表 1 不同类型 REITs 的特点
划分方式
类型
权益型抵押型
混合型
公募私募
公司型信托型封闭型开放型拥有并经营收益型不动产，同时提供物业管理服务。收益来自租金和不动产的增值，受经营状况影响较大直接向不动产所有者或开发商提供抵押信贷，或者通过购买抵押贷款支持证券间接提供融资，其主要收入来源为贷款利息，受利率影响比较大
既拥有和经营不动产，又向不动产所有者和开发商提供资金，是权益型和抵押型的混合在公开的证券市场上，向广大投资者进行资金募集。募集的资金量大，起步的资金额比较低以不公开的方式向少数、特定的投资者募集资金依《公司法》成立，并作为主体发行股份募集资金，依照法律和公司章程投资不动产物业。收益来源于股利依信托契约发行受益凭证，并以募集资金投资不动产物业。收益来源于基金分红、信托收益存续期内份额不变，不允许随意追加股份和赎回存续期内份额可变，允许投资者随时买入和赎回
截至目前，我国境内尚未发行过真正意义上的公募REITs，已发行的主要是“类REITs”产品。截至 2019 年底，境内共发行“类 REITs”产品 68 只，总金额超过 1400亿元，其中底层资产为基础设施的仅有3只（见表2）。
当前境内已发行的“类REITs”产品与国际标准 REITs 在产品结构、募集方式等诸多方面存在较大差异。
本次基础设施 REITs 试点政策，其特点可概括为“一对标，三聚焦”。“一对标”是指此次国内政策对标海外成熟市场。“三聚焦”：一是聚焦京津冀、粤港澳大湾区、海南、长三角等重点区域；二是聚焦仓储物流、水电等基础设施补短板行业和信息网络等新型基础设施；三是聚焦现金流稳定的优质项目。
此次试点推出的公募基础设施REITs，主要有以下三大特点。一是采用“公募 + 单一基础设施 ABS”模式。通过 ABS和项目公司等特殊目的载体穿透取得基础设施项目完全所有权或特许经营权。80%以上基金资产持有单一基础设施 ABS 全部份额，基础设施 ABS 持有基础设施项目公司全部股权，为股权型REITs。每个 REITs 产品仅能投资单一基建项目，确保底层资产具有高透明度。二是基金产品采用封闭式管理，以获取基建项目租金、收费等稳定现金流为主要目的，分红标准与国际主流 REITs 看齐。收益分配比例不低于基金年度可供分配利润的90%。同时，为保证流动性，允许其在二级市场上市交易。三是公募基金管理人为主要责任主体。公募基金管理人承担 REITs 投资募资、专业化管理、运营维护和投后监控等事项，基金管理人和托管人需满足一系列严格的专业条件。
基础设施 REITs 试点政策的影响
有助于控制地方政府债务增量，并缓解存量债务压力。对于新建基建项目，基
础设施 REITs 可在一定程度上替代政府资金，减小地方政府的新举债规模。对于存量基建项目，基础设施 REITs 可通过存量资产收购或与 PPP 机制相结合引入更广泛的投资资金，置换出存量基建项目中的国有资本，降低地方政府对于债务融资的依赖。
丰富资本市场投资品种，推动基建融资利率市场化。对于机构投资者，基础设施 REITs 可推动社保、养老资金等投资优质基建资产，更好地满足长期安全性与回报率要求。对于个人投资者，基础设施REITs为个人投资者提供了一种高收益风险比的长期投资工具，扩大了个人投资者的投资范围。此外，当前基础设施融资中，地方政府议价能力更强，往往融资利率较低，扭曲了贷款风险定价结构。本次试点政策允许符合条件的基础设施 REITs 上市交易，未来随着交易的不断活跃，将逐步形成基础设施领域的市场化融资价格。
促进基建行业长期健康发展。一是存量基建资产运营往精细化、专业化方向迈进。优质的存量基础设施资产 REITs 化通常会引入专业的资产运营机构，其运营将向精细化、专业化方向迈进。二是基建投资资金来源明显拓宽。基础设施REITs 能够通过权益化融资的方式盘活存量基础设施资产，募集的资金以资本金的形式参与基建投资，可撬动更多增量资金，为基建投资补充可观资金来源。三是提供资产价格锚，提升社会资本参与基建投资热情。基建资产 REITs 化后，借助资本市场公开透明的定价机制，有助于形成基建资产的价格锚，叠加 REITs 化带来的项目退出路径拓宽，未来将提升社会资本参与基建投资热情。
有助于改善建筑企业的商业模式和资产负债表。建筑行业的商业模式为垫资施工和加杠杆，企业资产负债率较高。基础设施 REITs 一方面可以拓宽基建融资渠道，利好基建新项目落地及存量项目推进；另一方面可盘活建筑公司在手存量资产，提高企业的资金周转效率，改善现金流，降低资产负债率，提升ROE。
未来基础设施 REITs 推广需要突破的瓶颈
一是项目层面优质资产筛选难度较高。本次试点优先支持基础设施补短板领域，这些基建项目普遍具有投资回收期长、持有期收益低等问题，而资产证券化要求有较好收益的优质资产。此外，权益型资产证券化产品对未来价值的升值性也有期待，而基建资产未来升值空间相对有限。
二是复杂的产品交易结构带来的产品设计成本高等问题。“公募基金—ABS—私募基金—项目公司—基础资产”的产品模式设计包含了项目公司和两层嵌套产品。这一复杂的交易结构将加大实际操作难度，同时也会导致通道费侵蚀投资回报等问题。
三是对公募基金的运营、管理和维护职能提出了更高要求。“公募基金+ABS”模式的法律障碍小、可操作性强，但对于管理人在发行期的项目筛选能力以及运营期的项目运营能力等提出了更高要求。美国等 REITs 成熟市场拥有较多专业机构担任基金管理人，而中国培养相关专业中介机构和资产管理人才仍需一定时间。
四是相关税收优惠政策仍需探索。在中国设立 REITs 通常需要对不动产进行资产重组，需缴纳增值税、土地增值税等税费，而在境外 REITs 没有增值税等税负较重征税项目。境外对于 REITs 在缴纳所得税以及分红环节等实施不同程度的优惠政策，可为未来国内税收优惠政策设计提供借鉴。■
（本文为作者个人观点，不代表供职单位意见）
长期以来，中小企业融资问题得到了多方的重视和支持，但融资难、融资贵一直没能得到真正解决。而金融科技为解决中小企业融资难、融资贵问题提供了新的思路和方案，也为以中小企业为主要服务对象的城市商业银行（下称“城商行”）更好地坚守服务定位、支持中小企业发展提供了更多可能性。同时，从城商行数字化转型的动力来看，数字经济加快发展、产业互联网快速兴起、监管政策支持、各类机构借助数字技术下沉服务以及城商行自身发展面临的诸多考验，共同驱动城商行加快数字能力建设。总体上，城商行构建数字普惠能力支持中小企业发展是经济、技术、政策和自身实现可持续发展等因素共同驱动的，在目前主要面临思维、场景、数据、人才和风控等制约的情形下，提升与数字化转型密切联系的战略布局、场景赋能、数据治理和资源匹配等核心能力尤为必要。
城商行构建数字普惠能力的关键制约思维制约：数字化思维方式转变难度较大
数字化不仅仅是一场技术变革，更是一场认知与思维革命。城商行构建数字普惠能力首先面临思维模式转变的挑战。一是文化思维方面，打造数字化服务中小企业的业务模式是资源整合和流程重塑的过程，需要形成数字化共识，但城商行由于传统发展思维的惯性使然，在较短时间内形成自上而下的数字化发展共识，并将其作为战略落地的思想保障难度较大。二是客户中心思维方面，以数字化方式服务中小企业，需要紧密围绕中小企业融资需求“短、小、快、频”的特点，打造针对性解决方案。目前，城商行虽然在观念上提出“以客户为中心”，但由于不同层级、不同条线对客户体验的理解和执行各异，真正将客户体验作为战略指引并贯彻的难度较大。三是容错试错思维方面，数字化转型是在试错中取得成功的过程，且由于数字化创新对资金投入的需求较大，城商行资金实力较弱，对失败的容忍度有限，导致容错试错创新机制难以形成。
