连锁经营数智化转型的路径选择与实践创新
——第十届中国商贸流通企业发展论坛暨数智化连锁经营高峰会观点综述
doi：10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2021.01.012引用格式：陈娟，吕波.连锁经营数智化转型的路径选择与实践创新[J].中国流通经济，2021（1）：113-128.
陈 娟，吕 波
101149） （北京物资学院商学院，北京市
编者按：近年来，随着互联网、大数据、人工智能、区块链等新技术的迅猛发展，企业数智化转型成为学术界、决策层和实务领域高度关注的热点问题。数字化和智能化是数字经济的显著技术特征，数字经济是叠加在工业、农业之上更高级的经济形态，更强调供给和需求精准匹配，产业数字化具有互联、数据、集成、创新和转型五大技术特征；市场本质上是信息集中和互换的逻辑空间，一个国家或地区的流通能力对信息化发展水平具有重要影响；连锁经营企业数智化转型是破解客户稳定性和忠诚度不高、运维成本高、效率低、决策反应迟滞、数据孤岛等发展痛点的有效手段，是顺应数字经济时代要求的必然选择，也是构建国内国际双循环新发展格局的重要微观基础，具有广阔的市场空间、有利的经济社会环境和技术条件。连锁经营企业数智化赋能机制包括技术赋能、数字化人才赋能、数字化管理思维赋能、基于区块链的供应链合作模式赋能、构建全渠道零售体系赋能等；企业数智化转型要始终坚守诚信、顾客至上、质量立身、人文关怀等商业本质、商业伦理和社会责任。企业构建数智化生态体系需要做好四个方面的工作：一是根据企业战略和商业模式形成数智化理念；二是统一规划，分步实施；三是做好客服和供应商上线、产品上线、员工上线和服务上线“四个上线”。企业数智化架构体系应包括一个数据中心，一个全渠道营销平台，两条主线（供应链+财务），五条分支（资金、人力资源管理、预算、办公自动化（OA）和商业智能（BI））。关键词：双循环；数字经济；数智化；连锁经营；“新零售”
中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1007-8266（2021）01-0113-16随着数字化技术发展和智能软件及装备的广日，第十届中国商贸流通企业发展论坛暨数智化泛应用，以“数字化+智能化”为内涵的新兴商业模
连锁经营高峰会在北京举行，来自清华大学、中央式正在快速兴起。2020 50
年年初以来的新冠肺炎疫财经大学、王府井集团等单位的 多位专家学者情对连锁经营的传统模式提出了新挑战，而数智和业界人士齐聚北京物资学院，围绕论坛主题，总化为疫情防控下的连锁经营企业摆脱困境提供了结了数智化带来的企业管理变革，分享了连锁经新契机。为推动数智化连锁经营研究，加快连锁营企业在探索数智化转型发展过程中方法创新、经营企业在国内国际双循环新发展格局中的数智组织创新、管理创新的经验。本文汇集了管理学化转型，创造新动力源助力企业摆脱新冠肺炎疫领域十多位专家学者的最新观点，他们从数字经情的影响和困境，实现高质量发展，2020 12月5
年 济和企业数智化转型促进国内国际双循环格局形
收稿日期：2020-12-29作者简介：陈娟（1974—），女，湖北省石首市人，北京物资学院商学院副教授，管理学博士，硕士研究生导师，主要研究方向
为企业社会责任；吕波（1973—），男，山东省济南市人，北京物资学院商学院教授，管理学博士，硕士研究生导师，
成、如何构建数智化转型的技术、人才和管理赋能机制、如何破解连锁企业数智化转型的痛点等多个角度，全面深入地探讨了连锁企业数智化转型的重大理论与实践问题，开展了卓有成效的讨论。
一、数字经济的快速发展推动企业数智化转型升级
2020 4 7
年 月 日，国家发展和改革委员会等部门印发《关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案》，其重点在于进一步加快产业数字化转型，壮大实体经济新动能，促进新经济发展，大力培育数字经济新业态。虽然数字经济的触角已进入千家万户，特别是新冠肺炎疫情暴发以来，数字经济的效能被充分释放和展现，但关于如何界定数字经济的内涵和范围，目前尚无定论，还处于探讨之中。
数智化概念中的“数”代表数字，强调信息化层面的网络、技术、数据等；“智”代表智能，强调智能化的设备。数字经济涵盖的产业和细分行业非常广泛，目前国际上还没有形成统一标准，通常可以分为基础型数字经济和融合型数字经济。基础型数字经济也称作数字产业化，包括信息通信产业如电子信息设备制造业、电信业、软件和信息技术服务业等，以及数字技术迅猛发展所产生的大数据、云计算、物联网等新兴行业。融合型数字经济也称作产业数字化，这是目前数字经济的主体部分，是指将互联网、大数据、云计算、人工智能等数字技术与传统产业相结合，用数字技术赋能传统产业。比如农业领域中农业生产、运营、管理的数字化，农产品配送的网络化等，工业领域中的工业互联网、智能制造等，服务业领域中的“新零售”、智慧物流、电子支付、在线旅游、在线教育和共享经济等。数智化，是以数据分析和客户洞察作为引擎，利用大数据、影图识别、声音识别合成等人工智能技术，结合云和网络通信技术，通过数字化的方式对企业原有的运营模式、客户触点进行改造。数智化包括数字化、在线化和智能化三个步骤，智能化是未来趋势。京东这样解读数智化：“智”指人的四肢，“数”指人的大脑，人的大脑要智慧化，四肢要智能化，智慧化的大脑加上智能
化的四肢就变成了超人，提高了效率。京东在数智化体系构建方面更强调系统层面，包括管理系统和决策系统。未来数字化消费者资产将成为衡量企业能否迈向成功的重要因素。
当前，新一轮科技革命和产业变革深入发展，数字经济与实体经济正处在深度融合之中，数字技术在产业转型升级中的作用愈加重要。要建立现代流通体系，需要大力推动企业数智化转型。连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，已经成为零售业和服务业的一种主导业态，随着数字技术在流通领域的广泛应用，以电子商务为代表的新型零售业态不断涌现，传统商业也在加快向数字化转型。数字化给经济社会带来各种各样的变化，数字化促进了企业的转型升级，数字化促进了经济活动的优化，数字化促进了社会经济的降本增效。
最早的物流从技术切入推动变革，后来发现仅靠技术还不行，还需要管理，所以管理和技术是两个轮子，驱动物流行业和企业的发展，缺一不可。技术的应用大大提升了效率，现在到了高质量发展阶段，一方面追求高质量产出，一方面降本增效。降本增效其中有一点就是靠数字化，靠数字化与产业的融合，用数字化来推动产业的升级换代。不论是“互联网+ 据+
”“大数 ”或者“数智化+”，背后的本质都离不开用现代新兴技术武装产业和企业。
在数字经济时代拥抱数智化转型的过程中，企业需要冷静思考什么是必须变的，什么是不能变的。在技术的包装下，很多商品和服务的呈现让人眼花缭乱。物流不知道从何讲起了，都在变。但不变的是什么？对于物流而言，不变的是服务。对于整个商业而言，以智取胜，但不失商业诚信，贯穿于商业发展始终的应该是以人为本、顾客至上、诚信为先、质量为先。数字化带来智慧化，但智慧不能被滥用。现在有所谓大数据杀熟现象，这可能是一种营销技巧，甚至被冠以“智慧营销”“大数据营销”的美好称呼。但是就商业本质而言，这种手段与诚信、以人为本相偏离，它是资本优先，利润优先。因此现在整个社会非常重视商业信息保护、个人信息保护。企业在数智化转型过程中需要思考这些道德层面的东西。另外，还需要考虑人的问题，即企业数智化之后释放
出的大量劳动力怎么办，如何帮助他们进行职业转型，企业应该考虑这些社会责任层面的问题。作为人才培养重要阵地的高等院校，更应该认真研究数字经济时代背景下各类企业、组织进行数智化转型对人才知识结构、素质和能力提出的新要求，大力推进产教融合人才培养模式改革与创新，不断提升教育教学水平和人才培养质量。
