有风险。”
这正是问题所在：此前，小菅家族
为了顺应“好卖”趋势而做的竹工艺品，并没有进入这些新举的人气渠道。而筷子、饭勺这些料理器具，只要更新一下样式，很容易被买手选中入店。
小菅达之想引入一位有名气的家具设计师—小泉诚，请他为公司升级餐桌用品系列。小泉诚颇具知名度，常在各种媒体露面，擅长使用各种传统工艺与天然材料。“他尊敬手工艺，我觉得如果是他，能做出不错的东西。”
小菅达之向小泉诚提交了合作计划，但有史以来最大的反对声浪，正在等着他和他的家族。
合作开发的minotake系列里，定价就变为了1500日元（约合100元人民币），因为采用了新设计，要使用专用机器，材料供应也要调整，更花时间和精力。
而且，在职人们看来，设计师不需要对设备更新负任何责任。小菅自家工坊、外部合作工坊的职人都不赞成这个点子。“他们有很奇怪的固定观念，觉得这价格卖不出去。”小菅达之很生气，“想提高竹工艺品的价值，就要让它更有设计感、卖出更高的价格，必须以这个为目标，不能被前例束缚，丧失可能性。”
有一家已经来往了三代人的工坊，和小菅家族的合作占了其生意的95%。它的社长率先提出了反对意见。“不能只考虑如何保护技术让它延续下去，而是要考虑它如何与生活联系在一起。”小菅达之反驳说。
生意本身倒是给出了一份支持小菅达之的“答卷”。minotake系列推出后，一年卖了1000万日元（约合66.5万元人民币）。当时，餐桌用品一个系列卖到这个销售额并不常见。小菅达之在公司站稳了脚跟，从此，公司内外的反对声也小了很多。“现在那家工坊也是新一代掌权。”小菅达之说，他们如今很谈得来。
与小泉诚的合作带来的影响不仅仅是产品升级。在这轮合作中，小菅家族第一次意识到品牌化和展示东西的方式的重要性。当时公司在推广营销上还是一片空白，根据小泉诚的建议，他们才引入了产品传单、图册，逐步认识到平面设计、照片等要素的重要性。小泉诚也成为小菅家族分别于2011年、2018年在京都和大阪开设的两间直营店的室内设计师。
如今，公长斋小菅有了相对统一的视觉形象，在渠道上，他们也不断加入百货店线上销售、电商、各类新型买手店、综合店等新渠道，也有客户提出了室内设计的订单，公司年营收涨至约3.5亿日元（约合2328.4万元人民币）。
③ Q 未来预想图、秦朔朋友圈K 小菅达之（Kosuga Tatsuyuki）公长斋小菅副社长、常务董事Q 现在公长斋小菅的营收比起以前有什么变化？
K 年销售额大约3.5亿日元，倒没有变成几倍。我刚进公司时是3亿日元，巅峰时到过5亿日元。批发商倒闭后，营业额也曾低于3亿日元。总之我们挺了过来，提升了销售额。
以前的业务构成里几乎没有零售，营业额的一半来自体现地域特色的物产店及活动销售。那个时候，有大约五六千万日元来自一直合作的零售店，也就是说，后来这部分销售额没有了。如果没做新的事情，没开拓生活方式店、买手店等销售渠道，或者没开直营店，恐怕销售额会低于2.5亿日元。现在京都店、大阪店、网店、梅田阪急商场的柜台、东京巨蛋等大型活动销售都算作直营店B2C收入，占据销售额的35%，旅馆、生活方式店、酒店等B2B收入占65%。12月我们会在东京涩谷开一家新店，主打和职人合作的高端产品，估计之后B2C收益可以占到4成。
Q 职人在我们心目中的地位很高，但为什么数量在不断下降？是因为他们做的东西太贵了，还是现代社会中人的需求都倾向于购买大众化的品牌商品，所以市场没有那么大？