场景制约：场景获取、融入和赋能面临挑战
随着城商行连接中小企业的渠道由客户经理和网点转移至线上，场景对城商行获客的重要性日益增强。然而，城商行在场景获取、场景融入和场景赋能方面还面临挑战：一是场景获取的难度较大。自建场景面临较高的门槛和成本投入，通过场景获得中小企业的流量和业务收入，能否覆盖前期营销开发成本和长期运营维护成本存在不确定性，且需漫长的客户培养和市场磨合；与科技公司合作固然可以实现快速转型，但更容易沦为资金通道，难以实现对数据、风控的掌控，难以取得融入场景的主动权。二是融入场景的成本较高。城商行需要基于数据精准描绘中小企业的发展和生命周期，全面渗透到金融服务的各个场景中。但城商行技术力量普遍较弱，对跨行业技术服务缺乏能力基础，难以满足各类行业众多中小企业场景的要求。三是场景赋能的能力有限。城商行需要匹配灵活的产品服务体系、高效的科技开发支持和前中后台协同运作，这对城商行传统的管理体制、科技系统等均提出挑战，围绕场景进行营销、管理和风控等面临较大难度。
商业制约：收益覆盖成本、风险防控面临挑战
受数字化投入较大，以及客户特点、资金成本等因素影响，城商行以数字化方
式支持中小企业发展的商业可持续性面临较大挑战。一是投入大于回报的挑战。数字化建设对资金投入的需求较大，不仅数字基础设施建设和技术应用需要大量资金投入，而且技术的迭代更新和技术应用维护均需要资金的持续投入；而服务中小企业的收益分散，信息收集成本较高，且在让利实体经济政策引导下，城商行服务中小企业的收入进一步降低，使得服务收益与数字化投入间更加不匹配。二是风险大于收益的挑战。广大中小企业处在产业链的末端，经营发展能力普遍较弱，违约概率相对较高，中小企业提供金融服务的风险与收益原本就不匹配。即使城商行运用技术手段通过构建智能风控模型、优化信贷风险决策等方式提升风险识别、评估和监控等能力，但在风险管理的智能化和自动化决策方面仍然普遍较弱；加之，技术应用促进更多业务线上化运行，形成了欺诈风险、网络风险等新型风险，使风险更加复杂，传递速度更加快速，进一步加大了城商行风险防控的难度，加大了风险成本，使得风险收益更加难以平衡。
数据制约：数据治理与数据价值挖掘的能力不足
城商行以数字化方式支持中小企业发展中，数据发挥关键作用，但实践中面临难题。一是获取广覆盖、真实数据的能力不足。中小企业涉及较多行业，大量信息不规范、不透明、不充分、不真实，且政府数据、公开数据对该类客户的覆盖面较低，造成数据库中数据缺失、失真、滞后，使得城商行利用大数据等数字技术得到的数据不能反映中小企业发展经营的真实情况。二是数据治理能力不足。城商行的数据治理处于萌芽阶段，导致为中小企业进行客户画像、精准营销、批量化获客和留客等环节的数据支撑作用削弱。三是数据价值挖掘能力不足。由于城商行缺乏统一的数据标准、格式和整合能力，对数据分析、加工、发掘价值的能力和技术比较粗放落后。
人才制约：支持新模式的复合型人才缺乏
城商行以数字化方式支持中小企业发展，迫切需要大量既懂普惠金融业务又懂技术的复合型人才。但城商行长期形成的人才结构中，具有信息技术专业背景的人才占比较小，特别是科技领军人才、具备金融与科技双重能力的复合型人才严重不足。且由于传统的薪酬结构和薪酬体系与高度市场化的互联网机构存在较大差异，市场化选人用人机制和激励机制尚不健全，对于金融科技专业人才吸引力不足，并面临人才流失的挑战。这不仅制约新技术的应用，更制约技术赋能支持中小企业发展产生的效用。
风控制约：风险防控能力滞后
城商行推动数字化转型所覆盖的中小企业客户群体更加广泛，金融行为模式更加复杂，风险防控难度更大，主要表现在：一是风控技术尚未完善。城商行数字化风控技术正处于不断完善和发展的过程中，数字化风控技术尚存在隐患，缺少足够样本训练风控模型，如何运用金融科技防控中小企业金融服务风险，还存在着诸多未知领域。二是风险复杂性加大。随着大量创新业务由线下转到线上，交易主体和交易链条日趋复杂，导致风险跨界传导迅速、穿透识别困难，对城商行风险管理提出新的挑战。三是网络风险加大。支撑金融科技的网络系统日益复杂化，对其安全性要求也越高，且计算机网络随时可能受到病毒入侵，造成系统服务中断和重要数据泄露等风险。四是客户信息风险加大。城商行与各类互联网企业以及各类场景广泛对接，可能形成信息安全、隐私保护等技术以及法律合规等方面的风险，对城商行的风控能力构成更大的考验。
城商行构建数字普惠能力的策略：七大核心能力建设
城商行以数字化方式支持中小企业发展需要具备的核心能力，是将数字化与业务充分融合以及匹配组织、机制和人才的能力。
提升服务中小的战略引领能力，创造科技赋能的发展条件
一是寻找并识别商机，坚信服务中小企业的前景可期。中小企业发展中孕育着多而广的商机，坚信支持中小企业发展是城商行在经济结构调整、资本市场深化改革以及科技加速赋能的情形下谋求新发展的选择。城商行服务中小企业在获取合理商业利润的同时解决社会发展中的问题，可实现自身可持续发展与履行社会责任的共赢。二是形成战略共识，保持服务中小的战略定力。从顶层设计层面形成数字化发展共识，坚定服务中小企业的长期发展方向，理解数字化转型对于服务中小企业的重要驱动作用，明晰自身存在的差距和短板，以问题困难和长期发展为导向，建立健全服务中小企业发展的长效机制。三是明确市场定位，集中资源聚焦优势领域。城商行本地属性是独特的比较优势，应集中资源聚焦服务，在服务中小企业中发挥熟悉本地市场和决策效率高的优势，布局垂直领域，聚焦场景和客户，打造差异化发展模式，提升业务竞争力。四是紧扣“以客户为中心”，贯彻为“客户需求”配置服务的理念。将客户体验上升到战略层面，将提升客户体验置于优先降低成本、增强营销能力等其他因素的核心位置，紧密围绕“为客户需求配置什么样的服务”，以业务发展需求为导向，优化流程，及时响应客户需求和痛点，将原来传统发展模式下冗余的成本释放到提升中小企业客户体验上去，让中小企业享受到便捷和实惠。五是形成容错文化。正确处理和对待金融科技创新中的失误，建立试错机制，鼓励创新，包容创新成果与市场预期间的偏差。
提升服务中小的模式创新能力，建立差异化、可持续商业模式
城商行应秉持开放心态，结合自身特点，围绕中小企业需求探索适宜的业务发展模式。一是把握产业互联网金融发展机遇。目前，产业互联网化处在发展初期，产业互联网金融具有巨大场景机会。城商行应把握互联网产业金融发展机遇，依托产业互联网平台，拥抱技术，以开放的态
度，合理开放产品和服务，将自身数字化转型嵌入产业互联网的发展中，进而触达更广泛的中小企业客户；同时，基于产业互联网金融获取的数据，通过数字化手段指导中小企业生产和管理，为企业发展决策提供参考，增强客户黏性，降低营销成本。二是发展供应链金融。供应链金融越来越被视为缓解中小企业融资难的重要途径之一，并获得了国家、地方政府、众多机构和企业的重视和支持。城商行应加大对产业链的研究和行业细分，加大场景融入力度，打造多样化、针对化产品体系，探索适应中小企业发展的数字化服务模式，为供应链上更多中小企业提供金融服务。三是开展中小企业客户金融教育，提升客户金融能力。整合监管机构、政府部门等资源，以数字化方式开展金融知识教育培训，教育中小企业重视维护征信记录，做到诚实守信，并建立交流合作机制，为中小企业客户提供相互发掘商业机会平台，提升中小企业金融能力。
提升业务对接的灵活应变能力，建立以数字化服务中小企业的工作机制