＊翁心刚系北京物资学院副校长，教授，硕士生导师。
数字经济的内涵与本质是以数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。数字经济通过推进数字产业化和产业数字化，不断催生新模式新业态，实现经济发展的质量变革、效率变革、动力变革。数据已经成为重要的生产要素，成为推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革的新引擎。数据流带动技术流、资金流、人才流，促进资源配置优化和全要素生产率提升，对经济发展、社会进步、民生改善和国家治理将产生深刻影响。数字化和智能化是数字经济的显著技术特征。从农业经济到工业经济再到数字经济的历史演进过程来看，数字经济并不是抛弃原有的工业和农业，而是叠加在工业、农业之上更高级的经济形态，更强调生产供给和需求通过信息进行精准匹配，极大地提高整个交易效率。
以电子商务为代表的数字经济在中国的快速发展得益于三个因素：一是中国巨大的市场空
2011 0.78间。中国网络零售额从 年的 万亿元增加
2019 10.63 34.37%，远高到 年的 万亿元，年均增长
GDP
于 增速。二是强大的生产制造能力。中国有14
亿人口，蕴藏了丰富的人力资源，具有世界上最完善的基础设施建设和最完整的配套产业和支撑
41个工业大类，191 525体系，拥有所有 个中类和个小类。三是良好的市场环境。数字经济相关行业享受针对性的减税让利，市场环境较为宽松，政
20府政策相对包容，法制环境不断健全。经过 多年的蓬勃发展，电子商务的概念、内涵和外延已发生深刻变化，新一代电子商务平台通过直接化、集中化流通和集约化、门对门物流，将分散化、智能化生产与主动性、个性化消费进行匹配，正在带动农业、提升工业、革新服务业，将成为现代产业体
系中的枢纽型主导性产业。
产业数字化是产业未来发展方向，智能和互联是经济社会发展的时代特征。智能的发展方向主要体现在产品或服务智能、装备智能和过程智能三个方面；互联的发展方向是无界网，即人、企业、政府机构、物品智能互联的自适应、生态化网络。在智能互联的驱动下，产业结构将呈现以电子商务为核心的消费互联网和以无界制造为核心的产业互联网二元结构。
消费互联网是通过电子商务对传统流通体系和消费体系的革命和通过新的经济组织方式对传统流通、消费体系的淘汰、升级、融合、重组、优化的结果。电子商务是面向农业、工业及服务业交换和消费过程，基于开放共享、智能互联的网络平台，跨界融合的智能互联服务系统，提供跨界融合、智能互联的服务过程，是安全认证、在线交易、物流配送、支付结算的总概括和系统化。产业互联网是通过无界制造对传统工业体系、农业体系及服务业体系的革命，它是通过新的经济组织方式对传统工业体系的淘汰、升级、融合、重组、优化的结果。无界制造是面向农业种养殖、工业制造及服务业制作过程，基于开放共享、智能互联装备和工具，跨界融合的智能互联制造系统产出跨界融合的智能互联产品的大制造过程，是云制造、智能制造、网络制造、数字制造的总概括和系统化。
产业数字化具有五个方面的技术特征：一是互联。产业数字化的核心是连接，要把设备、生产线、工厂、供应商、产品和客户紧密地联系在一起。二是数据。产业数字化的资源是数据，包括产品数据、设备数据、研发数据、工业链数据、运营数据、管理数据、销售数据、消费者数据。三是集成。产业数字化环境下将无处不在的传感器、嵌入式终端系统、智能控制系统、通信设施通过信息物理系统（CPS）形成一个智能网络，通过这个智能网络使人与人、人与机器、机器与机器以及服务与服务之间，能够形成互联，从而实现横向、纵向和端到端的高度集成。四是创新。产业数字化的实施过程是制造业创新发展的过程，制造技术、产品、模式、业态、组织等方面的创新将会层出不穷，从技术创新到产品创新、模式创新，再到业态创新，最后到组织创新。五是转型。对于中国的传统
2.0、3.0制造业而言，转型实际上是从传统的工厂即
4.0
的工厂转型到 的工厂，整个生产形态从大规模生产转向个性化定制。实际上，整个生产的过程更加柔性化、个性化、定制化。
产业数字化转型的模式包括以个性化营销和个性化定制为主的商业模式、以智能服务和移动服务为主的服务模式、以仿真驱动设计和协同研发为特征的研发模式、以流程优化和管理协同驱动的运营模式、柔性制造和敏捷制造的制造模式，以及大数据分析和智能决策的决策模式。产业数字化转型过程中要理性思考、务实发展，避免急功近利、盲目跟风。
面对百年未有之大变局，中国如何应对？ 2020 5
年 月，中共中央政治局提出要深化供给侧结构性改革，充分发挥我国超大规模市场的优势和消费潜力，构建国内国际双循环发展战略，逐步形成以国内循环为主、国内国际双循环发展新格局。国内大循环包括科技内循环、传统经济内循环和消费内循环，同时根据新工业革命、第五次制造业转移浪潮下全球产业升级方向，通过放宽市场准入、推动“一带一路”等对外开放新格局，加强区域和双边贸易、维护多边贸易，构建新的国际大循环。内需统一大市场的形成，为传统产业转型升级提供了辗转、腾挪的空间，可以建立一条与全球价值链平行的国内价值链（NVC），网上统一大市场有助于抹平东西部之间的“制度落差”。通过数字经济实现发展模式由“外需+ WTO”转向“产业+互联网+内外贸易”。促进“双循环”，要加强新基础设施建设，充分强调“新基建”建设的有效性；进一步扩大消费，促进消费升级；改善营商环境，减税降费，对国有企业与民营企业一视同仁，公平竞争；加大财政政策和货币政策对企业的支持力度；鼓励促进新业态、新模式发展，开放有尺度，包容有底线，创新有分寸；推进数字化、工业化、城镇化融合发展；重点发展区域经济一体化；进一步扩大改革开放。
＊孙宝文系中央财经大学中国互联网经济研究院院长、电子商务交易技术国家工程实验室副主任，教授，博士生导师。
大学学科研究在某种意义上是对现实世界某一特定领域的真实场景描绘。正因为有了新技术，我们对现实世界的场景描述才会发生重大变
化。为什么在国际贸易中以进出口净额衡量的情况下，中国是贸易顺差，而美国是贸易逆差，结果美国人感觉在中美贸易中吃亏了，而中国人感到美国人得到的创新价值要比我们多得多？简单举
60%的利润，芯片个例子，在苹果手机上美国拿到
30%的利润，中国作为代提供商日本和韩国拿走
10%的利润。既然如此，在国际贸易理商仅拿到竞争中，衡量哪一个国家占据更为有利的优势地位的标准就不得不改变。20
世纪中国产生进出口顺差的根本原因，是由于经济的国家主义和市场的国家权力导致一个产品的完成价值是由国家来提供的。但是供应链出现以后，产品的制造及其产生的价值不是在一个国家完成，产生了转移价值。
什么叫市场？按照马克思的观点，商品市场是商品交易的场所，这个概念带有强烈的实体性。但市场的本质并非如此，市场的存在首先不是为了实体商品交易，而是信息集中和互换的地方。回顾人类发展历史，最早开始的经济形态是自给自足，其特点是农民需要的信息装在他的脑子里，他生产的信息也装在他的脑子里，供求信息完美集中在一个主体，没有发生信息破解。这里不需要信息孵化，因为信息本来就是集中的，但是当有一天我们为了卖商品而生产的时候，就产生了关于供货企业的信息，供求两端的信息开始分离，为了解决信息不对称的问题，就必须找到一种手段，在古代社会这种手段就是物理的市场，即把人们集中到一个物理空间，眼见为实，耳听为真，现在可以打电话，发微信。把所有需要商品的人和所有生产的商品集中到一个物理空间，表面上看是完成了交易，实质是完成了信息的互通。
