疫情后供应链中的“危”与“机”

陈庆佳 綦晓光 曾芳莉/文

目前新冠肺炎疫情已经成为全球事务，全球的国际贸易都有所停滞。虽然疫情在中国的情况已趋稳定，国际形势却不容小觑。疫情对供应链的影响经过了三个阶段，因中国境内疫情暴发而在境内停产停工，国际供应链因中国停产停工而断裂，因其他国家相继暴发疫情而导致国际需求减少，反过来影响中国供应链的供给。目前，我们正在由第二阶段逐渐转向第三个阶段。

疫情将如何影响中国供应链企业，企业又该如何应对，本文对此展开讨论。

“危”

1.对全球供应链的影响。

国际数据公司(IDC)3 月中旬的报告显示：截至今年第一季度末，中国现有库存将消耗殆尽。运输能力的限制阻碍了零部件和原材料向世界其他地区的供应，影响了供应链，导致一些工厂关闭。间接支出和非战略性采购领域（如口罩和包装）面临供应限制，许多货物也积压在港口，全球供应链正在遭受严重干扰。美国苹果公司就是受到疫情影响的一个典型案例。新冠肺炎疫情暴发以来，全球范围内生产 iphone 组件的几大工厂相继暂停生产。在此次疫情后，大型品牌商已经意识到，数量庞大的供应商群体

集中在一个地区将会极大地增加供应链风险。这导致的结果是境外采购商很可能实现经营多样化，不把产业过多聚集在中国。

当然，短期内将产业链转移到其他国家的可能性很小。全球供应链存在一个平衡，转移产业链意味着打破这个平衡，目前这种情况下不太可能发生。但疫情影响时间越长破坏这个平衡的可能性越大，所要付出的代价也越大。中国在全球供应链上具有独特的地位，是全球产业链非常重要的一环，目前没有任一国家可以替代。

其一，中国具备非常完整的产业链，将采购转移到例如越南、印度尼西亚等劳动力成本较低的国家意味着：巨大的投资成本、不完整的产业链、生产技能不够熟悉的员工，以及其他未知风险。

其二，中国企业的复工率已经非常高，很大程度上已经可以正常生产与交货。

另外，现在疫情已经在中国以外的许多国家扩散，韩国、日本、欧洲的情况日益严重，将产业链转移的可操作性极低。

目前的障碍主要集中在国际物流的限制：近60个国家或地区对中国船舶实施管制；一些国家陆续开始关闭除抗疫物资以外的国际物流通道。例如，菲律宾自3月中起对马尼拉海运、空运、陆运运输进行全面封锁。 随着疫情在国际上的进一步扩散，这些限制会越发严重。因此，将生产转移到其他国家并不能解决目前的困难。2.对国内贸易型相关企业的影响。虽然各省份略有区别，但国内生产型企业的复工率已经达到百分之八十以上。依照历年的经验，生产型企业大多在每年的元宵节（今年2月8日）后正常生产，以浙江为例，小部分企业在2月18日左右开工，但即使开工后也只恢复了部分生产，许多企业直到2月底还未完全恢复产能。将近一个月的时间差直接导致了生产型企业及贸易公司未能按时履行合同。但是，我们认为这个影响是可以跟客户协调弥补的。

仍以浙江为例，截至3月16日，有90%以上的企业复工，企业全面恢复生产后可以加班加点，可以在一定程度上将因疫情导致的时间差缩短。然而，疫情在如欧洲、亚洲以及其他国家和地区的大规模扩散会影响境外客户在中国的采购计划，境内的许多企业预计会在接下来的几个月遇到外贸订单骤减的情况。此外，随着近200场国际展会的陆续延期或取消，多国出入境限制，今年由线下获得客户资源的途径也会大幅度减少。

“机”