一是建立内部工作机制。设立专门对接服务中小企业的机构，建设扁平化架构，在制度、渠道、IT 系统和服务创新机制等方面优化制度流程。推动前、中、后台和各业务模块线上化，形成全渠道联动的发展模式，且在不断发展中持续健全和完善。二是合理开展合作共享。建立科技合作生态，探索更优的合作发展路径，通过自身科技人员参与和知识产权归属等方式增强对数据、风控等的管控，做到对关键系统、技术的有效掌控，并提升自身对技术的持续迭代升级能力。三是打造线上线下服务方式。针对信贷需求多样化、触网率低的中小企业，充分发挥城商行熟悉当地的优势，采取线上线下相结合的方式，以线上批量获客，线下精耕细作，线上线下相结合的方式，为中小企业提供个性化、顾问式的“身边服务”。
提升对中小企业数据的掌控能力，强化数据治理和价值挖掘
城商行应着力于提升数据掌控能力。
一是提升数据积累能力。需要在各类金融业务、各种场景交互、各类渠道中不断挖掘数据资源，并将非数据要素转换为数据要素，通过数据真正了解客户，从而更好地服务客户。二是提升数据开发能力。统一数据标准、规范数据接口，解决各种数据不统一、难共享等问题。三是提升数据运用能力。增强数据分析，将数据用于经营分析、精准营销、客户需求洞察和风险控制等方面，深入挖掘客户数据价值。四是提升数据安全治理能力。健全数据安全管理长效机制和防护措施，秉持用户授权的原则采集、保护、管理和使用数据，保障数据的安全性。
提升对接场景的金融服务能力，促进场景赋能发展
城商行未来的业务是与各种场景结合在一起的，应打造以场景为核心的商业模式，提升场景金融服务能力。一是提升场景获取能力。与掌握场景资源的互联网平台或地方政府平台建立更紧密的关系，强化与税务、公积金和水电煤等机构的合作，实现传统金融业态和非金融业态的有机整合。也可通过入股掌握场景资源的成熟平台，扩大对场景的应用范围。二是提升场景响应能力。以互联网和线上化思维，提高满足客户多元化需求的精细化服务程度，为中小企业的生产经营提供随时随地的金融服务，并推进业务流程的线上化、自动化，及时响应客户在各类场景中的各种金融服务需求。三是提升对场景赋能的支撑能力。一方面，城商行通过更加灵活、更加市场化的体制推进科技部门转型，为场景金融服务拓展提供坚强保障；另一方面，在计划、考核和激励等方面围绕场景金融统筹安排，实现场景金融服务的有效突破。
提升弹性响应金融需求的能力，强化复合型人才队伍建设
中小企业金融服务需求将是一个持续创新、不断升级迭代的演进过程。能够敏锐感知变化并迅速作出反应成为城商行构建数字普惠能力的关键点。一是建立敏捷高效的工作方式。构建灵活的跨职能团队，打造轻型敏捷组织，实现相关部门的业务协同，提升组织的运转效率，适应中小企业金融服务的多样性需求。二是增强产品服务的灵活性和及时性。让科技人员更贴近一线，及时响应客户需求，快速迭代产品，提升市场响应速度，更快地响应中小企业客户的市场变化。三是高度重视“业务+科技”的复合型人才队伍建设。城商行以数字化方式服务中小企业的核心是具备互联网思维、掌握数字化技能、拥有普惠金融业务知识的复合型人才队伍。应通过加快信息技术体系与业务体系人才跨部门交流等方式，建立复合型人才培养机制和高度灵活的弹性人力资源配置机制。
提升金融科技风控能力，形成风险管理闭环机制
城商行应充分认识数字化发展下中小企业业务风险的特点，借力数字技术建立适应中小企业特点的全流程、穿透式的风险管理体系。一是提升风险有效识别能力。城商行运用大数据和人工智能等技术，全景式地展现客户的风险特征，提升客户“画像”和客户风险识别的精准度，支撑贷前准入控制、贷中决策支持和贷后辅助管理。二是提升风险的科学决策、科学定价和自动审批能力。大数据风控模型具有信息优势与工具优势，在预测违约率上更为准确。因此，应深化大数据和信息化技术的运用，建立动态、智能化的风险管理模型，实现贷款申请、授信、审批线上全流程系统自动办理和科学决策。三是提升智能化监控预警风险的能力。运用技术手段对客户风险状况进行持续监测和预警，并根据风险监控结果及时调整业务流程或业务制度，建立起识别风险、发起预警和控制流程的风险管理闭环机制。■
本次新冠肺炎疫情不仅改变了经济社会格局，也进一步加速了银行业数字化转型的趋势。随着国内疫情的常态化防控和根本性好转，各家商业银行都结合疫情重点防控期间的非接触服务的表现，有针对性地制定了数字化转型的战略和举措，以便在未来的市场竞争中能够顺应客户习惯和行为的变化，赢得市场份额。
疫情影响下的环境变化
数字化的本质是提升金融的可得性、便捷性和服务的信息化、自动化程度。对外降低客户交易成本，通过电子化、线上化、场景化等方式，不断满足客户日益增长的金融需求和心理预期。对内降低服务和管理成本，通过引入金融科技和业务模式创新，优化边际成本曲线，进一步延续规模效应，减少信息不对称现象，改善信用体系，真正实现金融的供给侧改革。疫情并没有改变商业银行既有的数字化转型趋势，而是加速了这一进程，主要源于环境的变化。
一是监管要求趋严。自疫情出现以来，监管部门连续发文，要求银行业增强线上服务能力。今年2月份以来，人民银行等五部门联合发布《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知》，银保监会发布《关于进一步做好疫情防控金融服务的通知》，都提出金融机构要加强线上服务，引导企业和居民通过互联网、手机APP等线上方式办理金融业务。在此背景下，政策导向更加明确，商业银行线上“无接触”业务迅速增长。
二是同业竞争的加剧。此次疫情中，一些中小银行，由于前期数字化进程较慢，投入不足，在线上获客、线上服务、数据和技术支持、智慧风控等方面的能力相对较弱，虽然也能运用线上渠道提供服务，但远程协同、构建在线服务生态、线上线下一体化发展能力明显不足。经此疫情，客户的使用习惯发生了转变，金融业将更加注重数字化发展，中小银行如不能借助数字化深化创新、与时俱进，很可能进一步拉大竞争差距，被市场边缘化。
三是面临的风险更加复杂。中小企业由于规模小，抗风险能力差，受疫情影响严重。中小银行作为服务中小企业的主力军，存量信贷质量必然受到影响，同时增量业务的风险控制难度也在加大，增加了信用风险。而对于数字化程度不高，过度依赖线下网点的中小银行而言，负债结构可能受到冲击，由于核心存款流失而更多依赖同业负债，导致期限错配现象增多，增加了流动性风险。为对冲疫情影响，政策层面会倾向于宽松，进一步降低息差，要求商业银行大力提升风控能力。线上引流渠道、智能风控技术、量化资产配置对中小银行应对风险积聚显得更加重要。
中小商业银行疫情期间的薄弱环节
线下网点质效不高，线上线下缺少协同配合。目前，一些中小商业银行存在线下网点单产较低，资源浪费的问题。线下与线上缺少协同配合，线下单纯依靠网点获客，渠道单一；线上不能有效地将线下存量客户向线上转移，通过优质线上产品吸引线下增量客户。
金融科技应用不足，线上产品同质化突出。对金融科技的重视未上升到战略层面，技术浅尝辄止，应用不足。同时数据应用通道不畅，还停留在搭建数据基础规范阶段，各业务数据互通程度不高。尽管产品定位逐渐追求差异化、特色化，但受技术等因素限制，难以摆脱“做大做全”的惯性，线上产品同质化现象突出。
线上缺乏专业服务团队和标准化工作流程。客户反馈机制仍以网点和电话银行为主，缺乏线上咨询反馈机制。很多中小银行尚未建立远程远维客户经理、在线咨询平台等线上专业服务团队和实时响应服务机制。即使搭建了微信小程序、公众号等营销渠道，仍无法实时将客户线上咨询需求转化为业务落地。
科技能力、专业人才、资源投入不足。与国有银行、股份制银行相比，多数中小商业银行在科技与信息化投入方面的差距巨大，许多核心系统不独立，对线上化业务创新的支撑能力不足。数字化人才的引进较为困难且零散，在人才内部培养方面也没有形成制度和体系。同时，线上营销推广资源投入有限，自建场景能力匮乏，新增客户数量增长缓慢。
中小商业银行数字化转型的应对策略
面对客户行为的变化、市场竞争的加剧以及自身科技和人才等条件的限制，中小商业银行应结合自身实际，有节奏、有重点地推进数字化转型。