随着商品交换广度和深度的加强，要把更多的商品集中到一个市场，把更多需要商品的人集中到一个市场，变得越来越难以实现，实体世界的空间距离和时间差异与全球市场化一体化的精神产生了冲突。解决这个问题的办法就是搭建信息平台，把全世界所有生产商品的人和全世界所有需要商品的人的信息组合起来。以前使用物理方式实现信息集中，如今以信息集成的方式来促进流通体系的建立。在今天这样一个虚拟世界里，无论称之为数字化还是信息化，重要的是一个国家或地区的流通能力。我个人更倾向于使用信息化这个概念，因为数字只是信息的一种表达形
式。信息的无差别使得世界无差别以及空间组合和时间上无差别。实现世界市场的统一要有坚实手段和有效方式。
什么叫定制经济？定制经济虽然是一个比较新的概念，但定制不是今天才发生的。定制成为一种经济现象，不是指一家一户自给自足的定制，而是一种买卖、一种生意。工业化、大规模、标准化生产并没有否定定制，也没有否定对于个性化定制的必然需要，它是一种无可奈何的选择。因为在那个时代，人们没有足够能力支付量身定制的成本，在满足穿鞋基本需求和满足个性化需求之间选择了前者，欣然接受标准化产品。但是信息化时代的到来，降低了量身定制的成本，而居民可支配收入的提高，使人们愿意支付更高的价格。因此，供给侧结构性改革实现了一个最重要的结构性调整，那就是定制经济。其背后推手是需求，具有个性化、多样化和多变化三个特征。只有借助信息技术重构供给侧，通过信息整合完成个性化、多样化、多元化的供应链过程，才能满足真正现代经济意义上的量身定制。如果每个企业都还要完成供应链的绝大多数环节，那么快速多元化的定制是不可能实现的。
我们来到这个世界，从来没有像今天这样，不仅能够看到科学世界和视觉世界，更了不起的是用现代技术把这个世界以全过程实时写真的方式展现出来。所以虚拟世界和实体世界的完美结合才代表人类认知上的真正突破。
＊谢志华系原北京工商大学副校长，教授，博士生导师。
二、数智化连锁经营的赋能机制与路径选择临的挑战与机遇
2019
年，我国第三产业总值占国内生产总值
53.9% ，2020 GDP的比重达到 年前三季度 总额72.28
万亿元，第一产业、第二产业、第三产业分别6.7%、37.9%、55.40%。截至2018
占比 年年末，全
7.7
国就业人员约 亿人，其中第一产业就业人员占26.1%，第二产业就业人员占27.6%，第三产业就业
46.3%。第三产业在国民经济中的占比一人员占
定程度上代表国家的综合实力。
连锁经营是现代服务业的重要经营方式，在经济发展中起到非常重要的作用。从连锁经营协会千家会员的组成来看，结构已经从原来的零售、餐饮、服务三大类转变为综合电商类、餐饮类、购
60物中心、百货以及以服务为主的其他新业态，跨多个业态领域。2020
年由于疫情影响内需出现了萎缩，很多企业、行业都停产，但线上零售在疫情下仍然维持了较高增速。2020
年上半年，线上零
25.2%售在社会消费品零售总额的占比达到 ，比2019年（20.7%）提高近5
个百分点，传统企业的到家业务出现井喷，零售新业态活跃用户大幅增加。疫情期间数字化持续向下沉市场渗透，快速释放低线地区消费需求，三线及以下城市为消费市场提供了新的增长动能，三线以下城市的网购
2019 43.1%升至2020
占比由 年一季度的 年第一季
47.4%。消费者行为发生变化，对手机等移动度的设备的依赖显著增加，光顾实体店的时间和意愿明显减少，消费者品类偏好逐渐走向健康化、安全化和高性价比，消费者购物渠道多样化。
面对这些新的变化和趋势，我国连锁经营行业目前的整体用工情况和人力资源管理水平还不能有效应对和支撑。首先，行业整体人员年龄结构年轻化，平均学历水平低，总部端本科以下学历
34%，门店端专科学历占比为27%，高中以下占比
59%。其次，灵活用工的比重仅为9%，学历占比为
30%~40%。我国灵而一些西方发达国家占比达到活用工市场占比前五名的行业分别是互联网（22.5%）、文化传媒（16.8%）、零售百货（12.7%）、服装/美妆（11.4%）及餐饮（11.1%）。第三，在人力资源需求匹配方面，一方面企业对员工的学习能力、职业素养、发展潜力、吃苦耐劳及抗压性较为看重。而另一方面平等尊重、价值认同、工作环境是新生代员工的主要诉求。总之，当前连锁经营企业人力资源管理工作的主要痛点是人工成本高、人才梯队建设难、人员招聘难。
连锁经营行业未来用工将出现以下趋势：一是企业灵活用工的占比将进一步提高，新生代对
84%，终身雇佣制占主灵活用工就业接受度高达导的格局将被打破。二是企业用工模式趋向多样化，合规前提下的共享用工比重有望增长，新的用工形式或平台将出现；三是以提升收入为目标，探索改变从业人员收入结构，改变原来的基本工资、
奖金、分红模式，更多以合伙人形式激励团队，激励员工；四是大数据分析、运营管理、全渠道销售、数字化营销、客户关系管理等岗位将得到空前关注，这些岗位对于大数据分析技能、客户管理能力、美学营销思维等将提出更高的要求；五是低学历、年龄大人员的就业去向将成为新问题。
数字经济时代，连锁经营企业向数智化转型需要数字化人力资源管理予以赋能。为什么要数字化？第一，简化事务性工作、优化流程、丰富工作内容、释放人力效能。第二，救活数据资产，支持精准高效决策。第三，切实满足业务发展需求，为组织赋能。人力资源管理与业务打通数字化，让企业实现全流程、全场景的数字化。这个流程如果不能到达和渗透到人力资源管理和行政管理之中，那么人力资源管理部门掌握的大量信息就会成为数据孤岛。
人力资源管理数字化转型应基于“选、育、用、留、储”五个方面，再加上制度流程的闭环系统进行整体性考虑，分别从业务层面和系统层面设计实现路径。业务层面首先是构建互联网和数字化思维，然后是人力资源数据清洗与整理，提升数据质量与及时性。系统层面则包括人力资源管理业务线上化，人资系统、数据与公司内外部系统间的整合与数据集成化，以及针对需求的快速变化，系统快速实现和落地等。人力资源管理在数字化转型过程中能够帮助企业进行快速决策，推动企业快速发展，但不论发展到何种程度，人力资源管理的核心和目的始终是人的发展，最后还是要回到温度上。
＊郭玉金系中国经营连锁协会副秘书长。
2020 7
年 月份中央部署下半年经济工作时指出，要加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，9
月中央财经委员会第八次会议上习近平总书记强调，要发展流通新技术、新业态、新模式，培育壮大具有国际竞争力的现代物流企业，为构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局提供有
10
力支撑。在 月份召开的十九届五中全会上，中央再次强调要加快构建内循环和双循环的新发展格局。
30
首先回顾近 年来我国零售商业模式演进历1992
程。 年我国零售市场部分对外开放，直到2004年我国加入世界贸易组织（WTO）以后才完全
30
对外开放，在这近 年的时间里，我国零售业的发
1992 0.9展突飞猛进，社会消费品零售额从 年的 万
2019 41.1
亿元增长到 年的 万亿元，平均年复合增
15%。在这个发展过程中，零售商业模长率超过式不断创新，从独立店到连锁店到线上线下融合（O2O）再到“新零售”，直到今天我们对新模式的探索仍然没有停止。
这个演进历程是从点到线再到面的发展态势。在这个过程中涌现出众多的新模式，其中O2O
模式的出现至关重要，可以说是一个分水
O2O
岭。在 出现以前零售业呈现出非常清晰的两大部分，即各类型的实体零售业态和各类型的网络零售业态，O2O
出现以后线上线下开始融合发展，商业模式变化更加多样更加复杂，企业也感到
O2O更加迷茫。我国最早践行 模式的企业是苏宁集团。2012年张近东提出“店商+电商+零售服务商”的经营理念，随后苏宁积极把这个经营理念落
2016
地。到了 年马云提出“新零售”，认为“新零售”是由“实体零售+网络零售+
物流配送”组成的。这也是历史上首次把物流配送明确划入零售业范畴。“新零售”以盒马鲜生的落地为标志。今天“新零售”的内涵已经远远超越了马云给出的定义，它的形式也更加多样化。
