东风汽车40年强大经验：创新合资，放开股比

司则成为了最好的载体。

北京吉普、上海大众等合资汽车企业陆续在80年代中后期成立，东风公司的第一家合资企业是1992年与法国雪铁龙公司合资的神龙汽车公司。

当时的基本模式是，中外共同成立合资公司，中方提供土地、资金、劳动力等，外方提供图纸、品牌、资金、技术人员等，主要部件进口，由合资公司负责汽车组装、生产、销售。

引进合资公司对于我国轿车工业起步发挥了决定性的作用，在上世纪80年代中期以来的20多年时间里，我国轿车工业规模迅速壮大，轿车产量和占比逐年上升，2002年轿车产量占比超过载重汽车，成为第一大汽车生产种类。

21世纪初，东风公司把握住日韩汽车巨头尚未完全进入中国市场的机会，2002~ 2003年先后与起亚、日产、本田成立合资企业，特别是东风日产公司注册资本达163亿元，是当时国内汽车业甚至是整个我国工业最大的合资企业。

随后几年，日产、本田、起亚的车型凭借较 高的性价比迅速打开了国内市场，成为了东风公司的主要利润来源。加上后来与中国台湾裕隆、法国雷诺的合资，共同奠定了如今东风公司稳居国内汽车集团销量第二名的地位。

合资面最广、规模最大、效益最好的合资汽车“东风模式”，写入了中国汽车行业发展史。

全面合资的丰富经验，使得东风公司能够在运营过程中不断导入外资企业的先进管理模式和方法，对完善组织架构、提升工作效率、促进技术进步起到了较强的作用。

随着国家放开对外资车企的股比限制，东风公司与合作伙伴的合作将从过去的“简单导入车型后本地化制造”升级到联合开发新阶段，共同开发新的全球化产品平台，共同扩展海外市场，共同在商业模式上创新发展。

主辅分离破解历史难题

进入21世纪以来，汽车行业逐渐进入完全市场竞争格局，东风公司意识到如果要遵循市场规律和企业发展规律，就必须逐步破除阻碍发展的体制机制障碍。

当时东风公司与多数老国企类似，由于双轨制的存在，职工保障对国有企业形成较重负担；又与很多国企不同的是，东风在十堰、襄阳城建过程中还承担了大量城市基础设施建设与运营职能，这些辅业更是东风的沉重负担。

2002年后，在国家政策的引导下，东风公司启动了“主辅分离”，全面剥离辅业的体制改革。

先是分离移交“三供一业”。东风十堰基地“三供一业”涉及企业5家、家属区7万多户。通过市场化方式，电力处、水务公司、物业管理等企业先后无偿移交其他专业化企业，分流职工1800余人。

社会职能也加快剥离。通过多种方式，先后完成十堰基地大学、中小学、公安、消防、居委会、城市道路、垃圾清运、医院等设施和职能的移交，并且实现了平稳过渡。

有序退出非主业企业。通过引入优势资源，推进非主业企业混合所有制改革和市场化运行，先后完成燃气公司、房地产公司、电视网络业务的退出。

此外，东风实业公司还采用引入战略投资者和员工持股方式，顺利完成涉及的45家辅 业单位改制，使职能部门减少40%，部门负责人减少60%。

东风汽车不断地对体制机制进行脱胎换骨的改造，成为国企改革的样板。先后破解40 多项历史遗留问题，分流安置在册职工17767人，离退休10167人。

十八大以来，东风公司加快构建市场化机制，以契约化任期制，彻底打破“铁交椅”；以市场化用工机制，彻底打破“铁饭碗”；以市场化分配机制，彻底打破“大锅饭”。特别是针对高管人员、科研人员、技术骨干等不同群体，建立风险共担、利益共享的中长期激励机制，通过股权多元化和混合所有制改革激发和释放企业活力。

五化领航深耕自主创新

轻装上阵后的东风公司聚焦主业，于2002年、2003年、2007年、2008年独资或与内资合资成立东风风行、东风小康、东风风神、东风猛士等使用东风标识的乘用车和军车品牌，逐渐积累了自主品牌乘用车技术能力和市场份额，并成功打开了海外市场。

经过多年经营和技术进步，除个别零部件外，已具备几乎整车的国产能力，我国自主品牌乘用车市场份额已从21世纪初的约20%提升到目前的40%以上，销量翻了近60 倍。2017年，东风公司自主品牌共出售新车143.9万辆，同比增长4.5%，销量贡献度达到35%。

不仅在国内市场，以东风为代表的一批自主品牌也逐渐走出国门抢占国外市场。2003年开始，东风公司国际业务板块完成市场化改革，成为独立法人，出口量开始逐年上升，远销70多个国家和地区。

与此同时，国内车企认识到，只有自主创新，才能打造企业未来的战斗力。十八大以来，东风公司把握先机，不再谋求新建设乘用车合资企业，而是进一步深化和创新开放合作的形式。

在内外技术合作和充分积累的基础上，东风公司提出电动化、智能化、轻量化、网联化、共享化“五化”领航，推进无人驾驶技术研发，加强先行技术研究，快速形成自主创新成果，显著提升核心竞争力，以期领跑新时代我国汽车工业发展，向世界一流企业迈进。