为超负荷工作减压能否实现？
在维持同等效率和质量要求的情况下为超负荷工作减压，是完全可以实现的，前提是公司管理层具备解决问题的意愿。
近年来，“996”工作时间日渐成为公众舆论的焦点。996是指员工每天工作12个小时（从上午9点上班到晚上9点下班），每周工作6天。虽然《劳动法》规定工人每天工作8个小时，每周工作5天，但是很多企业都要求员工无偿加班，这在高科技企业尤为突出。阿里巴巴创始人马云和京东创始人刘强东都公开表示支持996工作制，鼓励员工珍惜难得的工作机会。另一方面，越来越多自称“打工人”的职场人士在社交媒体上表达他们对于996工作制的不安和愤懑。超负荷工作令他们心力交瘁，健康恶化，精神抑郁，看不到人生的前途和希望。
随着电商巨头拼多多在2020年12月和2021年1月先后发生年轻员工因为工作压力猝死和跳楼自杀的突发事件，这种不安和愤懑达到了高潮。拼多多的知乎官方账号对员工猝死事件的冷漠回应—“你们看看底层的人民，哪一个不是用命换钱……这是一个用命拼的时代，你可以选择安逸的日子，但你就要选择安逸带来的后果”—更是激起了广泛的愤慨。
高科技企业的加班文化容易成为舆论热点。事实上，在其他行业，超负荷工作也是家常便饭。2018年，武汉科技大学劳动经济研究所发布的“关于职场行为与疲劳状况”调查报告显示，超过8成劳动者处于过劳状态。普遍存在的超负荷工作现象，业已成为中国社会最突出的病灶之一。
在当今美国，超负荷工作的状况虽然不至于像高速发展的中国那么严重，但也出现在许多工作环境中。许多传统意义上的“好工作”—高薪，良好的福利，安全而体面的工作环境—因为超负荷的压力逐渐变成“坏工作”，工程师、程序员、项目经理等岗位上的公司人都深受困扰。美国学者凯利（Erin L. Kelly）和莫恩（Phyllis Moen）的著作《超负荷：好工作是如何变坏的，我们能做些什么》一书，通过为期5年的实证研究，分析了当今美国社会的“好工作”变成超负荷“坏工作”的原因，并提出了可行的解决方案。
两位作者的实证研究是在一家位列美国50 0强公司之一的大公司的IT部门进行的，他们在书中给这家公司起了一个代号“TOMO”。TOMO公司普遍被认为是一个好雇主，其IT部门的员工队伍由软件开发人员、质量保证人员、项目经理和分析师组成，平均年薪超过9万美元，还有丰厚的福利，在TOMO公司所在的美国中部城市是相当体面的好工作。然而，TOMO的管理层意识到，其IT部门员工普遍背负超负荷工作压力，这是他们对两位学者的研究持开放态度的原因。
两位学者首先对TOMO公司IT部门的10 0 0多名员工和经理展开调查，了解他们的工作、健康和个人生活情况。通过调查，他们确定了导致超负荷工作的四个主要原因：
一是实际工作时间过长，超过甚至远远超过法定或合同规定的时间；二是“永远在线，永远工作”，新的通讯技术使得领导和同事倾向于在任何时间、任何地点联系员工，并期待得到及时回复。三是同时兼顾多项任务，导致无法集中精力处理最重要的工作，例如程序员在写代码的过程中被不停地打断，因为其他人整天都在向他们询问信息，各种各样的问题通过公司内网聊天窗口弹个不停，导致上班一整天—甚至一整周—都无法着手完成本应该做的事情，因此只能在深夜和周末加班，试图赶上进度。四是觉得无论如何需要被领导和同事看到，即使是不用坐班就能完成的工作，也要到公司坐班，从而浪费通勤时间；即使完全没有必要的会议也必须参加，从而耽搁了重要的工作。
在TOMO公司的案例中，还有几项因素加剧了超负荷工作的压力：