O2O马云提出的“新零售”模式，是 模式的优化和改良。O2O
模式在理论上是没有边界的，无论线上还是线下都没有边界，所以企业运营这种模式会感到难以驾驭。而“新零售”是有边界的，以盒马鲜生为例，其门店中心三至五公里覆盖的范围为服务的物理边界，这个边界的界定使得盒马鲜生的“新零售”模式在运行起来目标更加明确，同时可操作性更强，这是在数字经济背景下商业模式的创新。“新零售”体系分为两部分：一是主体部分，由实体店、网络零售、物流配送和其他待开发的板块组成；二是辅助支撑部分，包括数字营销、数字支付、云计算、人工智能以及其他待开发的数字技术。这两部分构成了“新零售”体系的一个基本框架模型。
根据零售商业模式三级理论，“新零售”体系创新的商业模式是高级零售商业模式，其对应的市场结构是垄断和寡头垄断。相比之下，中级零售商业模式对应垄断竞争市场，而初级零售商业
模式对应完全竞争市场。中级商业模式是在初级的基础上围绕几个经营要素打造核心竞争力，逐渐从完全竞争市场进入到垄断竞争市场，同时零售商业模式从初级升级到中级。高级零售商业模式是数字经济发展到一定程度的结果，因为运行这种商业模式，需要一个数字化的经营环境。一方面，当前我国在人工智能、大数据、云计算等数字技术的支撑下，已经基本形成比较成熟的数字化经营环境。另一方面，消费者正在全面数字化，
2020 6 9.4截至 年 月，我国网民规模已经达到 亿
11.5人，中国移动互联网月活跃用户 亿，腾讯微信
12
月活跃用户 亿。以阿里巴巴为例，其“新零售”体系由四个板块组成，分别是线下实体店体系、线
O2O上电商体系、物流配送体系和本地生活 体系，
O2O每个板块又都自成体系。其中本地生活 体系辅助支撑的子系统包括提供数字营销服务的阿里妈妈，提供数字支付和金融服务的蚂蚁金服，以及提供云计算和人工智能服务的阿里云。阿里巴巴“新零售”体系中无论是主体部分还是辅助支撑部分都形成了双边市场，其中主体部分的双边市场
C B端体现在一方面对 端的客户取费，另一方面对的商业客户取费。辅助商业系统的双边市场则体现在一方面支撑阿里巴巴自身高效运行，另一方面向社会提供公共服务。此外，它的主体部分和辅助支撑部分都在各自领域形成寡头垄断市场势力，这些特征表明阿里巴巴的“新零售”体系已进入高级零售商业模式。
“新零售”体系创新可探索、可挖掘的空间很大，包括从创建新产品到创建新产业、新模式叠加，从中国到全球进行市场体系创新，从完全竞争到垄断或寡头垄断等竞争格局创新。既有的理论和实践大致贡献了七个方面的经验：一是技术创新带动零售创新。二是“创造性非毁灭”式创新产生叠加协同效应。创造性毁灭这个概念是由经济学家熊彼特提出来的，他当时认为一个新的模式出现以后传统的模式就不复存在，即所谓创造性毁灭。但是零售业很特殊，一个新的模式出现以后传统的模式仍然存在，形成叠加协同效应。三是资本驱动助力零售创新；四是跨界与融合是重要手段；五是创新始于模仿终于创新；六是企业家精神是零售创新的前提和保障；七是政府政策推动和市场培育不可或缺。
＊张艳系北京联合大学教授。
模式转变
传统供应链管理模式是以核心企业为主导实现上下游企业之间的协同。但是随着市场的多元化，供需越来越复杂，链上的企业越来越多，协同难度越来越大。当前企业供应链管理中存在交易成本高、透明度差、信息不对称程度高和信任度低等问题，而区块链技术的发展与应用为解决这些问题、促进供应链发展提供了新契机。2019 10
年
24
月 日，习近平总书记在中共中央政治局学习中指出：区块链技术已经深入到数字金融、制造供应等多个领域，区块链的集成应用在新的技术革新和产业变革中起着重要作用。中国要加快推进区块链技术的创新发展，加大投入力度，促进应用落地。2020 5
年 月中共中央政治局提出构建国内国际双循环发展战略，不论是国际循环还是国内循环，本质和核心都是供应链问题。华为此前使用的芯片百分之百来自美国，一旦美国“卡脖子”、断供，供应链也就不完整了。应对国外循环不畅通有两条出路，一是自己研发，二是自主创新、开发新技术。正是在这一背景下，华为开发了云手机，不用芯
5G。因此，供应链管理的价值和意义是显而易片靠见的，供应链未来的发展方向，必须依靠移动互联网、5G、工业互联网、物联网、区块链等新技术。
近年来，各国政府已经从国家战略层面高度重视并积极推动区块链技术研发与应用，力求获得区块链技术上的领先地位和优势。从区块链的基本结构看，有三个关键点：一是区块链采用分布式结构，类似分布式账本，所有信息都是公开透明的，所有的用户都可以查看；二是构建一整套多方协议，全网链上的每一个节点在记录和传递信息的同时验证其他节点的信息是否正确，同时被其他节点验证；三是区块链数据经过加密算法串联起来，并且公开、透明、无法篡改，因此会自动形成一种基于密码学的信任，也就是机器的信任，而不是人的信任。这样的结构使区块链技术具有去中心化、智能执行、安全性、可审核性等特点，可以提供有效的信任协作机制，为解决供应链多方协作提供支撑，使得供应链联合信任模式成为可能。基于区块链技术的供应链模式相较于传统的供应链有几点不同，主要是增加了几项活动。第一，登
记员为网络中的参与者提供唯一身份；第二，标准组织定义标准方案；第三，认证机构为参与供应链所有各方提供认证，包括供应商、生产商、中间商、消费者都要有合格的审计师和认证机构进行评价，以增强链上的相互信任。这样一来，区块链就不需要一个可信赖的中央机构来维护运行。因此基于区块链技术的供应链联合信任模式具有降低交易成本、提高信任程度和确保信息透明、交易可视化三大优势。
基于区块链技术的供应链联合信任模式在浪潮集团所打造的质量链中得到了实践和应用。2017 12
年 月，浪潮集团联合中国检验检疫学会打造了覆盖从设计、研发、生产、制造到使用、售后、召回或消亡的产品全生命周期质量管理公共服务平台——质量链网。该质量链是以区块链为核心支撑技术，利用区块链技术多中心化架构、数据不可篡改的特性构建底层可信数据支撑体系，融合云计算、大数据、人工智能等新一代基础设施，打造的第三方全要素质量数据公共服务平台和质量提升支撑服务体系，同时也是工业互联网一物一码数据标识服务基础和底层支撑。通过汇集质量管理、政府监管、企业运营、第三方服务以及互联网舆情等数据形成质量大数据，并以数据为支撑采用“平台+生态”的发展理念提供一体化质量品牌服务。2019 3
年 月成为首批通过国家网信办检测的平台。浪潮质量链形成了机构制定标准、第三方监测、百姓主动扫码、数据反馈企业的多方一体化闭环运行模式，以增强供应链利益主体之间的相互信任。花冠集团应用浪潮质量链企业服务不到半年
100余家渠道企业、1 000时间，实现管理 余万货值
100%供应链扫码率、渠道返利200白酒、白酒 余万
0
和 窜货，企业产品质量和经营效益大幅度提升，
2020年互联网数据中心（IDC）中国数字化转型在大奖评选中，花冠集团“供应链协同”项目摘得“中国制造行业技术应用场景创新奖”。阳澄湖大闸蟹与浪潮集团合作，首先是通过三码六扫，区块链存证达到可信线，一个线有一个线码，框有框码，物流有物流码，从选苗、养殖、环境到物流，到消费者手中，全链条信息都是可查证、可追溯的。其次，质量链一线一码，通过九重保证拉动阳澄湖大闸蟹的销量。第三个案例是蒙字标的认证。蒙字
标服务于七大产业，牛羊、大米、小米、木耳、马铃薯等，基于区块链技术供应链联合信任模式的应用，不仅实现产品质量可追溯，让消费者放心消费，而且促进供应链整体运作效率提升。
＊王光玲系济南大学教授。
