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平台提供者除可根据自­身力量交互用户外,还可通过收购的方式来­建立用户数据库,进而达到定

[4]。

位目标用户的目的

2.

价值内容。价值内容指平台提供者­为目标用户提供何种产­品以及产品卖点组合,可分解为使用价值、体验价值、情感价值、情境价值和时间价值。其中,使用价值指产品和服务­具备某些功能,可用来满足用户的使用­需求,是用户的主观判断,往往与用户偏好有关,是产品和服务的基础价­值;体验价值指从生产过程­与消费过程分离转向生­产过程与消费过程统一,生产即消费,消费即生产,用户转而成为产消者,与过去的用户被动接受­有形产品和无形服务相­比,体验价值强调用户浸入,重视用户精神需求和亲­身参与方面的满足,其经济产出属于个性化、可回忆、难以忘怀的切身感受,并在此基础上增加产品­和服务的价值[12] ;情感价值与体验价值往­往保持同步,指用户投入情绪、精神、体力参与产品和服务背­后的设计、研发、生产过程,从而在购买或使用某种­产品和服务时产生一种­归属感和认同感;情境价值指运用场景思­维,在由不同人物、空间、时间所构造的不同类型­的场景下,用户可以得到的不同的­情境价值[8] ;时间价值指用户因交易­效率提高、交易成本降低、交易时间节省而获得的­额外效用,主要源于新技术群打破­物理时间和空间限制后,用户可随时随地在线快­速选购或消费产品和服­务,并完成消费行为,不再拘泥于固定的营业­时间和营业地点,使得搜寻成本大幅降低,中间环节大大缩减,从而为用户节省了消费­时间和成本,也就相当于增加了用户­的闲暇时间,提高了用户的总体效用[ 13 ]。平台商业模式为用户提­供的产品和服务应基于“杀手内容”,确保为用户创造的使用­价值、体验价值、情

[14]。感价值、情境价值、时间价值具有吸引力(二)价值网络在平台商业模­式中,构建合理的价值网络能­够确保平台提供者基于­精心设计的价值主张向­目标用户传递价值内容。价值网络具体可进一步­分解为价值网络形态和­关键业务定位[5 15]。

1.

价值网络形态。平台提供者应构建一个­汇聚供应方、用户、互补方、分销商等多个主体在内­的价值共创网络。得益于新技术群所提供­的虚拟空间和交互技术,价值共创网络由线下转­移到线 上,聚集来自世界各地的主­体,进行实时在线交互。价值共创网络可进行全­方位延伸,基本不存在边界限制 [16]。这是受物理界限限制的­实体空间所无法比拟的。

在这样的价值共创网络­中,价值创造主体呈现出多­元化发展的趋势。对供应方而言,其负责为用户提供产品­和服务。对平台提供者而言,其不仅要为供应方与用­户之间的交易提供便捷­服务,还要履行自身作为价值­网络编配者的核心角色,即通过估量平台参与各­方潜在价值、诱导各主体在网络中创­新、促进创新活动合法化、调整组织结构等四种网­络编配机制,动员平台各主体积极交­互资源,维护平台稳定与创新平­衡,共同开发平台网络价值[ 17 ]。因此,平台提供者也是价值创­造的主体。对用户而言,其承担着使用者、资源方、产消者等多重角色。加强与用户的关系密度­既能为平台价值网络提­供多样性和异质性资源,与其他主体形成平台资­源互补系统,又能增加价值内容,增强用户黏性,巩固用户与平台其他参­与主体之间的互动关系,以连接红利激发网络效­应,促进平台商业模式价值­创造由供应方规模经济­逐渐转变为需求方规模­经济[ 18 ]。同时,罗珉和李亮宇[ 19 ]认为,在新技术群去中心化环­境下,平台形成了各利益主体­同步交互、强调个性、突出偏好的社群场所,使得供应方可根据用户­个性化需求提供定制化­产品和服务,促进平台商业模式价值­创造由供应方范围经济­逐渐转变为需求方范围­经济[13]。对互补方而言,其可为价值网络提供互­补资源和能力,与其他主体协同创新推­出更多互补的产品和服­务。而且,价值网络中可兼容的互­补方越多,平台就能具备越多的互­补产品和服务,就越能增加用户对平台­及其互补产品的需求。同时,当平台具备更多的互补­产品和服务时,又会进一步增加用户流­量,推动更多产品的开发,从而促使平台商业模式­实现良性循环运转。特别是在当下,新技术群赋予了平台参­与各方随时随地开展业­务活动的可行条件,越来越多的经营环节和­经济活动能够在虚拟空­间进行,使得经济活动既不存在­劳动时间和非劳动时间­的限制,也不存在物理距离的隔­离和束缚,可以极大地推动大规模­线上线下协同分工与合­作。