提升网点质效，推动线上线下协同发展。线下渠道应以客户为中心、以市场为依托、以效益为目标进行优化布局，通过控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系和人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。
一是逐步减少线下网点数量，确定总体目标。物理渠道未来在业务交易处理上的功能弱化的趋势会一直持续，网点总量未来的发展应保持稳中有降。二是要优化线下渠道，实现网点合理布局。根据市场发展态势和网点所面临的现实需求，在业务分析和成本核算基础上，撤并或迁址网点。三是升级网点服务功能，逐步实现从交易核算型向营销服务型转变。通过视觉强化、环境打造、产品展示、高频互动等方式重塑厅堂布局场景化空间，营造营销氛围，同时利用智能化的技术和手段改造现有流程和客户服务模式，提升客户体验。四是加强渠道协同，建立包括线下向线上转化目标、线上协同服务线下、线上化渠道经营等在内的全渠道、全过程的服务标准和体系，体现渠道联动目标、定位差异以及线上化转型迁移安排，实现线上线下协同发展。
发挥增量思维，寻求线上转型突破口。银行传统的存、贷业务受监管要求和风控要求的限制很难完全向线上转化。同时，中小商业银行股受业务规模和科技能力的制约，无法在金融科技的各方面全面出击，也不可能等到技术掌握成熟，大数据的积累和应用条件完备后，再开展线上转型工作。所以要强调增量思维，寻找适合线上化发展的新业务作为突破口，循序渐进，逐步提升金融科技应用和智能产品研发。一是依托现有线上平台，以产品与服务模式创新为抓手，快速丰富各类线上产品和服务，将原先需要在物理网点才能完成的银行业务一步步转移至线上，建立“多元接入、全程响应”的跨界服务渠道。二是搭建线上应用场景，如可应用二维码、人脸识别、GPS 定位等技术将金融与各类生活场景结合，提高金融的可得性。三是加强线上合作引流，特别是具有成熟平台的公司，创新模式与产品，实现借鸡生蛋。如与互联网头部平台和独角兽公司合作线上贷款等。
建立线上专业服务团队，优化线上流程与体验。中小商业银行有服务客群广、人数多的共同特点，繁杂琐碎的日
常经营工作较多，要牢固树立“以客户为中心”的经营理念，要重视客户诉求，围绕客户诉求解决痛点。一是建立线上远程远维客户经理团队和在线咨询平台，对接客户通过微信银行、直销银行、手机银行、电话银行等线上渠道发起的投融资需求和其他各类需求，第一时间解答客户疑问，指导客户在线办理业务。二是建立线上标准化工作流程，建立从接受客户咨询—确认客户需求—指导客户办理—业务办理结束—售后回访调研的一整套完整的工作机制和流程。三是建立客户服务中心，加强培训赋能和日常管理督导，让不同岗位员工负责不同客群的维护和跟进营销，如客服人员负责线上答疑、客户派单和客户回访等；总行部门人员负责制定本条线业务的标准化解答口径，同时根据客户反馈及时组织产品研发和功能优化；大堂经理负责线上引流新客户的激活、多产品绑定，理财经理、客户经理负责达到一定金融资产的客群维护和提升等。
加大投入，持续积累，加快内部人才培养。中小银行要顺利推进线上转型，需要建立数据标准、数据仓库，建设数据平台、配备数据人员、研究数据模型，持续丰富多维度数据、深化挖掘、训练模型、优化工具、培养人员，这些基础和能力都需要持久积淀而不是一蹴而就，是一项战略投入、一场持久战。因此，需要持续加大数字化投入，加快内部人才培养。一是要对数字化转型本身达成共识，在维持当前经营和为未来谋划之间形成策略性安排，保障投入，持续建设数字化能力，推动数字化转型。二是扎实培养自有数字化人才，做好全行数字化人才盘点工作，形成动态数字化人才库。三是建立长期持续的人才培养机制，创造对应的空间与岗位，吸引青年才俊不断进行学习与奋斗。
搭建智能平台，加强线上精准营销和风险防控。一方面，中小商业银行应整合自身基础金融服务能力，构建基础金融服务组块，将底层金融服务依据不同场景
聚合、集成为可被上层商业生态系统调用的模块；另一方面，应结合银行端的金融交易数据和场景端的客户行为数据搭建新的金融风控模型，提高风控系统的敏感度与准确性。一是加速推进大数据应用，通过构建包含客户特征、行为、价值等维度的客户标签，构建全面的客户画像，形成针对性更强的客户细分策略。二是积极引入互联网数据产品，推进面部识别、模糊比对等新技术应用，构建数字化多维风险防控体系。打造覆盖贷前、贷中、贷后全流程的链条风险管理体系，深挖数据资源、细化风险管控模型，形成标准化、系统化、数据化和模型化的全面风险管理体系，提高防范多头授信和反欺诈的能力。三是提供远程服务可视化和线上渠道整合共享，为用户提供多渠道互通联动、安全一致的服务体验。
打造敏捷组织，加速产品开发和服务升级。“敏捷组织”可以助力中小银行建立前瞻性的市场机遇识别能力，提高决策效率，加速产品与服务上线时间。一是建立数字化转型项目组，下设个人金融、公司金融、ISV（独立软件开发商） 等板块组，以产品为驱动，以客户需求为导向，加快完善线上产品和服务功能。通过构建前中后扁平分布的产品型组织，提升跨职能协同效率，碰撞出跨界的业务创新火花。二是建立“内部＋市场”的敏捷考核机制，一方面根据产品或服务的市场价格来考核整个组织的绩效；另一方面则以敏捷组织为整体，基于组织内部整体业务目标与完成情况来考核组织与岗位价值。加快线上线下场景渠道建设，打造新型互联网金融生态平台。紧跟零售消费线上线下融合趋势，不断丰富线下消费场景，完善金融功能。■
防范化解金融风险，首要的是提升金融机构自身管理风险、控制风险的能力，核心的就是要持续提升公司治理水平。公司治理的模式选择与实现方式并无一定之规，没有放之四海而皆准的模式，根据各国经济发展、市场状况、历史文化的不同而有不同的模式、路径、方法、体系。在中国，也应当体现出有中国特色的模式，即将党的领导内嵌于公司治理之中，强化中小银行党的建设，巩固党委（党组）在公司治理中的法定地位。
党的领导内嵌于公司治理要注重形成共识
在国有大中型企业中，党的领导融入公司治理已经比较深入人心，但在中小银行中，加强党的领导与公司治理的关系还需要向广大股东、群众做深入的宣传教育，对怀疑论、无用论、替代论进行针对性的回应。一是要加强理论研究。我国的公司治理实践开展时间相对较短，在吸收国际先进理论的基础上，结合我国中小银行结构与发展现状，发展适合中国国情的混合所有制银行公司治理理论，从理论上、法理上、实证上清晰阐明加强党的领导与公司治理融合的比较优势，充分凝聚各方共识，尤其需要凝聚理论界和法律界的共识。二是要加强对社会大众的宣传。在充分的理论研究基础上，要加大对股东群体的宣传和传导，充分宣传党的领导内嵌对于强化内部管理、提升风控管控、保护中小股东权益的重要意义。在加大金融业对外开放的背景下，对于参股和潜在参股的外资，需要从更加法理化的角度予以说明。三是要加强内部宣传。要克服金融
业多年来党的建设虚化、弱化、边缘化问题，在内部加大党的建设力度，强化党组织战斗堡垒作用，教育、引导员工自觉接受党的领导、主动服从党的领导，抛弃单纯的行政管理思维，通过党的领导凝聚内部共识，形成发展合力。
党的领导内嵌于公司治理要注重形成领导力