K 便宜、方便购买的产品越来越多，现在日本20到50岁的人在日常生活中能接触到职人做的东西的机会也很少。还有个比较大的问题，现在日本很多职人做的工艺品都出自农村，甚至是老爷爷老奶奶在做，这些职人的收入跟几十年前相比，没有太大的差别。那怎么吸引对人生有所规划的人来这个行业呢？我觉得这个是瓶颈。
竹工艺品行业也是，差一点就要倒闭的材料店，和还在营业的材料店报给我们的价格可能相差3倍。比如之前我们做定制勺子，从大分县一对老夫妇那里进原材料，平均一只50日元。那对老夫妇已经七八十岁了，体力也是问题，不能提供我们需要的量。最终通过公司的业务关系网络找到一家公司，对方要价150日元一只。虽然贵了两倍，但那边是公司，运营成本要高一些，赚得也不是很多。
按我的推算，那对老夫妇一年的收入大概就200万日元（约合13.3万元人民币）。如果勺子卖到10 0日元一只，他们的年收入也只是变成400万日元，并不多。一般而言，在日本，去公司上班，甚至只是打工，每年的收入至少是400万日元。所以我和我们公司要做能卖出更高价格的东西，想提升这些能做竹子工艺的职人的生活水平。当然材料费也会提升、商品价格也会上涨。
Q 现在公长斋小菅的规模有多大？
K 有资本关系的自己公司的工坊大概雇佣了10人。但合作工坊，比如做筷子那些，就没法计算。公司里，包括销售员在内大概30人左右。
Q 现在公长斋小菅的产品分成了哪些种类？主要是靠自己设计，还是跟外面的设计师合作？
K 分为餐具、家居、杂货和时尚4种。传统的花笼包含在家居里面。日本有个词叫“衣食住”，就是衣服、食物和住家，用现在的话来讲就是时尚、食物和家居。我们想做成生活方式品牌。产品设计方面，到我爸爸这一代为止全部都是我们自己设计的，我也参与了设计。如今，我很积极地在跟国内外的设计师合作。（编者注：小菅达之的父亲小菅八郎目前仍然是公司的社长，小菅达之则担任公司的常务董事。）
Q 和小泉诚的合作，为公长斋小菅带来了什么改变？
K 以前没考虑过品牌化。比如，花笼就是花笼，包就是包，筷子就是筷子，如果在设计上没有共通的东西，把它们一起放在桌上的时候，就会有不协调感。当时，我们还做不来运营品牌这种事，于是就先整理我们公司想呈现的世界观，一开始没有囊括太多商品，但东西太少又不能成为生意。从这时才开始意识到要围绕主轴做东西。
Q 什么样的主轴？
K 这倒不好用语言表达。比如，宣传、现代、简约……找出与这类关键词相对应的东西。在确定公司最有代表性的商品是什么的时候，连我爸爸也定不下来，觉得这个也好，那个也好。于是我回头去看我们公司的历史，比如竹花笼—大概50年前，我爸爸第一次重新设计了花笼。花笼的形状本身很古典，是江户时代就有的造型。但他想把花笼涂黑，更突出花，黑色的框体也更现代。我觉得那个是我们的原点。原创，又带有现代设计。在那一次创新之前，我们没有自己设计的原创的东西，都是批发商风格—客人想要什么样的东西，我们就去找；如果没有，职人就帮我们做。所以，那次改变也是我们现在的起点。
Q 你对商品有什么要求？比如对于设计、质量，和竞争对手比，要求会更高吗？
K 我觉得是的。其他的竹工艺品公司也会和知名设计师合作，但感受不到他们有“和这位设计师合作，这样的产品能卖”的直觉，管事的也几乎没有跟我一个年代
01-04 公长斋小菅在生产制造时也会使用机器。筷子是他们最受欢迎的单品。
的人。竹工艺品行业规模很小，比如陶瓷器工坊，京都有超过10 0 0个，但说到竹工艺品，京都就只有5家，像我们这样做品牌的也没有第二家。在竹工艺品行业，和我同个年代又有品位的人，我目前还没见过。
Q 那些竹工艺品职人没想过让儿女继承吗?
