中小银行融合市场机制的管理模式
经济转型和结构调整时期，中小商业银行面临存款增长、资产质量管理和人力资本开发等诸多竞争压力，经营管理亟须进行转型升级。理论和实践都证明，走市场化发展道路，科学准确把握企业和市场的关系，在银行内部经营管理上，细化专业分工，推动劳动生产力的进步；扩大内部市场规模和范围，激发经营活力加速业务发展，增进企业价值；转变经营管理模式和增长方式，发挥市场机制在银行内部配置资源的主导作用，实现组织内部运行的自动调节和资源配置的有效优化，是银行经营管理转型升级的必由之路。
构建管理、资源运营、基础设施平台
第一，分权和重组组织架构。一是重组组织架构，给予交易主体基本的自主经营权。以客户为中心，建立扁平式高效率的组织架构和管理体系。按照客户分层分类管理原则，将银行科层结构扁平化，细化分工提升专业能力和市场响应与服务效率，缩短管理链条，贴近市场贴近客户。二是强化组织协同，发挥模块与模块之间的协同作用。以模块整合取代行政协调，实现产品协同、营销协同、渠道协同。将客户对象、服务产品、营销模式较为相似的业务部门设立为同一板块群组，使组织边界柔性化，打破“部门墙”，促进资源、信息、品牌商誉等在银行内部共享应用。
第二，再造业务和管理流程。以业务和管理流程再造推动内部市场化过程。按照“以客户为中心、以风险控制为主线，并行处理”三个标准进行流程再 造，提高对客户的响应速度、体验和服务效率。以市场关系取代传统的行政关系，平行的市场机制代替金字塔型的科层机制。流程再造过程中，注意避免沿袭科层机制的弊端，导致流程再造的失败。基于银行客户旅程和精益架构，区分核心业务流程和支持流程，变外部市场订单为内部市场订单。完善端到端流程管理的组织和保障机制，运用综合手段对流程进行统筹优化。对于核心业务流程，将客户订单根据业务流程顺序分解成一系列内部流程的订单，并责任到每个人，个人基于产品和服务进行讨价还价，对自己的市场负责，根据市场结果获取报酬。通过定期核算考核，用市场机制的高能激励取代科层机制下的低能激励，通过增加每个人经营活动和动力，提高效率和创造力，加快对市场的响应速度。对于支持流程，按照集约、高效和智慧原则，实现集约化智能化运营。对前后台业务进行有效分工，凡是可集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，通过精益化、智能化、标准化与集约化并进，统筹改造业务流程和管理流程。
第三，建立交易规则和交易协调机制。一是设立内部仲裁制度。如分支行经营机构客户归属、利益分配产生冲突时，能够得到及时的仲裁。二是协调和处理内部契约不完备所引发的重要问题。经绩效考核管理部门审查提出意见后，提交总（分）行行长办公会讨论审议。三是明确兼并整合规则。建立市场倒逼机制，明确个人或机构所需创造的最低价值或潜在价值，低于最低价值的 个人或机构应被淘汰、撤并。四是监督评估战略的执行。设立协同机制，明确协同目标订立收入分享协议，将协同收入贡献要求纳入经营主体绩效考核中。五是完善内部市场基础设施。建设优化银行内部FTP系统、客户价值管理系统等管理信息平台，创建全行一体化市场，为市场有效运行提供基础设施服务；建设管理信息平台和信息共享机制，将内部市场运行规则程序化，市场信息透明化，信息传递交流实时化，完善公开公正公平的监督管理工具和手段，为各类交易主体生产、交易、决策提供支撑。
构建银行内部市场
第一，引入价格杠杆管理工具。一是建立FTP系统。构建存贷资金收益率曲线，优化FTP价格形成和调整机制，充分发挥FTP价格引导作用。二是搭建基于作业的管理会计分析系统。以资金成本的准确计量为基础，把成本追溯到各个作业，然后再追溯到消耗作业的产品、客户等，满足机构（网点）、条线、产品、客户、客户经理等多维度成本分摊与业绩评价的需要。三是建立客户业务价值管理体系，实现交易主体绩效的可核算性和可衡量性。利用权重法或内评法计量经济资本，合理确定资本成本和风险成本，建立EVA和RAROC为核心的价值管理体系，支持客户、产品、客户经理、机构、条线等多维度盈利分析，计量客户和产品价值，并支持风险定价和资本配置。
第二，细化市场交易主体。基于银行为客户提供的主要产品和服务，按地区、产品和功能划分，将客户经理、业
务团队负责人、业务团队、业务条线、分支行设置为主要的交易主体，甚至进一步细分业务条线，按照客户属性划分，实现专业化经营。所有的交易主体都对效益负责，都是独立的市场单元、经济主体和利润中心，具有很大的经营自主权，根据市场情况自主经营，独立核算、自负盈亏。分权决策和市场机制的自我调节，使交易主体能够对市场变化做出准确及时响应，把潜在的市场机会变成现实的收益。