公司治理的核心在于董事会。按照“双向进入、交叉任职”的要求，主要的党委（党组）班子成员进入了管理层，因此，在管理层和日常经营中，党委（党组）能够较好地统一思想，开展工作。按照现有监管规定，上市公司独立董事不少于三分之一。非上市公司中一般要求执行董事不宜过高，独立董事不少于一定比例。根据现有的中小银行股权结构，国资类董事与执行董事的比例一般难以超过50%，因此关键和难点就在于对董事会的领导。党委（党组）要形成领导力，善于把自己的主张转化成董事会、监事会、股东会的决议，善于把合适的人选放到适当的位置上，善于把各级党组织转换成带领银行发展的主力军。一是要加强专业能力。在干部选配上，加强专业干部的储备和配置，针对银行业对任职资格的要求，建立干部培养、培训、储备、轮转的体系。建立大型银行与中小银行干部交流机制，丰富干部来源，配备党建和业务“双强”干部。二是要加强沟通能力。董事会是各方利益交汇之地，要以相对少数领导董事会，需要不断提升沟通能力。要建立重大事项事前沟通机制，在涉及战略、风险偏好、控制策略、组织架构等问题上，充分听取多方意见，充分吸纳多方建议，特别是充分发挥独立董事的作用，听取独立董事的意见。三是加强协调能力。要发挥党委（党组）居于核心的作用，善于消化、提炼、整合多方意见，并协调各方“求同存异”，减少对抗性的治理冲突，润滑多方治理导致的摩擦。四是加强管理能力。牢牢抓住人这一核心要素和核心资源，倡导“德才兼备、以德为先、任人为贤”的干部导向，倡导“风险为本、差异发展”的经营理念，倡导“合规廉洁、服务至上”的职业道德，加强思想政治工作，加强企业文化建设，通过人的管理和激励，实现企业发展。
党的领导内嵌于公司治理要注重在法律框架内运行
党要坚持依法治国、依法行政，自觉在宪法和法律的范围内活动。在中小银行公司治理中内嵌党的领导，也要注重依法开展，防止以党代法、以党代规，超越法律边界。一是要加强治理制度供给。修订《商业银行公司治理指引》，或制定有关的监管指引和规章制度，旗帜鲜明地把党组织作为中小银行治理主体之一，将党的领导、党组织作为治理主体进入公司治理体系的方式固定下来。二要加快完成党建进章程。这是发挥党的领导的法制保障，也是发挥党的领导的前提。党建进章程不应简单描述，而应当把党组织的法定地位、“三重一大”决策机制、权利和边界、双向进入交叉任职、讨论前置程序等纳入章程。这是核心环节，也是争夺最为激烈的领域。三是按照法律规定制定决策流程。必须要有规范流程，同时与外规相衔接，把党内规章、法律法规、监管规定的相关
要求进行融合转化，形成清晰明确的议事流程。特别是党委（党组）研究作为董事会、管理层重大事项的前置程序，要明确前置程序的设置、重大事项的范围、相应沟通程序、冲突处理机制等。四是规范信息披露。可以尝试在公开市场信息披露中加入党的领导相关内容的披露，包括党组织构成、党委组成、主要的工作情况，有利于股东、大众了解党的领导有关情况。
党的领导内嵌于公司治理要注重共建共享共治
加强党的领导，目的在于提高企业效益，增强企业竞争力，推动企业发展。应当树立与各相关利益者共建共治共享的治理理念，充分调动各方积极性，参与到发展当中来，有效管控风险。一是要注重发挥独立董事的作用。独立董事代表中小股东利益，同时是治理中的一支重要力量，在董事会专业委员会中，审计、关联交易、提名、薪酬四个委员会应由独立董事担任负责人。要认真挑选独立董事人选，使其具有较强的代表性、专业性，特别是提名审计、法务、银行实务等方面具有很强专业能力和领导能力的人士，充分发挥独立董事在专业方面的特长和优势。在独立董事提名中，要海纳百川、有容乃大，突出专业性，突出独立性，有意识营造多元交流的氛围，避免在董事会形成“一言堂”。二是注重发挥群团组织力量。群团组织代表员工利益，要发挥好群团组织的政治性、群众性、先进性，凝聚、团结、带领广大职工参与企业发展。落实员工知情权、参与权、表达权、监督权，建立权利实现的机制和渠道，推进行务公开。三是注重保护金融消费者权益。金融消费者是立行之本。要建立完整的、全面的金融消费者权益保护制度，改革不合理的薪酬和考评体系，建立长期激励和风险相关的薪酬激励制度，引导员工以客户为本，以需求为导向，发展业务，避免竭泽而渔的误导性、诱导性展业。加强服务过程管控，及时纠偏，加强行为管理。
四是注重发挥市场约束力量。党委（党组）要高度重视外部约束的管理，强化信息披露义务的执行，及时、完整、全面、充分地披露相关信息。要加强舆情监测管理，做好预案和演练，预防声誉风险冲击。在打破刚性兑付大背景下，要把严格执行信息披露、提升信息披露质量摆到更加重要的日程上来，防范流动性风险。
党的领导内嵌于公司治理要注重明晰权责边界
党委（党组）在中小银行中要发挥领导作用，把方向、管大局、保落实，就要厘清与相关治理主体的权责边界，做到到位不越位、有为不乱为。一是要建立权力清单、责任清单，明确划分党委、董事会、监事会、高级管理层的权责边界。建立“三重一大”事项清单，明确党委决策的范围。二是要明确党委和董事会及其专门委员会的权责边界。党委与董事会和专门委员会的重复领域较多，要着力厘清，党委管规则、管方向，把与“剩余索取权”相关的经济责任交给董事会及其专门委员会。在战略问题上，党委应着重于把方向，把好发展的大方向，把握正确政治方向，确定战略制定的总体原则，而把战略制定与实施监督的职能交给董事会。在风险策略问题上，党委应抓好制度制定、规则设定，而把风险偏好的选择、风险策略的选择等交给董事会博弈产生。在资本管理上，党委（党组）应注重把握国有资本管理和发挥国有资本引导作用，切实保障国有资本安全，而把资本管理的最终责任交给董事会。三是要明确党委与高级管理层的职责边界。主要按照“三重一大”清单和权责清单，对重大事项进行审议，而保障高级管理层在股东大会、董事会授权范围内高效开展工作，同时担负起从严管党治党的责任，进行有效监督。四是分清人员管理的职责边界。坚持党管干部原则，对于高级管理层人员，在上级党委和组织部门指导下，做好监督管理、人员选配有关工作，支持董事会按照法定程序聘任高管人员。对于其他员工，坚持党管人才原则，加强人才体系建设，以讨论前置为前提，支持高级管理层依照授权，选配市场化人才，提升队伍战斗力。
党的领导内嵌于公司治理要注重完善制度机制建设
将党的领导内嵌于公司治理结构之中，应当高度注重制度和机制建设。一是决策机制建设。当前，中小银行“双向进入、交叉任职”中，经营层与党委会的成员重叠较多，而董事会、监事会一般成员较少。对于讨论前置，应当有不同的安排。讨论前置的根本点在于保证党对企业的领导，对重大事项的把控。为此，对于法律规定由经营管理层所决定的重大事项，建立党内预沟通为基础的党委把关制，即经营管理层在初步决议后，经过党内预沟通程序，将有关事项提交党委会把关，党委会把关重在否决权，即对不符合有关规定的事项进行否决把关。而对于法律规定由董事会、监事会决定的重大事项，建立党委（党组）决定为基础的建议制，即有关事项需要经过党委会议定后，方可向董事会、监事会提出议案。二是监督机制建设。完善党内监督机制，重点加强对董事长、行长规范履职、规范行权的监督，防范“一把手”单独决策，防止“内部人控制”。加强全面从严治党有关要求的落实，特别是加强对民主集中制贯彻落实的监督、检查，加强对分支机构、下属法人公司决策、管理的控制，特别是在选人用人和重要、关键岗位的选配上，防止“一条线”“一手控”，形成风险隐患。三是保障机制建设。在机构设置、人员配备、经费保障等方面必须要有细化制度安排，确保党的建设与中小银行机构改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党委（党组）负责人及党务工作人员同步配备、党建工作同步开展。■
近
年来，以可持续发展为核心的ESG（环境、社会与公司治理）理念风靡全球，渐成主流。兴业银行在业内率先确立可持续发展的公司治理理念， “寓义于利”构建人与自然、环境、社会和谐共处的良好局面，走出了一条独具特色、商业可持续的 ESG 实践之路，为打造“百年兴业”提供了强大动力。
ESG是高质量发展的助推器
ESG是环境、社会、公司治理的简称。在联合国责任投资原则组织等众多国际组织的推动下，ESG 在全球得到快速传播。ESG 虽然在我国起步较晚，但其可持续发展的核心思想与我国长期以来推动的可持续发展战略不谋而合，更是贯彻落实新发展理念，推动经济高质量发展的重要抓手。