通过文献计量学研究，采用聚类分析方法，总结了九个研究主题，按研究活跃程度由高到低分别是：跨渠道整合、全渠道零售、多渠道零售、全渠道零售商、整合物流服务质量、服装产业、移动设备、零售运营、供应链整合。其中“跨渠道整合”不仅涉及的标志性文献数量最多，而且贯穿的时间线也最长，说明“跨渠道整合”自始至终是全渠道零售研究中的焦点问题。市场营销学对渠道的定义是客户接触点，即企业和客户互动的媒介。从“多渠道”到“跨渠道”再到“全渠道”，体现了企业数智化转型的程度和路径演变。“多渠道”是指消费者可以在两条及以上完整独立的渠道上选择一条渠道进行产品或服务的购买行为。多渠道模式下不同零售渠道独立运行，比如早期的线上线下是彼此分开的，就属于多渠道零售。多渠道可以扩大市场范围，但特定区域内会产生渠道相蚀，比如线上业务侵蚀线下业务，同时渠道多了也会相应增加管理成本，因此就有了跨渠道。“跨渠道”是指消费者选择在多个不同的渠道上完成同一购物过程的不同阶段的购物行为，企业对多个不同零售渠道进行一定程度的集成，让消费者可以通过不同渠道的接触点进行一定程度转换与移动。跨渠道的集成水平发展到极致并形成一个完全互联互通的完整零售生态系统就演变成为全渠道。全渠道模式下消费者进行跨渠道购物，享受购物、娱乐和社交的无缝衔接。顾客可以触发整个渠道的互动，而零售商则可以控制全部渠道的整合。全渠道零售是一种零售形式与零售战略，在这种形式下零售商通过与顾客开展广泛而有效的互动，允许顾客在任何时间、任何地点通过不同渠道选择和购买商品，通过有效消除不同渠道之间的各种差异和跨越障碍，为顾客提供无缝、完整和独特的购物体验。在全渠道零售环境中，客户无论使用何种渠道都能得到统一、一致的服务和体验。顾客可以根据自己的喜好、所处的情境或是不同产品类别在传统商店、在线和移动渠道之间无缝切
换。因此，全渠道零售也被称为无缝的零售模式。
全渠道零售具有以下特征：渠道类型与渠道范围更多样、更广泛；渠道信息与渠道融合更一致；购物体验无缝隙、最优化，顾客价值最大化；购物体验发生转变快；零售商品牌地位与品牌特色更重要；零售物流与供应链管理系统更加融合和高效。数智时代的全渠道零售三维结构框架包括渠道形式、渠道阶段和渠道整合三个方面。这个框架中的任何可用点都应该能够连接到框架中的任何其他点。例如，消费者无论是在购买前还是付款的任意阶段，无论是通过实体商店还是网站等任意渠道形式，向制造商、零售商或者是第三方服务机构查询信息或购买产品，结果都应该是相同的。渠道整合包括渠道阶段整合、渠道类型整合和渠道代理商整合。渠道阶段整合分为购买前、交易支付、交付商品、退货四个阶段，允许消费者在渠道中的各个阶段向前或向后移动，而不会遇到任何混乱或是失去对其订单的控制。同时，使产品或服务的所有提供商都能充分了解消费者在购买过程的早期和后期发生了什么，可以更加快捷高效地为顾客提供精准服务。渠道类型的整合实现不同渠道类型（如线上、线下、移动渠道）之间的同步操作和决策，便于使用者从一种通道类型轻松切换到另一种通道类型。渠道代理商的整合确保不同的渠道代理商向消费者发送相同的信息，提供相同的产品和服务。
＊齐严系北京物资学院教授，市场营销学博士。
企业数智化与数智化企业是两个不同的概念，企业数智化是一个过程。没有企业数智化，就没有数智化企业。企业数智化通常要经历信息化建设，比如构建企业资源计划系统（ERP），然后搭建前台、中台系统，将前台业务工具通过中台与后台的管理系统有机结合等过程。这个过程发展到一定程度，企业就可以被视作数智化企业。评价数智化企业至少有三个标准。第一个标准是大数据，并且是真实的、有价值的数据。例如被商务部
A 400列入典型案例的“孩子王”，在 轮融资时有 万会员，这些会员的数据非常精准，包括电话号码、消费习惯、行为轨迹等。第二个标准是云计算，只有基于市场需求和场景构建的模型才算有价值的云计算。第三个标准是要有价值创造。
条条大路通往数智化，找到捷径事半功倍。企业构建数智化生态体系需要做好四个方面的工作。首先是根据企业战略和商业模式形成数智化理念；其次是统一规划，分步实施，不能什么事都集中一起做；第三，做好“四个上线”，即客服和供应商上线、产品上线、员工上线和服务上线。这是判断一个企业是不是数智化企业最基本的四个条件。“1125”数智化架构体系包括“1”个数据中心， “1”个全渠道营销平台，“2”条主线即“供应链+财务”，“5”条分支，分别是资金、人力资源管理、预算、办公自动化（OA）和商业智能（BI）。这个架构的核心逻辑是业务驱动，地基是“私有云+公有云”。架构的有效实施需要“一把手工程”给予保障，以及持续提升三个关键能力，即多网、交换和安全。
没有永恒的数智化企业，与时俱进才是王道。张瑞敏曾经讲过，没有成功的企业，只有时代的企业。企业不断迭代，现在互联网企业已是传统企业。企业数智化转型会发生很多成本，可以借助外部专家的智慧和力量通过“找三谋四”实现效率提升和成本控制。
＊罗中孝系北京康友为网络科技创始人。
新商科是教育部在全国教育大会上提出的“四新”建设里新文科的一个分支，是指用大数据、人工智能和区块链等新一代信息、网络技术与传统商科教育进行结合、融合。传统商科人才培养以职能为导向培养专门人才，例如市场营销、金融、财务、人力资源管理等；新商科人才培养以行业为导向培养跨学科复合型人才，例如财富管理、金融科技、云营销、商业分析等。对数字化人才的市场需求正在快速增长，2020
年第二季度市场对91%，需求量创出新数字化人才需求量同比增长高，尤其是数字化管理、数字化应用方向的人才需求最为旺盛。商科类学院增加数字化相关的课程，培养学生数字化技能刻不容缓。2015
年国家颁布《促进大数据发展纲要》，为了更好地为国家培养和储备大数据人才，教育部先后在本科和高职设置了“大数据管理与应用”“商务数据分析与
2020 100应用”两个专业，截至 年共有 多所本科和高职院校获批“大数据管理与应用”专业。新商科培养的复合型人才都需要具备商业数据分析技能。在高端的券商、投行、银行，也可以有火爆的互
联网行业。具备商业数据分析能力的产品、营销、市场人员都是稀缺人才。
当前，高校商科教育挑战与机遇并存。目前学校教学质量和企业需求之间存在差距；教与学没有形成闭环，学生真实水平堪忧；面对新技术兴起，商科教学还是非常传统难以与新技术接轨等。面临的机遇包括国家把产教融合放到了前所未有的高度；高等院校投入稳定，且逐年上涨；高校客观认识自己的短板，合作意愿强烈；带有产业资源的公司越来越被高校看重等。“数据思维+数字技能”已经成为对新商科专业学生能力要求的标配。数字技术赋能新商科，“1+1+N”模型可以作为高校制定新商科人才培养方案的参考。其中第一个“1”指一种数据分析思维，第二个“1”指一种商业运行框架，第三个“N”指多种工具的应用能力，加在一起就是具备数字思维的新商科复合型人才能力模型。
＊王一民系全国高校人工智能与大数据创新联盟新商科专业委员会秘书长。
三、连锁经营企业数智化转型升级的实践探索与创新
1955
王府井集团始于 年，从新中国第一店到连锁百货再到多业态发展，目前业务范围覆盖百货、购物中心、小镇式奥特莱斯、超市、免税业务五
31 66大业态，在全国七大经济区域共 个城市拥有家门店。除了线上线下经营，集团还拥有几十个轻奢和潮牌商品。
王府井集团开展数智化转型主要有三个方面的原因。一是外部市场环境的压力。一方面，淘宝、京东等电商企业的快速发展给传统实体连锁经营企业造成很大冲击，另一方面，同业竞争压力不断加大，一些百货行业、购物中心在发展线下实业的基础上也在不断探索线上经营渠道。二是顾客需求的变化。顾客需求从简单的线下商品需求，转变为个性化、多元化需求，表现为购物渠道多元化、内容多元化、文化多元化等，对企业的经营理念和经营模式提出了更高要求。三是运营中的困境。过去的做市商模式越来越难以获得客户，客流的转化以及与顾客长期有效的互动成为难点。
针对以上外部需求变化、竞争压力和内部经营困境，王府井集团回归商业本质，从顾客、商品、空间三个维度搭建平台，重构人、货、场连接，开始探索数智化转型。2013
年开始建设自营电商体系，2015
