百学汇做素质教育的“京东”

通过平台的服务、管理、运营,给予素质教育机构和产品更多的附加值,而不能仅仅做成一个二房东。

CEOCIO - - 封面故事 / Cover Story - 贺文/文 王雷/摄影

百学汇是新东方内部孵化的项目。从筹备这个项目算起来,2013 年就开始了,当时是叫素质教育筹备组,后来上升为素质教育研究与发展中心,直到 2015 年 10月,第一家百学汇青少年成长中心在北京海淀正式开门迎客,“百学汇”——新东方旗下素质教育平台 正式亮相。

成立快两年,坚持做“平台”的百学汇是怎么摸着石头过河的?今年开始尝试拓展北京之外的市场,百学汇必须要坚守的方向是什么?

“不做二房东”,“重服务”,这是新东方百学汇CEO王立反复强调的。如果拿京东和早

期的淘宝类比的话,百学汇更想做京东。在王立看来,京东所强调的“自营”,并不是那些“自营”商品是他自己生产的,而是都由京东来采购,放到京东自己的仓储库里,物流配送是京东自己的,京东的这些物流就有点像百学汇做素质教育平台的“服务”。

“这样的话我们就会更‘重’,我们实现盈利的难度要比像淘宝这种方式更难,但这些是我们要去投入的,投入资金做研发、做系统、做服务,所以对我们来说,盈利速度会比之前更慢,但是从做教育的角度来讲,我们认为这是必须要做的。”王立肯定地说。

不做“二房东”

在国内的素质教育市场,现在一种相当流行的做法是“教育综合体”,热衷于此的包括地产商。比如在商业中心里有一两层都是与教育有关的商户内容,这种教育综合体也被称之为“平台”。但是王立强调,百学汇想做的“平台”跟地产商的“教育综合体”不太一样,地产商的做法类似于现在的美食广场,划定一个区域让各个教育产品入驻进来,地产商做的是一个统一的物业管理,做得相对更近一步的是有统一收银的美食广场。

但这种“美食广场”式的教育综合体也有弊端,比如商户与商户之间没有太多联系;再比如平台没有办法去掌握客户(商户所服务的客 户)的行为习惯,各个商户是不会把他的数据给到平台,平台可能通过收银看到商户的一些现金流的差异,但是分析不出客户对于产品的需求,同时平台也无法获得客户与客户之间的信息交互。

百学汇希望做成的平台是什么样的呢?王立强调他们更想做一家“餐厅”:有很多菜品,也有很多家供应商,有人供应原材料,有人供应半成品,也有很多厨师来餐厅做美食,其中可能会有一些有名的厨师,有人会慕名厨师而来餐厅,但整体(大多数)来餐厅的客人是看重这个餐厅的品牌,客人更看重的是餐厅提供的标准化、专业化、人性化的服务,餐具是统一的,环境是统一的,更重要的是,厨师可能是不同的,但是手艺是有保障的,服务员是统一配置的,客人所接受的服务的体验是一体的,“这是我们未来做这个平台要做的事情”。

王立进一步介绍,百学汇做平台的思路确定之后,平台和提供素质教育服务的机构之间的分工是:百学汇来负责整体的规划、选址、装修,整合产品,统一教育理念、服务系统、教学保障体系,做市场,做招生;合作伙伴表面上看提供的是教学、教师,但实际上还包括了教师培训、教师管理和产品研发等。

借用互联网流行的早期淘宝和京东的模式,王立相当肯定地回答,他们更想做素质教育的“京东”:一是做教育就不能用淘宝这样的模式,客户来平台不只是为了买商品,更看重的是商品

百学汇要构建的这个素质教育平台体系,硬件的建设, 以及软件服务系统的搭建,现在都已经基本成型,IT系统的建设也已经有了初步成果,唯有产品规划是个长期建设,着眼长远、也是最难的部分。