一是管理者往往会设定不切实际的最后期限。二是人员精简，公司经历了若干周期的裁员，但是工作量保持不变，那些在裁员中幸存的员工被迫分担被裁同事留下的任务，从而削弱了团队协作和互相帮助的能力。三是离岸外包，TOMO公司选择将一部分IT工作离岸外包到印度，目的在于最大限度地节约成本，然而，印度的远程员工需要比本地员工更多的培训，和更多的协调努力，这增加了美国员工的工作负担，他们现在必须跨时区协调。
为什么超负荷工作没有受到挑战？原因在于员工普遍害怕失去工作。全球化和新技术革命给各行各业都带来了危机感。即使是经验最丰富、技能最熟练的员工也有可能被外包和人工智能所取代。不仅如此，美国企业还经常合并、重组、裁员，甚至破产解散，即使是熟练的专业人士和中层管理人员都不确定他们明年，甚至明天是否还能保住工作。因为对于工作没有安全感，员工一般不会
向管理层提出自己的超负荷工作压力。
超负荷工作不仅伤害员工，也危及企业的发展。超负荷工作与人才流失直接相关，因为水平高、有经验的员工不愿意在身心俱疲的压力下工作，容易离职；超负荷工作也会降低质量，抑制创新。
两位作者在总结了TOMO公司IT部门的超负荷工作状况和成因之后，又展开了一次工作变革的试验。他们设计并实施了一个简称为“STAR”的工作变革计划，“STAR”是“支持、转变、实现、结果”（Support、Transform、Achieve、Results）的首字母缩写，其基本思想是让员工控制自己的工作时间、地点和流程，减少低价值的任务，比如不需要参加与主要业务无关的会议，管理层也接受培训，了解支持员工的个人和家庭生活的重要性。按照计划，他们在这个IT部门内抽取了56个工作小组，随机分配其中一半的人在STAR计划的指引下工作，另一半的人继续在公司现有的规则和政策下工作。
目前，美国企业纾解员工超负荷工作压力主要依靠两种方法，一是为员工制定健康计划，二是实行弹性的工作时间安排。然而，企业的员工健康计划并不会减轻繁重的工作任务；同样，弹性工作时间只是允许员工根据情况调整时间，而不是直面繁重工作任务的真正问题。与上述两种方法不同，STAR计划的关键在于重新设计工作任务本身。
一个例子是允许员工从互联网下线，集中精力工作。在实施STAR计划之前，TOMO公司IT部门的员工需要对同事提出的所有问题立即做出反应，因此在上班时间无法处理自己“真正的工作”，必须晚上加班，这使得他们深感沮丧。STAR计划要求关闭公司内部的聊天系统，在上班时间关闭电子邮件一个小时甚至更多时间，让员工可以全神贯注于重要的工作任务，但同时也确保在出现紧急需要的情况下可以联系到他们。这是一个重要的变化。
另一个例子是员工对于会议邀请变得更加慎重。在实施STAR计划的团队中，员工会提出这样的问题：“这次会议是关于什么的？你需要我提供什
么信息？我可以提前和你分享材料，而不是去开一个小时的会议吗？”这意味着人们不必因为开会而耽误“真正的工作”。
在实施STAR计划的团队中，员工将更多工作从办公室转移到线上来完成，员工的角色和决策权都发生了变化，对于工作本身也有了重新认识，不再假设所有任务都是迫在眉睫的，不再要求所有信息都是即时可得的。所有这些变化并不一定会导致工作时间的减少，但是员工在时间管理和任务管理上具备了更大的自主权，这有助于普遍减少超负荷工作。
更重要的是，STAR计划改变了职场文化。对于管理层来说，这一改变表现在如下方面：少关注工作的时间、地点和方式，多关注结果；识别并减少低价值的工作；明确对每个员工在工作产品方面的期望值；让员工决定自己的工作时间和地点；对于重要工作需要给员工安排集中的工作时间（通常是离线状态）；承认并支持员工在工作之外的生活；等等。