年开始探索数字化全渠道转型。首先，通过微商城、小程序、直播平台、互动智能工具等建立渠道，实现在更大范围内和更广更深程度上与消费者进行触点接触。其次，在打造触点的基础上，通过技术赋能和渠道建设，实现顾客经营在线、商品在线、营销在线、交付在线和服务在线，然后通过组建会员中台、商品中台、支付中台、营销
ERP
中台，再到后台的 系统以支撑和推动前端的运营。最后，构建全渠道组织管理体系，建设线上数字化经营专业团队。此外，王府井集团还通过数字化技术丰富线下线上消费场景的形式和内容，提升顾客消费体验，比如在北京百货大楼地下二层还原具有深厚老北京文化底蕴的胡同场景，通过虚拟现实（VR）技术实现线上体验老北京文化，以及搭建国潮平台进行文化传播等。王府井集团探索和实践数智化转型的目的不是为了做技术而做技术，而是借助技术路径和手段，将文化、内容、商品传达给消费者，始终坚守商业的本质。
＊杜涛系王府井集团全渠道总经理。
经过三十年的发展，历经三次创业，苏宁已经从最初的空调专业零售商蜕变为中国领先的智慧零售服务商，形成“零售+金融+置业”三驾马车的产业布局，金融和置业为零售赋能。在互联网零售时代，苏宁持续推进智慧零售、场景互联战略、全品类拓展、全渠道在线、全客群融合，并通过开放供应云、用户云、物流云、金融云、营销云，实现从线上到线下，从城市到县镇，从购物中心到社
1区，为消费者提供无处不在的 小时场景生活圈解决方案，全方位覆盖消费者的生活所需。2020
年， 4 500强；2019苏宁易购连续 年位列《财富》全球 年
500 2 691.81《中国 最具价值品牌》排名中，以 亿元的品牌价值稳居零售业第一位。利用“千里传音” “金矿”等自研软件开展大数据分析，对市场需求和产品匹配进行精准定位，持续为线下门店引流，精准锁定会员顾客、社区及商圈。运用线上购物车分享、订单分享等互联网工具实现离店销售，打通线上线下，既方便顾客又满足防疫需要。推进
和开展由外部人员给线下门店进行电器类带单的营销模式——“拓客”。2020 2亿
年拓客销售实现
22 384
元，发展会员 人。通过苏宁推客、苏小团、APP
工具、微信流量池建设，实现电器、快消等不同业态的社群共享，互相导流。打造“大区总经理+各业态门店”直播引流模式，总经理亲自披挂上
2020阵，与消费者线上零距离沟通。门店 年累计
2 000场，累计独立访客（UV）720多万；2020直播
24年直播团队开展总经理带货大型直播 场，累计
973.2
在线观看量 万人，政府扶贫直播邀请通州区商务局局长和知名主持李静参与。“潮朝阳”消费季启动直播，邀请朝阳区区长走进李静直播间并
40现场连线薇娅，在线实际观看人数达到 万人。
苏宁的数智化转型离不开人力资源，人才梯队是企业长久不衰的重要资源。除了引进外部人才之外，苏宁一直非常注重自主培养管理干部，构建了专门的内部管理干部培养体系。其中最主要的是面向大学应届毕业生的“1200
工程”，该工程被称为苏宁的黄埔军校和接班人计划。“1200
工2002年开始启动，已成功实施十八期。2019程”从
年起，公司在“1200
工程”中打造“互联网店长工程”为公司深化互联网战略储备人才，重点针对互联网零售、运营专业知识和工具进行培养和培训，包括互联网引流、社交电商、社群外拓等内容，为大区未来培养真正具备互联网能力和意识的干部梯队。零售是没有终点的马拉松，人才的培养也是如此，需要顺应时代发展以及企业不断变化的形势进行迭代调整。＊郝蓉系北京苏宁易购副总经理、人力资源总监。宋宣：2020
年餐饮消费领域的变化及关键思潮2020 12 28
年 月 日是勺子课堂创业六周年，公司的使命是成就中国餐饮人，愿景是用知识赋能中国餐饮行业，成为中国餐饮行业的最大人才策
4.6源地。公司看到的商机是，在中国超过 万亿元的餐饮市场中，五千多万从业者背后的人才和知识升级的巨大市场。像海底捞、小米、滴滴等大家耳熟能详的企业都在致力于解决一个问题，就是如何能够规模化地解决个性化问题，再深入一点，就是如何能够长期给顾客提供合适的服务。海底
90
捞开到 家门店的时候，遇到了规模增长瓶颈，无法再依靠传统的模式维护客户和提供高质量的服务。很多餐饮连锁企业被倒逼开始数字化转型。说到数字化转型，一般是指将数据提供给企业高层作为决策依据。但喜茶的数字化转型逻辑则完全相反，将数据和基于数据的决策直接开放到门店一线的店长甚至更低级别的岗位，让他们用准确数据做决策。正像华为任正非说的那样，要让听得到炮火的人来做决定。那么让员工能够更加全面地听到炮火，一定不是靠眼睛看，靠耳朵听，靠嘴巴问，而是靠数据，这正是喜茶数字化转型的底层逻
50%~60%辑。同样，嘉和一品的优秀店长可以决定的营业额。门店一线岗位人员拥有的数字化能力越强，整体门店的竞争力就越强。
全国开设餐饮管理专业的高校凤毛麟角，但行业对优秀连锁人才的需求非常旺盛。人们对于餐饮行业的偏见仍然是门槛很低。随着大量热钱进入餐饮行业，行业规模将不断扩大。规模及以
5%，餐饮行业一、二、三线城市上的餐饮企业只占的市场差异很大，这也是它的魅力所在，优秀的餐饮品牌和普通的餐饮品牌并存于市场当中，使得这个市场有非常多的发展空间和机会，也开始出现非常优秀的经理人。2020 3 000
年外卖暴涨至20%，成为堂食市场的最重亿元规模，渗透率突破要机遇。外卖的井喷式发展预计给行业带来以下影响：一是掀起零售化浪潮，更大的服务半径催生更加标准化的零售产品的出现；二是形成“马太效应”，品牌外卖产品最终将获得胜利并因此获得更多营收额；三是改变收入结构，外卖未来将越发独立于门店餐饮，成为餐饮企业的营收增长点；四是改变人才结构，拥有线上运营能力和数据思维的从业者将成为行业稀缺人才；五是改变成本结构，平台分佣成为重要的营业成本。
2020
年餐饮消费领域出现五个关键思潮。第一，合伙加盟是扩张的必经之路。很多人认为加盟是割韭菜骗钱，但事实并非如此。世界上顶级的餐饮企业如门店最多的赛百味、麦当劳、肯德基，包括国内的西贝、喜家德等，采取的都是合伙加盟的连锁经营模式。利用社会资本作为杠杆扩充门店已成为行业普遍共识。第二，极致服务与极致生态效率并存。现在有很多人学厨师，但是最后找不到工作，因为门店当中需要的厨师量越来越少，这是餐饮行业一个非常重要的趋势。随着后端供应链极致效率化，大量餐饮流程被工厂替代，人们在门店消费的菜品很少是百分之百在
现场烹饪的，比如日料中的海带菜，全北京市仅一个供应商，不管在哪儿吃都是一个味道。随着消费升级，消费者需要的服务趋向极致化。那些被评为米其林的企业，提供的服务一定是人工化的，未来餐饮门店一定会用机器人替代服务员。同时，对于前端、营运端优秀人才的需求量会越来越大。外卖市场飞速增长，一人食和非典型餐饮已经被外卖和便利店快速替代，“7-11”在日本的定位是家庭餐桌上的第三道菜。第三，把一切变“小”。小吃、小喝、小贵、小老板、小店的五小模式成为潮流。第四，打破门店，重塑经营模型。第五，快餐正在慢下来。背后的原因是大量非体验性的餐饮正在被外卖和便利店替代，剩下的是体验性餐饮，门店服务竞争力越来越激烈。
总之餐饮行业非常需要连锁化人才，连锁化人才需要拥有相当强的数字化能力。数字化赋能连锁企业转型升级的底层逻辑是如何规模化地满足个性化价值，长期稳定地为顾客提供合适服务，这将一直是连锁企业数字化转型发展中需要不断探索的问题和追求的终极目标。
＊宋宣系勺子课堂创始人。
2020
年全世界都面临着新冠肺炎疫情的巨大压力，对于零售行业而言，压力最大的在实体店铺。目前消费者的心理安全度还没有恢复到百分之百的正常状态，线下销售至今没有恢复到正常水平。基本消费度在弹性下降，弹性消费度一直很低。面对这样的外部冲击和压力，零售业出现三个应激行为。一是数字化。比尔·盖茨预计2021 30%~50%；阪急年见面商务会的机会将减少
2~3年；2020社长荒木直估计疫情加速商场数字化
6 21.9%，上半年线年 月在线生鲜品活跃用户增加
25.2%，上年同上零售额占社会消费总额的比例为