的质量,甚至售后的服务,在这点上客户更相信平台而非个体商户;二是从教育本质角度来看,平台把控教育服务机构的产品质量、服务质量,把更适合的教育产品提供给相应的客户,等等这些是教育类平台必须要做的;三是作为新东方内部孵化出来的素质教育平台,百学汇的优势是做产品,通过平台的服务、管理、运营,给予素质教育机构和产品更多的附加值,而不能仅仅做成一个二房东,这个基因是与地产商做教育综合体不同的,地产商的优势是有物业、自己就是业主,没有线下机构运营的物业成本压力。

因为这些“不得不做”,百学汇选择做这样的平台,王立以为现在看来很“重”、很难的事情,未来可能构成一些竞争的门槛,更重要的是如果没有这些“重”和“难”,没有平台的运营、管理和服务,这类素质教育的平台是很难做好的。

“重”服务

王立提到百学汇要构建的这个素质教育平台体系,不是一蹴而就的。

刚开始时,百学汇主要的发力点是“硬件”的建设,比如空间怎么布局,不同的课程和课程之间如何在空间上实现合理的分布,举例来说,钢琴教室和书法教室就不能挨着等等。再比如用什么样的硬件,能够提高整个空间的利用率。

第二步考虑的是“软件”的服务,如何让家长、孩子来到中心有良好的服务体验。百学汇强调的全程无忧的服务,即孩子只要送到中心来,不管是早来的还是晚走的都有老师来帮助照顾。再比如给家长分享上课的内容,和家长定期的电话沟通,定期的家长会等等这类服务的统一化、标准化。第三步是IT 系统的建设,除了百学汇网站这样基本的信息化建设的部分,还有报名系统、家校沟通系统、测评系统等等都是要去构建的,而这些可能是小机构很难去投入的。

第四步是产品规划。经过一段时间的运营,有了各类数据反馈,也有了团队对整个素质教育产品更深入的思考,这时候可以做一些研发的投入,研发素质教育的产品应该怎么组合,包括品类上的组合,开课时间上的组合,针对不同的孩子选择什么样的课程更合适,这可能要基于教育理论和心理学的研究,以及孩子适合学什么需要有一个测评的系统等等。

王立介绍,硬件的建设,以及软件服务系统的搭建,运营快两年的百学汇都已经基本成型,IT系统的建设也已经有了初步成果,唯有第四步是着眼长远、也是最难的,因为它没有现成的理论可以参考、可以支持,但是,“难”也正说明了价值所在,王立他们非但不打算放弃,反而要从长期建设的角度来着手。

目前,百学汇在北京已经运营了两家中心,分别开在海淀和顺义。王立介绍,他们今年预计增加 4 到 6个中心,同时会探索在北京之外的市场运营百学汇青少年成长中心。新开一家中心,王立他们首先要选项目、选产品,现在是通过过去积累的数据和市场调研的数据来做判断,比如在当地哪些素质教育产品的需求比较旺盛,团队再根据他们过去的经验来判断哪些产品市场反馈会比较好;选完产品再选机构,选机构的过程相对来说比较复杂。

谈及对合作的素质教育服务机构的遴选,王立特别强调“良配”,即要考察合作机构的产品、师资、管理,考察机构所提供教学产品的科学性、完备性、创新性,考察他的口碑,考察他的师资和培训体系,要看他是不是能够持续性地供给老师,因为老师的流动对于所有的教育机构都是常态,这就要求服务机构有老师的储备或者迅速培养老师的能力。

王立之所以强调合作机构必须“良配”,是基于百学汇有一颗做全国市场的雄心。与一些教育类机构是通过加盟商的方式来拓展全国市场不同,百学汇要靠自营走向全国,这种选择是市场玩家的“少数派”,但王立他们自信这是出身新东方的强项。

在王立看来,京东所强调的“自营”,重在“自营”都由京东来采购, 放到京东自己的仓储库里,物流配送是京东自己的,百学汇做素质教育平台的“服务”类似于京东“自营”的做法

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