K 这点我不是很清楚。传统产业给人的感觉是赚不了钱，很多人不想继承。GO ON项目里的大家比较有野心，都觉得一定能把传统产业做好。
Q GO ON这个年轻职人项目给公长斋小菅带来什么变化？
K 我最大的感受是，加入GO ON之后，参加了很多项目和国内外的活动，大家聚在一起做这件事情，学到了很多的东西。比如讨论如何把东西卖到国外、传播方式、如何和媒体接触等，我从GO ON的成员身上学到不少，对公司的生意挺有帮助。但参加GO ON对公司的经营没有直接影响。
Q 竹制品市场竞争很激烈，我们在中国也看到很多类似商品。公长斋小菅在市场里的独特优势是什么？为什么能建立起品牌？
K 这也是很难回答的问题。第一点是我们的产品都由自己设计，是原创商品。然后是设计上的直觉，比起其他竹工艺品公司，这是我们的优势。但我们没有因为有设计费就胡乱抬高价格，会根据市场来定价，平均而言，合作的联名产品利润反而少一些。
Q 公长斋小菅一百多年的历史里，你觉得最成功的是什么产品？
K 筷子。我们50年前就开始生产，一年能生产2万双。这50年，我们拥有了非常多的回头客。如今光是筷子，一年的营业额能达到1亿日元（约合665万元人民币）。
Q 现在公长斋小菅还是只有两间直营店，年底在东京会新开一家。生意不错的话，为什么不快速扩张？
K 如果想扩张，前期花费会很高，而且扩张也不像设备投资，能一下子提高生产力，我们没法轻率地提高很多生产量，我也不觉得这是好事，何况也培养不出运营的人。
Q 你跟你的父亲同时在公司负责管理工作，你跟他对于竹工艺的感觉有什么不同吗？你们平时是怎么分工的？
K 爸爸是社长，我是副社长，我负责经营、生产管理和现场，融资和整体管理是我爸爸负责。我俩对于竹工艺品的想法和观点很不一样—不管是感觉上，还是在产品美感的判断上，这不仅仅是年代不同造成的，也是因为我俩兴趣、喜欢东西的不同。但是一代代传承下来，想要把竹工艺品做得更好，提高它的价值的价值观，这一点我俩是一样的。
Q 你父亲更喜欢哪类竹工艺品？你呢？谁的产品在市场上卖得更好？
K 我的卖得比较好—我爸爸不在，我才敢说。爸爸更喜欢传统设计，当然如果问他的话，他的答案又会不一样，他会说自己喜欢时尚的东西，但那些在我看来就很“古典”。这时候听谁的就得靠逻辑，我们营业额的65%卖给了批发商，那么这个产品打算卖到哪里？虽然这个东西不错，但是打算怎么卖呢？我们会根据商业逻辑去讨论。最近，我也慢慢掌权了，做决定的机会越来越多。本来我们做决策的比例大概是各一半，现在大概是8：2—我占了8。
Q 你2005年进公司时多大？在那之前你在做什么？你是否发自内心愿意接父亲的班呢？
K 那时候我24岁，之前在大阪的商社做了两年。选择接班，想要拯救家业的心思占了一半，想要继承的想法占了一半。高中跟大学的时候，我并没有继承家业的想法，但眼看着生意越来越不好，我又是唯一的儿子，如果公司倒闭的话怎么办？我可能会后悔一生。更何况不去做也不知道情况会怎么样。从另外一个角度想，这也比较酷啊，搞不好成功了呢？我有这样的期待和野心。
不管是经营还是其他的，我爸爸都没有怎么教我，但从小到大待在家里，有机会接触这些工艺品。他也经常带我去好的餐厅吃饭，触碰好的东西，看漂亮的画，潜移默化中我慢慢对这些东西有了兴趣。大概从小学开始，爸爸在家里面也会跟我说工作上的事情、公司的事情，当时觉得当个经营者很酷。高中的时候，我就已经有未来要做经营者的想法，高中一年级时，我就决定了大学要上商学部。