随着中国金融改革开放不断深入， ESG 理念逐渐得到了政府部门和监管机构的重视和认可，逐步研究推广ESG 理念。2012 年由银监会发布的《绿色信贷指引》要求银行机构建立环境与社会风险管理体系，并公开绿色信贷战略和政策，充分披露绿色信贷发展情况，形成了银行业E与S管理理念的雏形。2020年1月，银保监会发布《关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》，明确要求银行业机构建立健全环境与社会风险管理体系，将 ESG管理因素纳入授信决策全流程，强化 ESG信息披露和与利益相关方的交流互动。这是监管层首次明确要求银行机构将 ESG管理从单一风险管理延伸至自身整体经营管理行为，并强调风险管理、授信决策流程、信息披露三大实践要
求，为银行机构践行 ESG 理念，推动高质量发展提供了方向指引。
ESG 强调经济与环境、社会、治理之间平衡发展，提供了一种具备可操作性的可持续发展评估工具，有助于我国银行业加快从规模银行向价值银行转变，以银行业高质量发展支持实体经济高质量发展，主要表现在以下几方面。
第一，ESG 推动发展理念转变。当前，我国银行业正处在向高质量发展跨越的重要关口，需要转变思维方式和发展模式。ESG 以可持续发展为核心，促使银行能以更高的使命、更长的时间维度、更广的视野看待企业发展，审视并校准自身发展战略方向，确保符合历史发展潮流、国家战略导向和社会民生福祉，寻求规模、质量、效益三者之间的有机平衡，实现经济价值和社会价值的最大化效果。
第二，ESG 推动发展模式变革。世界绿色发展潮流，浩浩荡荡。ESG以环境、社会管理为主要内容，促使银行更加重视企业环境、社会、公司治理等非财务指标评估，更加科学合理地排除风险“地雷”甄选业务，推动银行加快资产结构调整，加快向社会和环境风险相对较低行业转型，同时通过环境与社会风险管理，将可持续发展理念向客户传导，提升客户管理风险能力和长期盈利能力，真正建立“以客户为中心”的可持续发展模式。
第三，ESG 推动竞争力提升。正如ESG 是银行筛选企业合格贷款人的重要依据，ESG 信息披露以及管理能力已经成为市场检验“好银行”的重要标尺。有研究显示，ESG 表现出色的企业，其ESG 绩效和财务绩效存在长期、稳定的正相关性。尤其是ESG强调公司治理的完善，有助于帮助银行建立健全现代公司治理格局和运作机制，统筹平衡社会责任与盈利责任，平衡短期利益与长远发展关系，提升银行可持续竞争力。
ESG的兴业特色实践
本着打造“一流银行 百年兴业”的愿景，兴业银行一直将可持续发展作为集团发展战略的核心，这与ESG 的本质一脉相承。2006 年率先开拓国内可持续金融先河，2008 年首家采纳赤道原则， 2019 年首批签署联合国《负责任银行原则》，兴业银行敢为人先，在探索绿色金融道路上，进一步思考履行社会责任与银行自身可持续发展的关系，逐渐形成了“寓义于利”的企业社会责任实践模式，探求实现银行经济效益与社会环境效益的共赢，并确立了可持续发展的治理理念，走出了一条兼顾国际标准和中国特色的 ESG实践之路，并获得世界权威机构的认可。2019 年 12月，全球最大指数公司明晟（MSCI）将兴业银行 2019 年MSCI-ESG评级由BBB级上升为A级，晋升国内银行业最高评级。兴业银行的ESG实践有以下几个鲜明特征。
一是注重顶层设计，率先确立可持续发展治理理念。完善和有效的公司治理是ESG 管理的核心，也是商业银行可持续发展的根本保证。2006 年以来，在应对全球气候变化背景下，面对日益突出的环境问题，兴业银行董事会进一步思考利益相关者与银行自身可持续发展的关系，率先提出并确立了“积极探索以多种方式推动履行银行社会责任，构建人与自然、环境、社会和谐共处的良好局面”的公司治
理理念，从源头上夯实了银行可持续发展的基础。在决策层面，兴业银行于 2007年便成立了社会责任工作领导小组，由一把手亲自挂帅，全面推动可持续发展和社会责任落地实施。如今，可持续发展已成为兴业银行不可动摇的文化基因，深入骨髓，贯穿于银行经营管理的方方面面。
二是创新商业模式，探索“寓义于利”实践之路。ESG并非只是理想化的情怀，还必须转化为可持续的商业模式。兴业银行从公司治理和可持续发展高度思考企业社会责任，并未拘泥于传统的“创造利润、纳税捐赠”社会责任思维，而是开创了“寓义于利”的社会责任实践模式，将履行社会责任与银行自身业务紧密结合，探求一种可持续的企业与社会共赢的商业模式。其中，绿色金融堪称兴业银行“寓义于利”最佳实践样本。作为国内绿色金融先行者，经过多年创新探索，兴业银行已发展成为涵盖绿色信托、绿色租赁、绿色基金、绿色理财等在内的绿色金融集团，绿色金融成为集团重要的大类资产、大类业务，逐渐走出了一条“由绿到金”的可持续发展之路。截至2020 年 6月末，兴业银行已累计为23214家企业提供绿色金融融资 25385 亿元，融资余额 11293 亿元，并实现了经济效益与社会环境效益的协调发展，所支持的项目可实现在我国境内每年节约标准煤 3015 万吨，年减排二氧化碳 8454 万吨，年节水量 41026 万吨。“寓义于利”模式由绿色金融发轫，丰富于银银平台，并随着业务发展，不断拓展至养老金融、小微金融、三农金融等普惠金融领域，为银行业探索形成商业可持续的ESG模式提供了值得借鉴的兴业范例。
三是借鉴赤道原则，打造先进 ESG风险管理体系。ESG 的关键在于风险控制。随着世界经济向低碳转型，投资者和消费者对ESG相关问题日益关注，全球银行越来越多地将ESG因素纳入其风险管理框架之中。作为中国首家赤道银行，兴业银行参照赤道原则这一国际环境与社会风险管理的“黄金准则”的理念、方法和工具，建立了从决策到执行、从制度到流程、从能力建设到信息披露等全面的环境与社会风险管理体系。正是依托这一先进的环境与社会风险管理体系，近年来，兴业银行绿色金融融资余额和客户数均实现了近 30% 的年均复合增长率，但绿色信贷不良率约为银行平均资产不良率的四分之一，保持了较高的资产质量。
四是强化信息披露，构建特色 ESG指标体系。做好信息披露是ESG 的重要基础和应有之义。当前中国银行机构的ESG 信息披露水平与发达国家金融同业相比存在较大差距。兴业银行在这方面起步较早，自 2009年发布银行业首份可持续发展报告以来，已连续11 年不间断对外披露 ESG信息，信息披露的详实程度超过行业平均水平。2017 年，在第 9次中英经济财经对话上，兴业银行作为首批 10家试点金融机构之一参与环境信息披露试点工作。在ESG披露指标设计上，兴业银行综合参考国内外主流 ESG指标体系，结合我国实际和自身特点构建 ESG指标体系。在兴业银行新一轮五年规划中，已经将ESG规划作为全行战略规划的重要组成部分，通过设立具有兴业特色的ESG三级指标体系，充分发挥ESG对全行经营管理的“导航”作用，在可持续发展的道路上与时俱进。
打造银行业 ESG生态体系正当其时
顺应全球可持续发展潮流，我国银行机构逐渐参与到 ESG 相关建设中，ESG表现逐步提升，但与国际先进同业相比，行业内尚未形成与ESG相适配的“基础设施”。如何更好发挥 ESG 作用，使其真正成为破解银行业高质量发展的“金钥匙”，需关注并做好以下几方面工作。
一是加快推进完善 ESG 整体制度框架。既需要政府和金融监管部门结合中国国情，明确监管指标评价体系，出台ESG项目认证规则，培育本土化ESG 第三方评估体系，推动ESG理念在银行业落地开化，提高投资者责任投资意识，也需要完善相应配套政策，比如，对 ESG绩效评价表现优异的银行给予差异化监管和激励政策，对银行创设发行的 ESG金融产品提供必要的风险补偿与支持政策等，引导银行机构优化资源配置，更好将环境、社会责任、公司治理与经营成本效益结合起来，建立长效机制。
