对比港资，内地开发巨头转型为何步履艰难？

麻辣地产

有心观察中国房企转型的人士，定然有过这样的疑惑，为什么中国香港开发商能够成功转型，而内地即便是龙头房企，也是举步维艰。

在中国香港，以李兆基、李嘉诚、郑裕彤、郭得胜为大家长的四大家族，控制着四大地产巨头恒基地产（00012.HK）、长和（00001.HK）、新世界发 展（00017.HK）、新 鸿基地产（00016.HK），并以此为中心，把触手延伸至电信、用水、燃气、百货零售、旅游、航运等多元业务，渗透进港人的衣食住行中。

其中新鸿基，成为不少中国内地房企的标杆。

国 庆 前 ，万 科（000002.SZ； 02202.HK）举办的媒体交流会上，万科高级副总裁孙嘉在回应笔者关于万科转型暂未成功的问题时，还以新鸿基转型10年方成功的案例举证，万科转型才6年，需要更多时间。

上世纪90年代时，新鸿基的多元化业务已现雏形，至今，新鸿基仍然维持着酒店、数码通、新意网等电信及资讯科技业务，以及香港三号干线等基建业务。

新鸿基 2018/2019 财年业绩报告显示，报告期内公司物业合同销售金额为650亿港元，物业销售收入为413.13 亿港元，物业销售净利润为162.61亿港元；总租金收入同比上升6%至 250.77 亿港元，净收入同样是同比上升6%至196.78亿港元。

传统的地产开发靠天吃饭，稳定的租金收入，是平滑周期的利器。受政策变化、市场预期波动影响深之又深的内地房企们，对新鸿基、恒基地产等港企羡慕不已。

目前，内地转型的房企以万科为标杆。众所周知，万科于2014年正式开启转型之路。2014年3月，万科在2013年报中指出：如政策引导得当， “房地产+服务”多个细分行业具备投资、收入超过万亿元的潜力，合计相当于新打造一个房地产业。

万科的转型至今仍未成功，新业务的价值和贡献没有从财务报表中体现出来。而转型带来的副作用是，主营业务房地产开发及销售受到拖累，万科失去第一的交椅；同时财务上，万科为发展新业务，融资规模扩大，财务成本走高，压缩了利润空间。

实际上，比万科更早，转型的企业也没有成功，比如SOHO中国。

房企的转型，本质上，是来自对主营业务地产开发的担忧。

新鸿基风光的背后，是长达十年以上的，对新赛道的坚持。比照之下，内地的新鸿基何在？

孙嘉对此给出两点答案：其一是时间。内地开发商转型布局时间不够长，新鸿基转型十年才成功；其二，香港房企多数是家族式企业，可以更有耐心地进行长时间的布局，内地很多房企职业经理人，任期一过就走，政策无法持续。

深圳一家中型房企的高层也曾与笔者深入探讨过此问题，关于思维惯性、团队，以及市场容量。

该高层认为，内地开发商习惯了赚快钱，而相反多元化业务要求团队精打细算，赚慢钱，要求习惯于赚快钱的人来赚慢钱甚为艰难，因为思维方式截然不同“。不能让地产开发的人来做多元化，要想成功必须要换一套人马。”

此外，内地市场竞争激烈，而香港市场容量小，几大家族间互相以业务为凭据分割市场，减少无谓竞争与投入，也减少失败与试错的成本。

开发商转型，还应与决心有关。一家熟悉香港市场的内地房企副总裁对笔者指出“香港地域小，开发强度和

10年新鸿基转型 年方成功，万科转型才6年，需要更多时间。

市场容量有限，开发商必须下定决心背水一战。但近年来，虽然有调控政策的限制，但内地楼市整体在上升期，开发商经常受到来自开发业务的诱惑，不够坚定”。

说到底，转型是一门平衡的艺术，新老业务的平衡，在某种程度上，是当下与未来的平衡。

总而言之，开发商转型，涉及内外条件。内在，充沛的现金流、稳健的财务架构作支撑外，管理能力、团队匹配、战略与赛道的选择，恐怕缺一不可；而外在，必须有开放、透明、稳定的融资市场作为支持，房地产市场、商业市场也须稳定向上，商业地产才能获得良好估值、新业务才能谋求更加丰富的用户和融资产品的支持。

然而当下，多数上规模的内地房企习惯于高杠杆发展，自身并不具备充沛、健康的经营现金流，中小型房企的蜻蜓点水又难成气候。从大环境来看，当下的地产市场受政策和预期影响，仍未迎来稳定的长周期。

内地开发商的转型故事还在继续。