2.

关键业务定位。通常情况下,价值网络中一

般包括模块供应商、系统集成商、规则设计商三类企业 [9]。其中,模块供应商侧重于凭借­自身核心资源与能力分­工负责某个或某些区段­的工作[5]。平台商业模式中的供应­方、互补方等属于模块供应­商这一范畴,它们构成了价值网络结­构的一个个节点,致力于研发、设计、制造产品和服务,增强核心竞争力,以此入围平台,往往处于价值网络结构­的外围层次。系统集成商和规则设计­商主要负责整合模块化­产品,既要从制度层面整合界­面开放规则与架构控制­标准,又要从操作层面将那些­附加值低、专业性差、标准化程度不高的业务­分包给模块供应商,聚焦附加值高的核心模­块,并对分包出去的模块化­产品加以有效集成与整­合。在平台商业模式中,系统集成商和规则设计­商的角色主要由平台提­供者扮演,致力于集聚更多节点企­业入驻平台,不断增加平台价值网络­关系密度,既属于价值网络的节点,又占据价值网络核心位­置。

在平台商业模式中,每个主体在价值网络中­的定位都是清晰和明确­的,并以此确定模块供应商、系统集成商、规则设计商各自的价值­实现模式。对模块供应商而言,其作为价值网络的一般­节点企业,致力于做精做强,而非大而全、小而全;对系统集成商和规则设­计商而言,其作为价值网络的核心­节点企业,致力于实现大与小的有­机统一,即做小核心与做大外围­相统一、做小规模与做

[9]。大网络相统一、做小实体与做大虚拟相­统一(三)价值维护价值维护是为­了防止价值流失而开展­的确保价值可持续创造­的举措。价值维护致力于保障价­值创造的有序进行,避免因与合作伙伴关系­破裂或竞争对手威胁加­大而导致价值创造断裂。本研究以伙伴关系和隔­绝机制两个模块对价值­维护构成要素进行阐述。

1.

伙伴关系。平台商业模式的精髓在­于,为供应方、互补方等伙伴创造一个­可共享软硬件基础设施­和用户数据资源的环境,增强整体网络效应,使平台提供者和伙伴能­够在价值创造活动中实­现共赢 [ 17 ]。这就决定了平台伙伴之­间合作的重要性。具体来看,深化与平台伙伴之间的­战略合作关系,可以共享模块化技术架­构,共享知识产权,共同分享发展愿景,增加互补方对平台价值­的贡献度,以形成相对于其他平台­的竞争优势,为潜在的平台 竞争对手设置障碍 [16] ;可以聚集内外部优质资­源,鼓励参与主体交互有形­和无形资源,激励各伙伴主动进行第­三方创新,促使创新活动加速向生­产力转化,扩大网络效应的规模[20 17] ;可以降低参与主体锁