1.企业数字化升级。从企业内部来说，企业选择尽可能以无接触的形式开展运营活动。数

字化办公不是一个新的概念，但过去往往以辅助的形式参与企业日常运行。疫情让许多企业认识到，数字化办公具有可操作性及便利性。从前数字化办公程度低的企业开始大量使用各种数字办公软件，例如钉钉、企业微信 、云 办 公 、Zoom、microsoft Teams等。数字化办公或许可以在此次疫情后得到广泛使用。疫情的暴发导致许多组织重新审视它们的远程工作策略。尽管许多企业和组织认为远程办公具有高度的灵活性，但真正采用远程办公的比例并不高。

从企业外部来说，各行各业还开始采用其他创新的运营模式。比如，餐饮业开始“共享员工”，以应对餐饮业因疫情遇到线下门庭冷落，线上异常火热的情况。西贝将几千名员工“出租”给盒马鲜生就是一个很好的例子。盒马与中石化也开始“共享门店”，将中石化加油站变成盒马的“分店”。再比如，从4月1日起，世界知名船公司马士基对特定航线推出短期合约的“云订舱”，使客户可以通过线上平台轻松查询运价、舱位供给等信息。

总的来说，当前的疫情危机将促使许多组织更具体地考虑数字化相关的政策、流程和技术，并以更快的速度推进。

2.企业转型。这次疫情或许是一些企业转型的契机，医疗卫生、线上教育、线上零售等行业都在疫情期间受到了广泛关注。例如，格力在疫情期间响应国家号召，耗费大量人力物力进行研发，开始生产口罩机及口罩，同时，将多年前研发的空气净化器升级后重新推向市场。可以说，格力已经开始进入医疗器械市场。

除了像格力这样的大型企业，也有许许多多的中小企业将疫情看作是机遇，开始陆续投资生产口罩。外贸型企业也将眼光转向抗疫产品，开始寻找国内货源，并向国外客户推荐相关产品。另外，“宅经济”在疫情期间迅速崛起，许多企业纷纷抓住机会升级销售场景，原来以线下为主要销售渠道的企业，开始尝试使用电商、社交、团购、抖音等线上模式进行销售。

3.利用先进科技，实现快速应急响应。

科技不仅解决了数字化办公的问题，也能通过现有的机器学习和人工智能（AI）等多种边缘计算技术与供应链管理进行结合。拥有先进分析和 AI 技术的供应链风险评估系统可帮助企业确定供应链中的薄弱环节，通常也会提出缓解风险的建议，将供应链风险转“危”为“机”。具体地说，供应链信息的实时可视化将帮助企业更快地响应干扰事件。供应链抗风险能力的一大体现就是对备选方案的响应力。这一点对品牌商和其渠道合作伙伴都同样重要。结语

迄今为止，我们仍无法预测疫情在全球范围内会如何发展，若无法在短期内得到抑制，这势必会进一步影响全球供应链的运行。企业应当思考如何将“危”转化成“机”。笔者作为供应链行业的学者及此次疫情的见证者，对此提出几点建议，以供参考：

第一，了解国家与地方出台的企业扶持政策，结合自身的情况后进行相应申请，以渡过难关。

第二，提高产品灵活性，建立柔性供应链并减少供货对一个地区的过分依赖，将是更合理的选择。保持产品灵活性意味着在没有特定零部件的情况下仍能生产出来，并且要确保企业供应链不要集中在一个地区。

第三，随时跟进国内外疫情最新信息及各国政策，建立快速应急机制，帮助企业迅速做出正确的决策。如果能在问题发酵之前及时做出反应，你就拥有绝对的先发优势。

与2003年暴发的SARS相比，此次新冠肺炎疫情会带来更大的经济影响。这在很大程度上是由于中国与众多行业的供应链的一体化程度导致的，这一事件突显了建立柔性供应链的必要性。展望未来，等企业和相关机构解决当前的供应链问题后，需要重新审视它们的供应链和投资多元化策略，并提升其供应链可视化和灵活应急机制。（陈庆佳系宁波诺丁汉大学运营管理学教授，綦晓光系英国剑桥大学沃尔森学院终身成员、中国政法大学客座教授，曾芳莉系宁波诺丁汉大学商学院研究员）

90 ％以浙江为例，截至3月16日，有90%以上的企业复工，企业全面恢复生产后可以加班加点，可以在一定程度上将因疫情导致的时间差缩短。