二是完善 ESG 信息披露制度。推动 ESG投资的先决条件之一是加强企业ESG 信息披露，避免因为信息缺失而导致的错误定价。顺应国际发展趋势，引导更多上市公司提高ESG信息披露水平，定期发布ESG报告，逐步建立ESG的“中国标准”，并逐步提高信息披露要求，推动企业从自愿为主向强制为主过渡，为投资人投资提供更有效的价值判断，发挥 ESG投资对实体经济融资效率的改善作用。
三是加强 ESG 数据基础设施建设。ESG 管理需要大规模的非结构化数据支持，必须要让数据说话，实现数字化管理。银行机构需不断加大大数据、云计算等科技投入，强化数据治理，尽快统一数据标准，实现海量 ESG 数据的集成、流转，同时与传统金融信息数据库对接，打破“ESG 信息孤岛”局面，形成统一的信息共享平台，夯实金融机构全口径 ESG数据的应用基础，突破ESG管理与日常运营“两张皮”困境，培育银行业 ESG生态体系。
四是丰富深化 ESG 投资市场。ESG产品在欧美资本市场已展现出旺盛的生命力。我国资本市场进入改革深水区，设立科创板、创业板试点注册制等一系列改革加速，为ESG投资提供了良好的市场环境与创新空间。银行机构应当抓住当前ESG投资创新风口，挖掘民生、环保、普惠、养老等重点领域高质量发展需求，创新研发 ESG领域的主动与被动指数、债券、理财产品、基金等多种金融产品，连接多层次资本市场，提升直接融资水平，促进实体经济高质量发展。■
商业银行作为我国金融体系最重要的参与主体，其投资银行业务已走过 20余年的发展历程，对增强服务实体经济的能力作出了积极贡献。从业务类型看，商业银行投行业务主要包括债权类、股权类和咨询类，其中债权类业务在规模和效益方面均占据了绝对的份额，而股权类业务始终未取得实质性突破。2020 年是资本市场深化改革重要措施集中落地的一年，银行股权投资业务已迎来新的发展机遇。新修订的《证券法》正式实施，为商业银行开展股权投资业务提供了良好的制度环境；数字经济、医疗健康、消费升级等新经济的发展，也为商业银行开展股权投资业务提供了广阔的市场空间。
商业银行开展股权投资业务模式
根据市场主体的参与模式差异，国内商业银行股权投资业务可以分为直接参与模式和间接参与模式，其中直接参与模式包括子公司模式和私募基金管理人模式，间接参与模式包括通道模式、投贷联动模式和财务顾问模式。
总体来讲，上述五大模式各有利弊。例如，子公司模式的合规性高，但设立子公司成本高，且存在与母公司企业文化、激励机制等兼容问题；私募基金管理人模式的优点在于商业银行可最大限度地直接参与股权投资业务，但与现行法律存在冲突；通道模式是当前商业银行参与股权投资业务的主流模式，但因资管新规的相关要求，这一模式下理财产品的投资范围受到不少限制；投贷联动模式，虽能够缓解中小企业融资难问题，较高程度分享企
业成长收益，但其与银行现行的审慎经营理念冲突，亟须重构风险理念、内控机制和考核机制等；财务顾问模式合规性高，拓宽了业务空间，有助于提高商业银行中间业务收入，但该模式收取费用较低，无法分享企业长期成长的收益。
商业银行开展股权投资业务的难点
资金规模受限。对于任何投资机构来说，大规模股权募资都不是一件容易的事情，需要长期布局、积累渠道及客户，通过良好的投资业绩，与资本方建立长久的信任关系。对于在现行法律框架下一直从事信贷业务的商业银行而言，短期内募集到大规模开展股权投资业务所需的风险匹配、期限匹配的资金，难度极大。
与各类基金公司合作受限。一直以来，商业银行通过与优质的市场化私募基金管理人和创投机构合作，发挥各自的比较优势，形成了借助“外脑”共同开展股权投资业务的模式。但是，目前新的监管规定对于私募基金的界定尚未明确，商业银行通过投资私募基金参与股权投资的模式或存在多层嵌套问题，这增加了商业银行开展股权投资业务的政策风险。此外，近年来私募股权投资行业的整体管理水平，严重滞后于市场发展规模，为银行筛选合作伙伴带来困难。
风控理念、模式不适应。在长期的债权思维影响下，商业银行均已建立起一套成熟的债权项目评审体系，更倾向于从企业未来现金流及增信方式的角度对标的企业进行评估，在企业未来成长、盈利能力、行业发展及资本运作的判断上与创业投资机构有一定差距，这加剧了股权业务供需两端的适应难度。股权融资业务的风险水平较高，商业银行为更好地平衡风险和收益的关系，往往采取更为严格的条件限制，股权融资业务理念落后，标的客户需求契合难度大。
专业能力不足。通常来讲，股权投资的专业化团队应具有投资经验，对相
关行业发展有着较为深刻的理解，在会计、律师等特定领域有专业性人才。目前商业银行具有产业经验、投资经验的人员不足，导致股权投资行业研究也较为缺乏，难以对股权投资业务发展形成有力支撑。
综上，商业银行股权业务主要以客户和资金的“委外”发展模式为主，是一种“被迫”的业务模式，仍未摆脱间接融资的业务特征。不能清晰认识这个问题，要在商业银行体制内开出“市场化投资银行股权业务”之“花”，困难会非常大。
商业银行股权投资业务发展路径
按照前述逻辑，商业银行发展股权投资业务，要以改变“委外”的模式为前提，立足自身，加强主动性，即一方面要有自我选择客户的权利，另一方面要有自我可控的参与股权投资业务的资金。
加强重点区域和新兴市场研究，把握股权投资业务发展方向。在重点区域发展方面，京津冀城市群、长三角一体化、粤港澳大湾区、成渝地区双城经济圈等重点区域经济建设已上升为国家战略，这些区域的发展蕴含着巨大的股权融资需求，为商业银行发展股权投资业务提供了历史性机遇和广阔的市场空间。同时，战略性新兴产业受轻资产、前期研发投入大、回报周期长等特点影响，间接融资面临较多制约，将成为商业银行未来股权投资的重要领域。商业银行应充分利用政策层面对战略性新兴产业的支持，探索服务该产业的新模式，为其提供全周期的金融支持。
加强存量债权客户的挖掘和培育，做大目标客户群。商业银行巨大的比较优势之一，在于其有广大、优质的存量债权客户，“结算 + 信贷”的一体化服务场景更有助于商业银行掌握企业的生命周期和经营全貌。一方面，商业银行应根据国家产业发展的要求，主动挖掘一批优质的、高成长性的债权融资客户，通过债权业务“还本付息”的要求，可以检验客户的成长性与质地，从而为股权业务储备客户；另一方面，借助“供应链”金融业务，有效挖掘核心业务的上下游优质客户，进一步夯实股权投资业务的客户基础。在股权投资标的客户的选择上，应当考虑以小为主，由小及大，循序渐进。对于具备一定成熟度的小型企业，银行开展债转股业务有一定的主动权，对价条件相对合理，且未来退出方式多样化。
积极探索债转股的新模式，提升股权业务落地的可靠性。不同于传统以降杠杆为目的的债转股业务，商业银行需要由过去的单一客户债转股模式向基金模式转变。具体来说，由商业银行与地方政府（或其指定的投资主体）发起设立以债转股为目的的基金，由债转股公司作为GP（一般合伙人）角色（或与地方政府指定的具有产业投资背景的优质GP合作，形成双GP结构），并以有限合伙的形式入股企业。该模式下银行将金融债权按照一定比例全额或部分转换为企业股权，从而实现股权投资业务的落地。这一模式具有多方面优势：一是因债权业务合作，商业银行已对拟转股企业有较深刻的了解，有助于实现商业银行债权业务优势和股权业务需求的深度融合；二是基于前期合作关系，商业银行相对于外部投资者，在“债转股”价格上有一定的谈判权，估值合理，可带来更高的潜在资本收益；三是可以有效平滑单一客户债转股业务形成的投资风险，从而提高从业人员的积极性，合理评价投资效果；四是有限合伙基金有利于市场化募集资金，可以针对不同风险和回报水平，将不同类型投资者加以隔离，扩大募集范围。