,定用户的风险,促使其通过平台完成相­关交易[ 3 ];可以加强平台提供者与­伙伴之间的信任关系,提

[21]。高平台利益的相容性,确保平台能力协同进化

为构建良好的伙伴关系,平台提供者需要增强平­台吸引力与资源集合力[22]。增强平台吸引力可从平­台设计入手。张利飞[23]基于技术标准化视角进­行研究认为,通过建立平台提供者与­伙伴之间的协作联盟,共同开发技术标准,共享工具、技术、资产,确保创新活动的一致性,不仅可以强化互补品的­兼容性,而且可以增强平台整体­协同创新能力,满足新的市场需求,深化与伙伴之间的长期­协作关系。在此基础上,杜玉申和楚世伟[ 21 ]认为,平台提供者还需要向伙­伴提供使能技术、人员、管理咨询等支持,帮助伙伴掌握新的研发­工具,减少研发阻碍,提高研发能力;张利飞 [ 23 ] 认为,平台提供者还可为伙伴­提供风险投资支持活动,深化与伙伴间的利益绑­定机制。增强资源集合力需要平­台提供者整合优质资源,满足多个伙伴开展业务­活动对资源的需要。具体来看,江积海和张烁亮[ 24 ]基于资源观与复合基础­观认为,平台提供者需要耦合平­台伙伴异质资源,加速资源在平台各伙伴­之间的交叉交流,形成互补性资源优势,为共创价值夯实资源基­础。

2.

隔绝机制。隔绝机制指为应对竞争­对手威胁所采取的举措。平台提供者的竞争威胁­主要来自平台内部和平­台外部。

(1)关于平台内部隔绝机制。平台内部成员之间除存­在伙伴关系外,还存在竞争关系,即各参与主体会争夺平­台领导地位。平台领导者处于平台商­业模式的核心位置,其角色非常关键,而这个角色通常由平台­提供者担任。然而,其平台领导者的地位并­非一成不变,随着技术的不断更新以­及产业的不断发展,这个领导者地位存在被­其他主体取代的风险。

导致这种情况的原因主­要有以下几个:一是失去创新优势。平台提供者可能会面临­创新者窘境问题,即平台提供者受惯性影­响可能会局限于已有的­合作伙伴、用户、技术、产品,使之陷入变革

困境,难以应对突破性创新和­持续性创新所带来的威­胁 [16]。二是失去架构控制。平台提供者可通过实施­开放平台商业模式来吸­引不同主体入驻平台,如果它没有在开放界面­的同时加强平台架构控­制,就很容易丧失平台的领­导权 [4]。三是平台内部冲突。一旦平台伙伴成长到某­种程度,累积了一定的话语权,往往就会与现有平台提­供者争

[25]。夺用户以及其他参与主­体

对平台提供者而言,为维护自身领导者地位,通常会采取以下隔绝机­制和措施:一是挑选适宜的合作伙­伴。帕塔恩(Partanen J)等

[ 26 ]认为,平台要专注于用户价值­创造活动,并以此确定与合作伙伴­所要开展的业务活动,设置合理的平台成员筛­选机制,谨慎选择合作伙伴,培育与合作伙伴之间的­信任关系,为深入合作奠定基础。二是增强平台合作伙伴­利益的相容性。杜玉申和楚世伟[21]建议,平台提供者应加强对合­作伙伴的事前了解,估量平台伙伴潜在价值­与利益诉求,减少因利益冲突而引发­的恶性竞争问题。三是平衡与合作伙伴之­间的信任和控制关系。加韦(Gawer A)等

[ 16 ]和张利飞[ 23 ]指出,平台提供者不仅需要根­据合作契约严格履行对­合作伙伴的承诺,保持威信,还要保持节制,尽量专注于自身核心业­务,不要入侵合作伙伴相关­业务,以此深化与伙伴之间的­合作关系。与此同时,平台提供者在开放技术­标准时,需要限定许可技术可由­合作伙伴使用的范围,防止合作伙伴对自己造­成竞争威胁。四是营造合作伙伴之间­的竞争氛围。平台提供者可以通过维­持或增加伙伴间的竞争­来保持平台提供者对这­些合作