20.7%；零售方被迫直播。中国的数字化水平期为在亚洲领先，零售行业的数字化应用优于日本。目前日本的零售行业也在抓紧促进数字化转型。二是行业整体的发展速度加快，带动了一些传统的、反应迟钝的企业。对数字化的理论研究应融合资源管理系统和顾客关系管理（CRM）系统，以
ERP CRM、“目标管理+及企业管理标准化。从 到
MBO + CPM
流程管理”（ ），再到顾客中心管理（CCM），加速行业优化后台资源、被动应答顾客和
触达转化价值。三是应急消费出现多元化、个性化、追求新潮、引领网络新潮等变化趋势。
实体店铺数字化转型面临三项任务。第一，解决决策层和管理层团队的心智障碍问题。心智障碍表现在习惯于把消费者作为被动研究的对象，而不是价值交换的平等主体。企业和顾客的关系严格来讲是价值交换而不是简单的买卖关系。目前，国内做得比较好的是提供数据服务的平台型企业，其次是民营企业，相对比较差的是传统国有企业，其主要原因是体制机制障碍。国有企业习惯于以我为主，以管理者为主，以管理体制为主，还没有真正和消费者建立起对等的价值交换关系。日本企业数字化转型的障碍来源于管理的惯性及消费者不认同企业利用个人信息开展促销和进行经营分析。因此，企业数字化转型需要首先解决决策层、管理层在认识和意识上的心智障碍，激发他们的转型动力。政府应发挥行政权威作用提供解决方案。2020 11 14
年 月 日，北京市商务
2020局电子商务处下发《关于开展 年电子商务示范企业创建工作的通知》，将按照《电子商务示范企业创建规范》评审确定示范企业名单，并根据《电子商务示范企业遴选（综合评价）指标体系》对电子商务示范企业实施动态调整。近期国务院国有资产监督管理委员会也发文要求推进国有企业数字化进程。
第二，解决技术路线问题。平台型企业较好地解决了数字化转型的技术问题，但是还有很多企业并没有搭建完整的平台，在这种情况下需要解决好技术路线，既要考虑管理体制要求，还要考虑消费者的特点。目前大部分企业无论是餐饮还是日用家居，包括一般的生鲜行业都没有真正解决这个问题，在大量地浪费资源，因为没有专业团队。很多企业都声称构建了销售商品和客流量预测分析系统，姑且不说这个模型本身是否科学，真正落地的企业不多，能够稳定执行两至三年以上的企业几乎没有。
第三，解决顾客切入点问题。研究某个（类）会员的购物行为、进店路线、关注商品、交易行为、优惠券使用率、商品关联等，进行数据收集、行为建模、用户画像，观察门店之间的客流竞争关系，进一步推导分析经营产品结构。通过视频技术把握、采集和分析货架的商品数据，构建移动化系统实现销售查询、会员查询、商品订货、库存查询等。
零售始终以消费者需求为导向，没有线上线下的本质区分，只有是否数字化之别，疫情让我们看到了百货经营数字化的必然性。传统零售通过技术力量赋能后，产生了“新零售”的前身“数据化运营”，现在在数据化基础上又结合了需求因素与人工经验逻辑的数据化变量从而产生了“新零售”。“新零售”区别于传统零售最大的特点就是在信息系统的加持下，由“单品信息”系统升级为“商品决策”系统，在“人、货、场”的管理中将被动总结升级为前期引导、判断。
零售商本质上是经营商品的人，是商品经营者。对比中美百货零售业发现，中国的百货行业实际上更多采用的是品牌招商制或联营制，直接上架销售商品，与购物中心的区分并不清晰，差别主要在于经营面积的大与小、体验业态的多或少、招商能力的强还是弱。目前美国的百货零售业远远领先于中国，它的整个操作模式是基于消费者调研和行业数据对比进行品类规划，在此基础上制定采购限额计划（OTB），然后发出订单和满足需求，最后是生产制造和到店销售。进一步对比中美百货品牌商发现，美国品牌商依据全国基础数据进行生产研发，由零售商下订单；而中国品牌商只拥有少量数据，盲目生产，建立多层次代理机构和直营体系，依靠经验盲目订货，拓展品牌进入百货商场，按经验对商品配货。再对比中美品牌特征可以看出，美国是少量的品牌商、丰富的产品线和大量的生产，因此成本优势非常明显，结果形成了差异化经营。中国则是大量的品牌商、大量的产品线和少量的生产，结果导致同质化现象严重。以服装行业为例，每个品牌在生产一个款式的时候，库存非常少，引致翻单、仿单现象非常严重，由此带来中美百货自营制和招商制、品类管理和品牌管理、数字化经营与不可控三种模式的鲜明对比，结果就是中国服装行业经营链条太长，决策依据太少，商品的加价率一直居高不下，零售终端感到商品越来越贵，行业从业者感到生意越来越难做。
爱特茂商业是一家专注于城市奥莱、超级折扣店、零售社区型商业的“新零售”运营公司，致力于将最优的商品、以最快的速度和最合理的价格提供给消费者，努力成为中国折扣百货的领导者。企业的核心竞争力体现在全渠道折扣经营、全数字化
经营、单品管理以及品类管理。终端是以城市奥莱为主的品类集合店模式，以及自营超级折扣仓模式。
服装行业开展数智化经营的大前提是商品数据化。其难度只有行业从业者感受最深，因为服装迭代更新非常快，服装行业本质上是无限商品属性集合，这与超市的有限属性集合完全不同。商品数据化的第一步，也是最重要的一步，就是从上千家供应商手里快速获取单品信息。在这个环节上，爱特茂与供应商进行了长期磨合，经历了标准模板、自动化、工具化和需求看板四个阶段。第一阶段只提供标准模板让供应商填写信息，对供应商造成了不必要的工作量，供应商配合效果极差，数据收集效果也非常糟糕。第二阶段模板可实现部分自动化，但操作不够简捷，需组织数十人的数据团队支持业务运转才能保障数据的准确性，造成了大量的人员工资支出。第三阶段实现数据工具产品化，可将数据维护类工作转移给供应商和导购自行完成，但大量供应商需要创建合同，仍需十几人的团队维持。第四阶段全面运营工具产品化，供应商可通过数据平台顺畅地控制自己的货品、价格，并且可创建促销活动。经过四个阶段的不断博弈和不断进步，目前企业能够做
ERP
到品牌方 数据复用和标准化转化，形成了基于信息技术创新的核心技术。
这个系统解决了服装行业的四个痛点。第一，解决了各种平台经营中面对的数据不统一或标识筛选项海量化的问题。第二，与供应商共享横向销售对比与纵向品类预测。供应商可以根据系统或由企业人员直接讲解同类品牌、商品品相的销售与未来需求情况，系统随时可以在一个平行维度分析同风格品牌商品或是跨品牌、跨分类对比同质性商品属性的各类销售数据。第三，能够结合服装特性进行详细需求分析，从而对商品各流转环节提供有力支撑。第四，对空间布局调整提供支持。结合卖场空间维度与商品属性，通过卖场货架群组的设置和自由编辑，在发现消费结构产生变化时以数据化重构卖场陈列，通过最近一期的消费者购买习惯将已经优化的商品属性分类在卖场上重新进行商品布局。
除了商品数据化，品类管理技术也是数智化经营的核心要素。品类集合店现在能实现同等面积下更多品牌、更高频率和更高频效，得益于六个
优势，即品牌变、商品变、价格变、位置变、陈列变、材质变。超级折扣店也分成很多货段，提供性价比非常高的商品，包括常见的知名品牌。爱特茂的服装品类管理模式，严格区分于原来的百货或者购物中心管理，企业也经营购物中心，终端是两套人马，现场自营服装店严格按照服装品类管理
OTB
模式经营，涉及 基础数据收集、品类结构定位、品项结构、商品销售周期等复杂的管理机制，从而保证几十万件商品高速流转。
＊聂尧系北京爱特茂商业发展有限公司运营总监。
随着全球政经环境不确定性增加和国内经济新常态带来新的挑战，商品消费领域和服务消费领域出现了新的机会，从而推动供应链数字化变革。通过梳理和分析近年来代表经济社会发展趋势的热词，可以对不同领域进行大致区分。比如企业政府（B/G）端客户的发展趋势关键词包括SaaS化、信息化、移动化、智能化；消费者（C）端客户的关键词有消费者王朝、个性化、在线化、订阅经济、品格
5G、人工智能（AI）、智能消费等；技术端的关键词有时代、万物互联等；社会端的关键词有老龄化、小家庭、贫富差距拉大、Z