员工也有很多改变，诸如：不再把长时间工作、利用假期工作、为了工作而中断睡眠等等当成值得自夸之事；不再评论别人的工作时间，也不再评论有多久没在办公室看到他们了；改变自己的工作程序，以适应个人和家庭生活，并在团队内部分享；因为超负荷工作压力感到疲惫不堪，甚至因此考虑离职时，坦诚地与同事交流；等等。
本书的分析结果表明，和那些没有实施STAR计划的对照组团队相比，在实施STAR的团队中，员工的倦怠水平显著降低，工作满意度显著提高，离职意向显著减少，家庭压力也减轻了，能够更积极地锻炼身体和追求个人目标。虽然员工面临和以前一样的高要求，也和以前一样努力工作，但是他们感觉自己的压力显著减轻了。
然而，虽然试验证明STAR计划能够成功纾解超负荷工作的压力，这个计划并未持续下去。原因是TOMO与另一家公司合并，新的管理团队在合并后的组织中掌握了控制权。他们放弃了STAR计划，恢复了旧的工作方式，并且从未向普通员工解释撤销STAR计划的理由。这样的结局当然令本书的两位作者深感遗憾，同时也揭示了超负荷工作的压力难以缓解的深层原因—美国的公司文化使得管理层无须重视对员工的责任。
美国德鲁克研究所的学者沃兹曼（Rick Wartzman）在2017年出版的《忠诚的终结：美国好工作的兴衰》一书中，将美国“好工作”的衰落归结为美国的公司文化从1980年代以来变成了崇尚“股东价值至上”，衡量公司是否成功的依据在于为股东创造了多少价值，这使得CEO们主要考虑短期利益，而非企业的长期利益和可持续发展，因而也就无需通过维护雇主和员工的社会契约来赢得员工的忠诚和敬业精神。
美国社会学家戴维斯（Jerry Davis）在2009年出版的《市场管理：金融如何重塑美国》一书中指出，美国的公司曾经是社会结构的核心，是社群价值和政治、经济权力的汇合点，但是在“股东价值至上”的浪潮冲击之下，它变成了一组合同的集合，是多种经济交易的法律外壳，其实体可以在证券市场上分割买卖，公司对于除了股东之外的其他人的责任都随之式微。
在这种大环境下，即使一家公司关注员工利益，也有可能由于被其他公司兼并而改弦易辙。TOMO公司就是一个例子，原先它的管理层希望减少员工的超负荷压力，因此对STAR计划乐见其成；但是在TOMO公司与另一家公司合并之后，新的管理层不愿意放弃对员工的工作时间和工作方式的控制，不愿意把决策权下放给员工。这体现了管理层的“权力的傲慢”，根本原因在于管理层
和普通员工的话语权不对称，或者说，资本和劳动的话语权不对称。
在当今中国，资本与劳动的话语权不对称尤为严重。高科技公司正在享受巨大的工程师红利，在每年都有数以百万计的理工科毕业生求职的情况下，它们完全不用担心招募不到新员工，在岗的普通员工则面临保住工作的压力。这使得高科技公司习惯于在公司内部让员工组成不同的项目组彼此竞争，比较绩效，末位淘汰，结果导致人人自危，超负荷工作也就成了自愿行为。
在外卖骑手这类服务业中，资本的话语权更是碾压劳动者的。2020年12月21日，43岁的“饿了么”外卖骑手韩某在配送第34单时因为过劳猝死，但外卖骑手和“饿了么”平台在法律上并非劳动雇佣关系，因此“饿了么”只支付了2000元人道主义赔偿。“饿了么”完全不用担心缺少外卖骑手，即使它提供的待遇是如此差劲。
显然，如果资本相对于劳动者的强势地位不能得到有效遏制，缓解普遍存在的超负荷工作现象就是一句空话。另一方面，STAR计划的实践表明，在维持同等效率和质量要求的情况下为超负荷工作减压，是完全可以实现的，前提是公司管理层具备解决问题的意愿。