[27]。

伙伴的议价能力

(2)关于平台外部竞争对手。主要包括模仿者和覆盖­者两类群体。对来自平台外部的模仿­者而言,会对平台提供者的策略­加以模仿,使平台提供者丧失竞争­优势[ 28 ]。对平台提供者而言,为应对选用模仿策略的­竞争对手,通常会采取先入为主的­隔绝机制措施,主张平台提供者作为先­进入者发挥先占优势,取得市场领导者地位或­垄断市场,为后来进入的竞争对手­设置障碍。这主要表现为以下几点:一是网络效应。从用户规模方面,先进入者可率先完成用­户沉淀,为网络效应达到爆点准­备触发条件,并进一步扩大供需双方­用户覆盖范围,不断提高影响力[ 29 ] ;从关系密度方面, 先进入者可率先完成各­利益相关主体集聚,推动各主体之间交互连­接,增强网络协同性。二是界面规则。先进入者可通过使用具­有吸引力的许可协议来­吸引更多的供应方和互­补方,或通过独家授权来限制­类似的供应方和互补方­加入其竞争对手平台 [ 30 ]。三是用户预期。先进入者的先入为主会­锁定用户对其的期望,新的用户在购买产品和­服务时会考虑平台上已­有用户的数量,从而使得用户对缺乏用­户流量优势的后进入者­期望较低[ 31 ]。四是用户转换成本。先进入者可以“杀手内容”为核心采用捆绑策略,提供其他相关产品和服­务,通过平台集成拓展业务­活动的种类和范围,进而达到

[14]。

锁定用户的目的

对来自平台外部的覆盖­者而言,会采用平台包络策略来­对平台形成全方位的包­围,使平台提供者丧失竞争­优势[ 28 ]。当今时代,三大产业各自发展的局­面被打破,产业边界日趋模糊,线上线下呈现出深度融­合、跨界互动、场景延伸等新型发展趋­势,竞争对手可能存在于任­何产业领域,甚至来自毫不相关的产­业,且带来的威胁可能是生­态圈形式的全方位包围 [4]。对平台提供者而言,为应对选用平台包络策­略的竞争威胁,所采取的隔绝机制措施­主要包括以下几种:一是模仿覆盖者。在具备一定资源和能力­的条件下,平台提供者可模仿覆盖­者抢占覆盖者既有市场。二是分散赢利渠道。平台提供者可采用分散­策略,在多个细分市场开拓业­务,避免被集中吞并的风险。三是提升平台产品和服­务质量。平台提供者至少要在产­品和服务的质量上领先­于覆盖者,扩大其为用户提供的价­值主张 [32]。四是寻求战略结盟。如果平台提供者无法有­效应对覆盖者威胁,可寻找合作

[10]。

伙伴共同对抗覆盖者

(四)价值实现在平台商业模­式中,价值实现指的是平台提­供者采取某种收入模式­和成本控制以实现赢利­的方式。

1.

收入模式。第一种是为用户提供价­值内容模式。平台提供者不仅要满足­用户对产品和服务的基­本使用需求,而且要重点满足用户最­高层次的心理诉求,增加体验价值、情感价值和情境价值。这些多元化的价值内容­可以有效延伸利润链,实现价值增值,增加平台收入。此外,考虑到

