壳牌要让自己那张庞大的经销网变得更聪明
下一步，壳牌则是让这些改变能够影响业绩，甚至最终改变公司的决策流程及组织架构。
目前，中国的汽车保有量为3.4亿辆，除掉极少数电动车，大多数车辆每年花费最多的，除了保险就是常规保养，准确来说就是润滑油。中国润滑油市场每年的规模超过1000亿元。如此庞大的润滑油市场，当然需要同样庞大的销售体系来支持。
如果用数字描绘壳牌润滑油在中国的销售网络，会是这样： 200多个区域经销商，平均每个经销商10多个业务员，每个业务员负责50至100余个终端网点。
中国有超过20万家门店售卖壳牌润滑油，包括4S店、连锁保养店、超市，还有占最大头的，那些叫不出名字的“夫妻老婆店”。
在正规的4S店里，数字化的销售流程在十多年前就已建立，而在城市郊区和村镇里的维修
店，即俗称的“夫妻老婆店”里，采购和销售润滑油的方式仍然是手写记账和电话要货，勤奋和人际关系是这些门店获客的诀窍。
所以，尽管汽车后市场属于零售行业，但壳牌润滑油本质上做的还是to B生意。而现在，壳牌还想更进一步地掌控渠道。
这源于市场环境的变化。在汽车行业高速增长时，公司的第一任务是扩大规模，拿下更大的“蛋糕”，至于这些”蛋糕”从哪里来，交给4S店即可。但壳牌意识到，这样的好时光不会是永久的，汽车业在过去几年进入了微增长时代，2019年更是出现大幅下滑。此时，汽车售后维修保养市场要想继续维持增长，就需要更精细的经营策略。
即使是壳牌这样依靠经销商
销售产品的公司，也开始把与消费者直接对话作为重要目标了。显然，这不是靠人力，或是传统的调研或问卷这些间接方式能做到的。
为能在市场变化带来切实影响之前准备好，壳牌的办法是通过数字化转型，让那张庞大的销售网络，变得更加聪明、也更加高效。
它首先做的就是让经销商的业务员和门店，都装上企业微信。2015年到2017年，壳牌用了3年时间，把业务员和门店的日常沟通、培训和销售管理及客户服务功能，搬到了企业微信上。
那时是汽车后市场O2O概念最火的时候，不论是创业公司、连锁机构，还是后市场的产品品牌，都在做自己的线上商城和App。“我那时就被同行嘲笑，说你们这么大个公司怎么自己不开发App，把东西都放到微信上。”壳牌中国车用润滑油销售总经理孙凯对《第一财经》杂志说，“但我不想花冤枉钱。”
在孙凯看来，对销售业务的数字化改造，应该关注成本和效率两个要素，要用最简单有效的
方法提升效率。而企业微信最打动他的其中一点就是，它能帮助企业搭建自己的数字化平台，并能连接上下游，而无需企业再另外搭建一个系统。
采用企业微信的目的，就是用轻便的方式，触达到每一个销售终端。其实，壳牌习惯于从产业源头到终端广泛布局，比如其业务就从石油开采、炼油、化工延伸到终端的加油站。“这是一家百年大公司应对周期的经验。”孙凯说。所以，在市场增速放缓、竞争激烈的情况下，它也希望能更多了解销售终端。
壳牌始终把数字化改革的逻辑原点设定在辅助销售网络、提升效率。在这个过程中，销售终端自己掌握数据，自主经营，并不会成为品牌方的下属。基础的销售数据可以共享，这让壳牌能对市场的喜好和消费者需求更快反馈，同时，日常的培训和销售政策传达，也有了更有效的渠道。
即便壳牌有这样的边界意识，但一开始推广时仍会遇到阻力。“经销商拿出了各种理由来拖延，但真实的理由就一句话：装了这个，我们会不会丢工作？”孙凯回忆道。
从壳牌的角度来说，它在推动数字化改革时，就已经评估过，这个庞大而分散的销售网络，难以通过移动互联网工具彻底取代。“必须依靠合作伙伴才能把产品卖到每个县城和乡镇，如果全都用自己的员工，成本是不可想象的。”孙凯说。即使有了数字化工具，传统的销售流程还是少不了。有的生意，仍旧要靠日常的电话、登门拜访、吃饭和推广会来促成。
中国的消费者也不可能自己从网上买润滑油，然后自己保养。他们总是习惯到就近的门店接受服务，所以终端也难以被消
灭。到现在，电商也只占这个市场的3%至5%。“企业微信能做的，是解决那些最基础的工作。经销商的业务员剩下的时间，可以专心去了解终端的真实需求，帮他们想办法提升业绩。这样也能在与其他品牌的竞争中占据优势。”
孙凯所说的“基础工作”，包括新产品的培训。传统的方式至少要三个月以上，而且沟通效果并不理想，有可能每个门店、每名店员对新产品的性能描述都不一样。如今，培训工作则可以靠企业微信，在一周内完成，而且可以确保信息和物料的精准。
这些工作“外包”给数字工具后，销售员就能更好地发挥人的专长：熟悉所在区域的商业环境、了解消费者的潜在画像、针对每个终端提供定制化的销售建议……
在认识到这一点后，企业微信在壳牌经销商中的普及就少了阻力。2018年年底，壳牌又推出了直接面向消费者的线上商城小程序模板，每家门店都可以采用这个模板，形成自己的门店线上商城，上面既可以售卖壳牌的润滑油，也可以放入其他产品。
而企业微信与微信、小程序打通后，也让经销商与消费者及潜在消费者的接触点更多—要知道，微信目前的月活跃用户已超过11亿。
简单而言，壳牌希望把数字化工具作为一种服务，向门店换取更紧密的合作，以及更精准的市场数据。
这个工作现在还在持续推进。在南京做第一批推广时，壳牌原本想三个月完成试通，但结果15天就连接成功了。门店的老板几乎没有障碍地就接受了这个新工具，毕竟他们不需要重新学习如何使用小程序。剩下来的预算，就变成了推广活动。
在孙凯看来，要推动新的改革，第一步永远是找到同盟者。当然另一方面，在对新技术接受程度较低的市场，小程序的推广仍然需要时间。毕竟，终端往往要卖各种品牌的产品，只采用一家的服务是件需要斟酌的事。
对于一家公司的销售体系来说，数字化不单是提升已有业务的效率，更能扩展新业务的可能性。企业微信的开放平台性质，给壳牌今后的体系改善提供了空间。比如深度的数据挖掘。
壳牌在经销商网络推广这一系列数字化工具的核心目的，还是为了用数据改善销售决策。“我们不是要把所有数据都收归己有，而是要和经销商一起重视数据。”孙凯说。
壳牌自己先开始做数据分析，然后再把这种工作方法教给经销商。通过企业微信内的功能模块，经销商们也能意识到了解消费者的重要性，并且试着开始做数据分析。
其实，广义上的数字化管理，壳牌早就开始。2004年，它的经销商就使用统一的ERP（企业资源计划）系统。但它的整体设计思路是为了管理者的方便，而不是使用者的方便，所以它是自上而下的，并且对数据收集并不友好。
目前壳牌至少能做到，在部分区域，将消费者和经销商的销售数据比对，根据地理和人群，分析出每个门店到底什么产品卖得好，以及可能的原因是什么。至于这些改变能否真的影响业绩，乃至最后改变公司的决策流程甚至组织架构，一个漫长过程总是少不了的。