第三，确定交易对象。主要是各期限的存款、贷款产品，信用证、投行业务等中间业务收入。部分不能直接计量的产品和服务，如手机银行、网银开户、POS收单商户等，在对其等额劳动价值的估算基础上为每个产品标设相应合理的价格，以便于核算和绩效考核。
第四，公布交易价格。交易价格主要由FTP存贷款曲线决定，根据市场供求状况采取定期或不定期方式，由资产负债管理委员会对价格进行调整。该价格要与外部市场资金价格有效对接，将外部市场的竞争压力传导到交易主体，通过价格波动发挥市场机制作用。客户经理等交易主体在向资金管理部门卖出存款等产品和服务时，获得相应的FTP利息收入，激励其改善服务提升营销能力，降低资金成本；在向资金管理部门买入资金发放贷款时，激励其提升风险定价，通过经营风险、交叉销售和综合化服务提升收益。
建立市场化的薪酬用人激励机制
第一，完善市场化绩效考核与分配制度。一是基础薪酬和效益工资跟其经营管理业绩挂钩。将业务协同指标纳入基础薪酬计量，业务协同区分存量和增量分别配比一定比例的基础薪酬。营销人员实行市场工资制，科学均衡把握基础薪酬和绩效薪酬结构比例和指标设计，绩效薪酬作用于EVA等当期绩效，但占比不宜过大，避免导致短期行为。建 立以经营管理业绩为主要评价依据的分类评价体系。基础年薪和福利待遇依据其专业职务序列等级标准确定，根据考核期内定级情况按月发放，绩效薪酬与其拓展客户EVA贡献挂钩。对于业绩达不到等级标准的，下调等级或淘汰。二是基础薪酬向营销人员倾斜。鼓励员工从事营销岗位，同等级工资，营销条线应显著高于中后台人员。三是管理部门等中后台人员基础薪酬按员工职等对应基础薪酬确定。员工绩效奖金与银行、部门与个人的综合绩效完成情况挂钩，在绩效指标设置方面跟部门核心职责关联，选取经济资本收益率、风险资产收益率、问题贷款率、合规经营与内控评价等作为关键绩效指标，指标分解到部门与员工，并将综合评价结果和员工奖金挂钩，体现业务与各类风险的关联。
第二，建立市场化运作的人才管理机制。以市场化形式招聘人才，坚持市场化运营。使能者上、庸者下、劣者汰成为常态。对重要职位、关键岗位人才，可实行“一事一议”“一岗一薪”制度。建立管理、经营和操作等专业职位序列体系，提升对专业人才的吸引力。建立客户经理、产品经理、风险审批官、IT经理等众多专业人才序列，专业序列等级评定与薪酬待遇直接挂钩，促进人岗匹配度、工作饱和度，提升干部员工队伍敬业、专业、职业水平。
内部市场化建设主要保障措施
第一，做实全面风险管理。一是明确实现战略发展目标、经营计划相匹配的风险标准。定期校正客户准入标准，从源头从流程控制风险，夯实基本客户群体，确保新增资产质量保持稳定优质。强化定价对风险和成本的覆盖，在营销、审批、放款、贷后等全流程引入风险定价工具，以客户为中心计量客户经风险调整后的总体收益，把好贷款定价，提高业务风险收益。以客户的价值创造高低来选择客户，解决因定价而困 扰与优质客户和战略客户的合作、客户选择中“劣币驱除良币”问题。二是加强过程管理，统一银行风险偏好。加强支行授信运行与风险偏好执行的风险监测、分析和控制。建立对支行的基础管理、准入标准执行、资产质量、风险团队建设、授信管理等情况监督检查机制。建立银行客户授信准入标准和审批要点的重检定期机制，根据市场环境变化和风险控制水平，使各条线准入偏好与整体风险偏好相一致。三是紧盯重点行业重点区域，优化客户和业务结构。加强行业产业和区域研究，提高预判和专业化服务能力，做好区域经济前瞻性布局和组合管理。加强对组合资产的动态调整，及时监测资产组合的RAROC变化情况，动态调整优化整体信贷结构，实现风险收益的最大化。强化高风险客户的特别监控，及时退出低于设定标准的高风险客户，对于风险高的批发和采矿等行业客户，实施名单制管理。四是强化问题贷款的专业化经营，向不良资产要效益。建立专业清收团队实行集中清收，对不良资产进行集约化管理，提高清收效率效果。
第二，完善风险、资本和收益的协调管理机制。建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制，有机平衡经济资本预算和综合经营计划之间的关系。实行风险限额管理。确定在经济资本和区域经济结构约束下，经风险调整的收益最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，确定与风险管理水平相适应的信贷组合和信贷结构框架，以风险收益管理和匹配区域经济结构牵引资产结构布局和优化。完善市场化配置经济资本机制，以最低资本回报要求为标准，通过内部市场将包括经济资本在内的经营资源，自动地配置到风险收益高和市场总量大的区域、行业、客户，落实战略导向，提高整体资本回报水平。■