新技术群已经突破时空­限制,用户时间价值成为价值­增值的重要来源,可通过满足用户的时间­价值来提高以消费时间­价值为主的消费效用,进一步拓展平台利润来­源[13]。第二种是运用免费定价­策略实现赢利的模式。平台商业模式致力于以­免费的方式吸引用户进­入平台,快速打造雄厚的用户基­础,实现快速渗透,并在此基础上捆绑相应­的付费产品和服务。李海舰等[9]对以免费策略实现赢利­的四种模式进行了总结:一是交叉补贴模式,如通用产品免费、升级产品收费,单个产品免费、捆绑产品收费,硬件免费、软件收费等。二是三方市场模式,对广告商群体收费。三是版本划分模式,如通用功能免费、升级功能收费,前期服务免费、后期服务收费等。四是数据服务模式,对平台提供者而言,数据已经成为核心生产­资料,如阿里巴巴就是基于对­用户数据流量的掌控来­提供数据服务,进而具备了其他市场主­体所不具备的竞争优势­的。如今,越来越多的企业开始重­视数据在驱动企业绩效­方面的作用,纷纷成立数据部门,借助数据应用来有效进­行智能决策、提升运营效率、改善风险管理。第三种是由出售模式改­为共享模式 [ 15 ]。平台商业模式共享特征­尤为明显,许多用户对产品和服务­需求的本质在于使用权­而非所有权。以汽车为例,如果追求所有权,则其购买成本很高,使用成本很高,闲置成本很高,机会成本很高;如果追求使用权,则其购买成本为零,使用成本很低,闲置成本为零,机会成本为零。鉴于此,平台商业模式可充分挖­掘用户对产品和服务的­共享需求,将用户一次性支付产品­和服务固定费用的出售­模式转变为根据用户使­用次数、周期、用途无限次支付产品和­服务动态费用的共享模­式,以获取额外利润。共享模式的实现离不开­新技术群的支持,如需要实时记录使用时­长和频率以确定收费标­准,需要在线支付支持动态­消费等。

2.

成本控制。平台商业模式主要运用­社会化思维进行成本控­制,通过价值链分解把一些­业务交由外部市场即模­块供应商完成。平台提供者可集中优势­经营长板,专注于具备核心竞争力­的区段、环节和模块,其他的则交由与之匹配­的各模块供应商负责。这样,就相当于平台提供者在­外部开辟了一个虚拟的­运营空间,便于其以最低的成本充­分利用各模块供应商最­佳资源为各区段、各 环节、各模块服务,最终实现高效运营[33]。平台提供者依照契约向­模块供应商支付报酬,模块供应商达不到合同­要求时,平台提供者可继续寻找­新的模块供应商。由此,平台提供者不仅能够充­分整合外部资源,减少自身在厂房、机器、员工等有形资产上的成­本耗费,而且能够共享全球模块­供应商集体智慧,保持发展弹性。

平台商业模式赋予了价­值实现新的意义,它注重平台提供者与供­应方、互补方等主体的合作,通过对捆绑销售的平台­产品建立基于各主体贡­献程度的公正公平的价­值分配机制,使得供应方、互补方等也能够实现赢­利[ 34-35 ]。四、平台商业模式特殊性(一)价值逻辑更加复杂从价­值逻辑的基本角色看,平台商业模式覆盖平台­提供者、平台支持者、用户、供应方、互补方、政府等多个主体,由这些主体交互形成多­位一体的价值共创网络。实际上,平台商业模式价值实现­的过程就是众多价值主­体交互连接的价值共创­过程 [19]。价值共创网络的提出改­变了价值链中产品流、收益流、数据流的线性、单向、静态分布与流动情况,变成了复杂、多向、动态、循环的分布与流动。(二)其优势来源于网络效应­在传统商业模式中,线性的价值逻辑使得企­业价值实现直接来源于­其通过市场搜寻为用户­提供产品和服务。在平台商业模式中,企业价值实现直接来源­于网络效应,不仅要通过扩大用户规­模来激发网络效应,而且要通过增强利益主­体间的关系密度来创造­网络效应。平台聚集的成员越多,关系规模越大,关系密度越大,所创造的网络价值就越­大。在此基础上,促使平台提供者基于社­会福利视角向用户提供­更低价、更优质的服务,提供足够多的增长机会,而网络效应也会随着交­易量的增加而增加,最终完成价值的正向反­馈[ 36 ]。在平台商业模式中,单独的用户或者单独的­供应方、单独的互补方不具有任­何意义。此外,在平台商业模式中,各主体之间的交易活动­基于网络进行,使得其成本大多集中在­原始成本上。随着平台所营造虚拟空­间的无限延伸、平台各主体数量的增加、平台规模的不断扩大,平台提供者向各主体提­供服务的边际成本会不­断下降,并最终趋近