世代等。在研究和探讨供应链数字化变革时应采用系统性思维，在深刻洞察这些领域之间联系的基础上进行深入思考和分析。
首先来看全球政治经济大环境。总体上是矛盾、合作和竞争交织，不确定性增加。欧洲对华政策的灵活性大，在中美贸易摩擦加剧的背景下，中国对欧合作和出口有望加大。在中东地区，地缘政治和宗教冲突仍为主要风险，沙特、阿联酋、土耳其等相对稳定的地区与中国合作密切。日韩作为美国传统盟友，在政治问题取向上亲美，但是经济层面相对友好，与中国相互依赖。在东南亚地区，中国对东盟出口持续扩大，东南亚将受益于中国产业链外迁，部分国家存在反华情绪。中印呈现敌对竞争关系，印度国内矛盾重重，疫情、失业、党派纷争等问题突出，中印边界问题局势升温，双边关系紧张。中美两国的软件领域正飞速成为两个完全独立的世界。其次，再看国内经济形势。主流预测未来十
GDP 3.5%左右，悲观情形下未年中国经济 增速为
GDP 2%，中美博弈变局来中国十年 增速可能低于是影响中国中长期经济走势的最重要因素。2020— 2030
年将是中国人口红利的最后十年，老龄化、贫富差距拉大是中国未来经济发展面临的两大挑战。
再次，在深刻认识国内外经济社会发展形势和趋势的基础上，敏锐捕捉商业机会。在商品消费领域，银发经济、新社区、下沉市场、Z
世代将成2020 65
为增长新势力。 年 岁以上人口占比为12%，2025 14%，2030 17%。我
年将达到 年达到近国首批中产（50~64 3 21%）即将步
岁，约 亿人，占比入退休阶段，老年人不用承担房、车等压力，实际可支配收入更高。养老、健康、到家、娱乐社交、线下连锁等领域机会浮现。同时，Z世代即“95
后” “00
后”逐渐成为社会主体，他们有更小的生活压力、更高的消费意愿、更强烈的圈层文化，愿意为兴趣投资（不愿受束缚），引领新锐消费，品牌端小而多，重奢、国潮和彩妆消费等迅速崛起。中国葫芦型社会结构将会长期存在，分布在三、四线城市
6
的下沉人群目前规模为 亿人，是未来经济增长的重要动力。下沉市场生活成本较低，房贷压力小，实际可支配收入更高“，隐形新中产”会冲动消费，追求品质品牌，消费习惯贴近一、二线人群。以“老龄化+高储蓄+低生育率”为特征的新社区经济将释放更大消费潜力，到家服务长期存在需求且形成品类横向拓宽。同时，在服务消费领域，大健康产业、美容行业、社区管理、社区养老服务、儿童服务、财富管理等领域具有潜在的巨大商机。再把视野拓展到海外市场。东南亚电商市场仍维持较高增长，2025
1 530年东南亚六国电商市场规模预计 亿美元， 2030 3 052 13%，相年预计约 亿美元，电商渗透率
2018
当于 年中国三线及以下城市电商市场规模
3 040 70%消费者提前5
（约 亿美元）。东南亚 年实现数字化，疫情影响下，电子钱包使用率继续上
14%提升至2020 22%，同时升，从上年同期的 年的
40%下降至34%。中美逐渐脱钩，现金支付比例从中国围绕“一带一路”打造更趋紧密的内循环经济体系。在选择产业外迁目的国时，应考虑两个因素：一是年轻劳动力人口充足（5 000
万或者占比65%以上）且呈增长趋势，劳动力成本低。京东物流战略重点选择印尼、印度、孟加拉、巴基斯坦、越南、尼日利亚、南非、巴西、土耳其等国，布局国际物流和枢纽通路。二是物流交通足够便捷且成本低，战略重点关注“服装、家电”这种物流成本占比较高的产业客户的外迁和布局。
面对以上内外部环境的深刻变化，企业需要
通过数智赋能加快供应链结构调整和升级。根据数字化成熟度和行业规模两个维度，数字化程度较高的领域以消费互联网为主，包括零售贸易、金融和保险，但是零售贸易的规模不大。产业互联网的数字化空间仍然巨大，如运输与仓储的行业规模很大，但是数字化成熟度低，主要原因是数字化成本高。数字化供应链变革的方向在供给端是要通过数字技术、智能应用、产业链和产业平台实现供给要素精细化，在需求端是要通过标准化产品、个性化服务、中心化场景和复合型场景实现精准满足需求，供给端和需求端之间形成价值组合准配化。预
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计未来 年是商业范式改变的“震荡期”，从现在到2030
年，数智时代的“技术—经济”范式将逐步清晰并得以确立，在新的价值创造和获取方式下产业将得以重构，各方参与者也将主动或被动地重新定位。
＊吴雷系北京中琅供应链管理有限公司总经理。
模式创新
目前积分市场体量已经达到千亿级人民币。支付终端数量巨大，场景丰富。现有积分兑换场景一般是线上产品兑换，较为单一，客户留存感弱，积分对客户的影响力小。覆盖线下、线上标准化市场的积分运营平台少，整体开发成熟度较低。移动支付发达，为积分场景落地和会员权益核销提供了巨大便利。互联网公司跨界进入，各大机构对会员重视度提升，积分成为权益量化的最好手段，积分运营的投入费用也相应提升。在此过程中企业能获取大量用户，形成自营账户体系，渗透更多线下应用场景。积分兑换属半推广半销售，收益高，趋向账户化、无卡化。商户的聚焦点从如何收集会员转移到了如何积分化运营会员。
积分商城的涉及范围非常广。从公开数据可以看出，国内小到普通超市，大到各大银行、运营商、航空公司、大型零售商等都在利用积分商城进行用户运营，通用积分模式受到大部分企业的认可。积分市场的规模非常庞大，但是积分商城的运营系统不够成熟，存在四大痛点。一是兑换品类少。不能满足用户的个性化需求，造成用户对积分不敏感。二是兑换时间短。受制于人员与合作的局限性，受用户欢迎的积分兑换商品不能长期持续进行，只能搞“运动式”活动，客户满意度下降。三是用户黏性低。积分少、推荐分享转化积分少、互动少、成功兑换商品难度高，造成客户对商品兑换失去兴趣，从而让积分商城变成摆设。四是合规定制化难度大。企业需要基于国家政策、税务规则和兑换商品合规性要求，根据企业形象定制积分市场，增强员工归属感。
从客户价值来看，通过运用互联网线上模式，工会慰问、劳保福利、生日、员工激励等很多应用场景可以从公域向私域转变。根据时下企业福利发放痛点，积分平台可定位于兼顾合规性要求和员工自由定制的福利发放和文化关怀平台。首先达到合规性要求，其次基于企业形象和需求实现定制和嵌入，然后共享折扣、资源和平台，最后形成积分市场运用的便捷模式。这种模式的优点就是借助传统公域向私域转化，呈现很好的应用场景。
上述过程可通过数字化赋能后的新商业模式得以实现。新的商业模式下平台服务的关键业务涉及会员运营、供应商整合和福利发放。会员运营的内容包括建立多维度前端展示及会员交互工具（H5 APP+小程序端+公众号），以会员积分
嵌入为载体，通过各种形式的互动增强会员体系黏性，创造会员消费和兑换的零售业务场景。供应商整合的内容包括整合多渠道供应商资源，将线下供应商（品牌商）、渠道供应商（京东、网易严选、文娱、充值）等供应商资源转变成会员线上消费产品和会员权益类产品，以此不断扩充品类，完善会员积分商城的供应链。福利发放的内容包括建立集团内部员工福利体系，通过各种专项积分进行员工福利发放，兼顾合规性和员工自由定制，解决众口难调问题。新商业模式落地的关键是搭建专项积分消费平台和私域会员营销平台，其底层逻辑是基于个性化诉求将线上平台从公域向私域转变积分，把会员域名、供应商整合、福利发放有效嵌入到完整的体系中。
数字化赋能新商业模式在流程设计上的关键是从供应商的后台到商家的后台，再到平台的后台，即“三后台”的联动，最后嵌入企业的线上赋能应用架构，体现自下而上赋能的集成体的逻辑设
PC、H5、小计。能够提供积分商城全渠道覆盖的程序，通过各种各样的小程序集合平台的后台应用场景来支撑。数字化赋能新商业模式在内容设计上包括确定积分会员、积分返还和维护、商城合作积分消费和积分运营，形成积分规则、积分获取、积分消耗、积分对账、积分结算的全流程闭环。