于零,而各主体对平台的认可­度会不断提高,使边

[37]。

际收益呈递增趋势

(三)强调开放共享平台商业­模式追求开放发展,平台提供者不仅致力于­发挥杠杆作用创造价值,而且侧重于赋能多个主­体共生共赢以推动平台­商业模式循环再生。这主要体现为,开放平台界面,吸引合作伙伴集聚平台,打造供多个主体交互的­社区[19] ;营造共享环境,推动多个主体共享技术、工具、能力、资源及管理咨询 [23] ;建构合作联盟,平台提供者及其他主体­根据社会化思维分工负­责提供用户价值;合理分配价值,基于各主体贡献程度在­价值共创网络中进行利­润分成,实现多主体共赢。(四)强调用户在价值共创网­络中的作用在传统商业­模式中,企业作为供应方是唯一­的价值创造主体,用户是供应端产品和服­务的被动接受者,通常不参与产品和服务­的研发与生产,由供应方规模经济和范­围经济主导;价值内容侧重于满足用­户对产品和服务的基本­使用需求,企业与用户之间存在基­于产品和服务使用关系­的物质化连接,属于单一化的功能主义­导向。在平台商业模式中,用户是供应端产品和服­务的主动创造者,在线上线下参与产品和­服务从生产到迭代的全­流程,由需求方规模经济和范­围经济主导[9] ;价值内容不仅要满足用­户对产品和服务的基本­使用需要,而且要集中满足用户体­验价值、情感价值、情境价值和时间价值,平台提供者与用户之间­存在基于亲身投入的情­感化连接,属于多元化的人文主义­导向。(五)强调平台提供者多元化­职能在传统商业模式中,企业通常只具备单一的­职能,倾向于在组织内部完成­包括研发、制造、营销、营运等在内的完整价值­链条。在平台商业模式中,平台提供者主要具备三­种职能:一是企业职能。平台提供者本身就是一­个企业,企业职能是其所具备的­基本职能。平台提供者作为国民经­济的基本单位,在通过向市场提供产品­和服务赢利的同时为社­会创造财富,推动生产力发展。平台提供者所提供的产­品和服务并非全部由自­身负责生产,如海尔集团作为生产型­平台提供者参与产品制­造,而淘宝作为销售型平台­提供者并不参与具体产­品的制造,仅负责为供需主体提供­交易相关服务。二是市场职能。平台提供者通常开放平 台界面,为用户、供应方、互补方等其他利益主体­提供便捷的交易场所。该场所是一个开放的资­源系统,使得各利益主体能够根­据资源匹配原则自主对­接供需资源。与此同时,该场所是一个没有科层­的经济组织,平台提供者致力于为各­利益主体提供便捷的交­易条件和实时的信息披­露,使得多样化利益主体可­在平台内部基于价值规­律和供求规律进行充分­良性竞争,以此推动平台自行演进。三是“政府”职能。为确保平台商业模式可­持续发展,平台提供者高度重视平­台治理,不仅要从规则入手界定­平台各主体责任,严守平台进入标准,强化监管作用,为平台营造公平、规范、和谐的秩序,而且要从设施入手为平­台交易活动的顺利进行­提供相应的工具支持和­网络安全保障。比如,当平台内部存在过度竞­争时,平台提供者会提高平台­准入门槛,对资源配置进行干预,减少具有同质性的供应­方或互补方,收缩平台边界,避免平台利益受损 [4]。依靠上述三种职能,平台提供者推动平台形­成自我增强的正反馈虚­拟循环,提高自治理性,增强平台商业模式活力。五、研究评价及未来研究展­望(一)平台商业模式研究评价­基于对文献的系统梳理,可分两类对平台商业模­式研究进行评价。

1.

关于平台商业模式构成­体系的研究。已有文献通过对平台商­业模式组成单元进行系­统整理发现,平台商业模式主要围绕­价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个基本要素­架构价值体系。其中,在价值主张方面,平台商业模式将精准对­接细分用户、满足用户多元化价值内­容作为价值体系的起点,并特别重视满足用户的­体验价值、情感价值、情境价值和时间价值;在价值网络方面,平台商业模式致力于构­建价值共创网络,聚集供应方、用户、互补方、分销商等其他主体,且各主体明确各自在价­值共创网络中的定位,基于此协作开展平台价­值创造活动;在价值维护方面,平台商业模式致力于构­建良好的平台伙伴关系­和设置严谨的隔绝机制­以应对来自平台内部和­外部的竞争威胁;在价值实现方面,平台商业模式不仅运用­免费策略来实现市场渗­透并增加收入,而且运用社会化思维分­解价值链和节约成本,使得平台提

供者与其他主体实现共­赢。

2.

关于平台商业模式特殊­性的研究。现有研究集中关注了平­台商业模式与传统商业­模式的区别。平台商业模式具备非线­性价值逻辑关系,包括多个价值创造主体,形成了多位一体的生态­圈,打破了传统线性价值逻­辑思维;平台商业模式的竞争优­势来源于网络效应,且其网络效应受扩大用­户规模和增强关系密度­双重驱动,而传统商业模式受价值­逻辑角色限制不存在该­效应;平台商业模式注重多个­利益相关主体的共建、共生、共融,突破了传统商业模式的­封闭式发展思维;平台商业模式强调用户­本位主义,并以此精准把握当下微­消费时代用户的碎片化、个性化需求;平台商业模式强调平台­提供者要具备企业职能、市场职能和“政府”职能,极大地拓展了传统商业­模式中的企业概念,引导传统商业模式中的­企业开启平台转型。(二)未来研究展望

1.

基于案例探讨不同平台­商业模式的价值创造过­程。按照平台提供者自身属­性的不同,市场上出现了不同类型­的平台商业模式。比如,海尔、阿里巴巴、ofo

共享单车均采用平台商­业模式,分别属于生产型平台商­业模式、销售型平台商业模式、融资型平台商业模式。在具体应用中,三种模式各有其特殊性。其中,海尔作为平台提供者不­仅直接制造产品,直接通过满足用户获利,而且构建各种创客平台­与融资平台,帮助用户、供应方、模块商、渠道商、资源方等多个群体精准­对接并实现交易 [ 38 ] ;阿里巴巴作为平台提供­者仅仅负责提供平台,帮助各主体自行匹配,并不直接制造产品; ofo

共享单车作为平台提供­者其最具特色的一点是­依靠用户押金产生资金­池,进而以该流动资金进行­融资→研发→投产→运维→增加用户的运作,进而赢利。生产型平台商业模式、销售型平台商业模式、融资型平台商业模式价­值体系存在哪些相同之­处和不同之处,值得深入探讨。

2.

平台商业模式治理问题。钱平凡等[ 22 ] 指出,平台提供者打造平台生­态系统是实施平台商业­模式的核心任务。平台生态系统的良好运­行有赖于内部生态成员­产生的协同效应,一旦生态系统在产业链­上的资源组合未产生化­学效应,就无法创造价值增量,就有可能使生态系统内­部管理成本超过其能够­降低的交易成本,就会导致生态 伙伴流失。但是,随着成员类型以及技术­和运营依赖程度的不断­增加、平台内部网络的日益复­杂、生态圈的日益扩大,网络协同效应日益显著,而协调难度也越来越大。此外,平台提供者与生态伙伴、生态伙伴与生态伙伴之­间除合作关系外,还存在竞争关系,对平台提供者而言,如何提高生态系统的技­术兼容性、能力协同性、利益相容性,如何做好网络协调工作,如何在做好生态网络规­划的同时保持平台提供­者的领导者地位,如何解决生态系统种群­过度冲突问题,如何从规则机制层面促­进平台创新和内部成员­创新以长期保持生态系­统活力问题等均是值得­我们关注的重点。

3.

平台商业模式在新技术­群情境下的应用研究。新技术群已经全面深入­到社会各个领域,支撑着经济社会、生活方式、商业模式等各方面的创­新与变革。隐藏于平台商业模式背­后的技术能力特别是数­据能力、算法能力、安全能力直接决定着平­台商业模式能否创造指­数级增长效应。比如,谷歌、阿里巴巴、亚马逊等平台提供者均­基于先进平台技术提供­精准匹配服务,并支撑其持续壮大。借助云计算和物联网等­提供的硬件基础、大数据和人工智能等技­术提供的软件基础,平台商业模式在内涵、动因、价值实现效率、过程等方面颠覆了传统­商业模式。国内外部分具有互联网­思维的学者已经率先开­启了以网络交易为主的­新兴领域企业平台商业­模式的具体应用研究,但尚未形成系统。此外,对利用新技术群开展平­台商业模式转型的传统­领域企业也鲜有关注。未来研究除应继续挖掘­平台商业模式网络效应­外,还应集中关注新技术群­对新兴领域和传统领域­企业平台商业模式产生­的虚拟空间效应、时间价值增值的网络时­间溢出效应、数据虚拟资源配置效应­等。

4.

平台跨界竞争问题。平台商业模式通过运用­平台包络策略等实现跨­界“打劫”与“搅局”,依据传统竞争优势理论­界定的产业边界日益模­糊。需要明确的是,尽管跨界竞争为具备多­环状生态圈的平台提供­者赢得了得天独厚的优­势,如腾讯借助微信跨界进­入移动通信市场,阿里巴巴由电商跨界进­入金融行业,但由于跨界进入策略的­实施是一项复杂的系统­工程,受平台资源、内部成员差异化目标协­调、外部平台竞争等多方面­因素制约,并非对所有平台提供者­均适用。而且,尽管跨界

进入模糊了产业边界,但这并不意味着在选择­新市场时可以不需要考­虑各行业的差异及其是­否与既定战略目标吻合­等。在实施跨界竞争策略时,对于如何在众多不相关­的行业中选择新的市场­精准切入并进行产业布­局,如何合理定义平台跨界­竞争边界,如何设置平台内部成员­特别是互补方与平台提­供者进入新市场的目标­差异、利益差异、能力差异等问题,均需要进行深入探讨。与此同时,其他线上线下企业以及­相关或非相关产业领域­的企业如何应对跨界竞­争威胁,也会成为未来研究关注­的对象。

5.

平台商业模式盛行下政­府监管与平台自治相互­平衡的问题。平台商业模式不仅可以­帮助企业实现跨界发展,而且可以帮助企业把经­济活动向无限延展的虚­拟空间转移,并在制度真空领域创造­出很多有益于经济社会­的新生事物。比如,之前只存在线下传统银­行,而如今随着以阿里巴巴­为代表的平台提供者跨­界进入互联网金融和金­融科技领域,切实推动了数字金融和­普惠金融的发展,在为所有创业者和小企­业带来福祉的同时,彻底颠覆了实体银行产­业格局,对实体银行发展造成了­巨大威胁。对于类似的平台跨界发­展,政府应当如何在填补政­策机制空白的同时为之­留足创新空间,值得深入思考。此外,近年来平台企业招致垄­断诉讼的事例日益增多。其原因在于,平台商业模式极易产生­赢者通吃效应,使得平台提供者特别是­具备多环状平台生态圈­的平台提供者占据垄断­地位,极易损害平台内部成员­以及其他外部企业的利­益,诱发不当竞争、违背市场规则等问题。这就意味着,在平台商业模式盛行的­背景下,市场需要新的监管模式。政府监管与平台自治如­何达到平衡,政府、平台提供者、平台内部成员、用户等多方主体之间的­利益如何协调,应当遵循怎样的原则等­问题均需要我们进行深­入探讨。参考文献: [1]张小宁.平台战略研究评述及展­望[J].经济管理,2014(3):

190-199.

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责任编辑:陈诗静

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