创新升级“募投管退”业务模式，助力管理制度优化和运营效率提升。当前，各商业银行一般由资产管理部（或理财子公司）牵头，由对公和零售部门作为渠道分别进行募资工作，尚未建立有效的募资管理机制，因此难以支撑股权投资业务长期限资金的需求。随着股权投资市场的不断分化、加速发展，商业银行应更加注重内部管理机制的优化和运营效率的提升。
一是募资规范化，通过系统梳理募资渠道，形成健康的投资者关系网，提高募资团队专业水平；二是投资专业化，投资人必须细分赛道、更加精准地把握行业趋势，不断优化投资逻辑；三是管理制度化，内部流程更加严谨，风险控制不断加强；四是运营信息化，信息化和数字化是未来机构管理升级的重要手段；五是投后服务产品化，形成定期化、差异化、常规化的投后服务产品；六是退出主动化，成立专门的退出决策团队、清算小组，针对特殊项目退出进行合理处置。
加强股权投资行业研究，积极探索内外合作新模式。多年来，商业银行大多“曲线式”参与股权投资，业务经验相对缺乏，亟须加强人才队伍建设，强化股权投资行业研究，继续推进内外部合作。从内部来看，一是加强银行与内部子公司合作，如理财子公司、基金子公司等，整合内部资源，增强股权投资业务市场竞争力；二是加强商业银行内部各专业条线横向合作，形成“大投行”“大资管”格局，优势互补，形成合力，促进股权投资业务发展；三是强化总分支机构合作，形成分支机构重点开展属地市场研究、抢抓市场机会，上级机构强化业务指导、支持、监督功能，上下齐心促进股权业务发展的新局面。从外部来看，要加强同业合作。一是通过参股或者控股股权投资机构的形式参与股权投资业务，发挥股权投资机构的专业优势；二是发挥商业银行自身的客户优势，与股权投资机构签署合作协议，扮演投资顾问角色；三是在合规前提下，继续借助券商、信托、基金等渠道，间接参与股权投资业务；四是加强与互联网金融的融合，发挥其渠道和流量优势，实现共同发展。■
近年来，很多国家的数字经济出现了快速发展。根据世界银行2020年发布的报告，数字经济的发展将对经济系统的结构和过程产生根本性的影响，对传统商业银行的运营模式和风险防控也形成严重冲击。
从世界范围看，数字经济的发展对宏观经济的运行起到颠覆性的冲击和影响。以美国为例，近年来数字技术发生了巨大的变化，洲际数字信息流的数量也出现了大幅增长。根据美国经济分析局的统计， 2019年美国将近三分之一以上的GDP 增长来源于数字信息流的贡献。
在数字经济背景下，我国传统商业银行的业务模式受到了多重冲击：移动支付的快速发展将导致传统商业银行的支付和储蓄功能逐渐弱化；移动支付和互联网金融将对传统商业银行的中间业务形成一定的挤出效应；移动支付和互联网金融的快速发展有可能导致传统商业银行的客户资源流失；等等。
数字经济背景下商业银行的转型路径
在数字经济时代，传统商业银行进行转型升级具有非常重要的意义。通过引进互联网和通信等先进技术，传统商业银行的运营会导致“二八定律”和“边际成本定律”效用下降，中小微企业、家庭财富较低的人群以及“长尾市场”的价值得到重新定位，在市场中存在的金融压抑现象得到一定的缓解。与此同时，引进互联网和通信等先进技术之后，传统商业银行的获客、渠道等运营成本均会大幅下降，银行对客户的洞察力和精准营销的能力将得到进一步提升。
基于以上原因，传统商业银行应当适应数字经济的发展要求，积极进行转型升级，其转型路径主要包括以下几点。
首先，加强数据治理，实现业务链条的全程控制。目前，很多商业银行由于历史遗留问题、技术基础差等原因，数据治理的能力较差，数据应用水平较低，主要表现为治理机制不完善、管理体系不健全和质量管理缺少抓手等。在此背景下，商业银行应当从战略上制定数据治理的可行规划，完善整体数据治理的架构，对高质量的数据进行有效整合，提升数据的一致性，降低数据的冗余度。在数据质量管控方面，商业银行可以积极运用数据清理、集成等技术对客户数据进行完善和修正。与此同时，商业银行应当大力培养数据治理的专业人才，让全体员工都建立起数据经营和治理的意识。
其次，积极向轻资产转型。在数字经济时代，传统商业银行应当由以前的“以
产品为中心”转变为“以客户为中心”，公司的资产也应当从重资产转变为轻资产。传统商业银行组织架构的设计是为了满足方便管理的需求，各部门之间的沟通效率低、审批流程长，银行内部信息系统在数据治理、效率提升方面的作用较差，难以符合数字经济的要求。因此，商业银行在组织架构上进行敏捷化和数字化转型，重新配置原有的人力资源，适当裁减中间组织环节，运用系统开发和数据集成等技术组建跨部门员工团队，实现快速沟通、循环迭代开发等业务模式。
目前，国内一些商业银行已经开始尝试向轻资产转型，其转型模式主要有两种：一是运用大数据、区块链等金融科技手段进行精准营销，减少物理网点和运营成本，从而实现轻资产转型。二是在投资银行、资产管理等业务方面，通过提高资金周转率和杠杆倍数，降低资本占用和风险资产比重等手段来实现轻资产转型。图
1是数字经济背景下商业银行对公业务向轻资产转型的架构图，通过对各部门对公业务进行整合之后，资金系统内循环的能力有所提升，商业银行向轻资产转型的效果有所改善。
最后，积极构建数据化金融生态系统。通过运用大数据、区块链等金融科技手段，商业银行可以依靠云服务平台来整合不同的产品或服务，构建数据化金融生态系统，为客户提供一站式综合服务。数据化金融生态系统不仅能够提升客户交易效率，而且能够降低客户交易成本，并且能够使客户提升跨行业和跨平台体验的满意度。在构建数据化金融生态系统时，商业银行应当进行数据化转型，将诸如住房公积金、水电费、医疗服务和缴费等功能嵌入生态系统，并且将这些服务的要素用数据来构建。目前，一些商业银行主要采用 API 模式和SDK模式来实现上述需求，前者一般通过商业银行和客户系统协同的方式来实现，较为适合大客户；后者则是指商业银行将产品或服务转换为软件包的形式发送给客户，客户则将软件包应用至自己的场景之中，该模式较为适合中小客户。通过构建数据化金融生态系统，商业银行为客户提供全方位数据信息的共享服务，客户体验的满意度将大幅上升。
数字经济背景下商业银行的风险防范
商业银行的发展虽然存在很多机遇，但是也蕴含了一定的风险，具体表现在以下几个方面。首先，很多商业银行将面临较为严重的信息安全风险。从国际视野看，近年来很多国家的一些企业都出现了数据泄露现象，这些事件导致企业遭受了巨大的损失。例如，2014 年日本的索尼公司曾经遭受过网络黑客的攻击，进而导致将近 1 亿个账户资料被泄露，公司旗下的媒体服务被关停了将近1个月之久。为了弥补该事件造成的损失，索尼公司最终花费了大约 1.71 亿美元。在美国，最大征信机构之一的环联公司在2017 年也曾经遭遇到黑客攻击，而最大的银行之一 Capital One 在 2019 年遭受到黑客攻击之后，超过1亿客户的资料被泄露。其次，很多商业银行将面临较为严重的技术风险。随着数字经济的快速发展，5G、物联网、人工智能等科技也越来越多地应用到金融产品研发和服务中，但是由于迭代速度较快，很多产品或服务容易出现安全隐患。例如，由于商业银行的一些基础设施逐步变得虚拟化，它们的网络边界变得日益模糊，其中的一些集中控制点很容易受到网络攻击。此外，一些网络攻击者使用快速扫描、预测输入等人工智能技术来绕过网络安全系统，从而获取商业银行的内部重要信息。由于我国多数商业银行在信息技术应用方面存在一定的提升空间，因此它们面临较为严重的技术风险。最后，一些商业银行将面临较为严重的声誉风险。随着互联网的快速发展、社交媒体的影响力越来越大，以及公众对商业银行行为的期望越来越高，一些商业银行将面临较为严重的声誉风险。当一家商业银行遭遇到严重的危机时，如果不及时对声誉风险进行管理，那么就有可能遭受很多不利的冲击。
基于以上分析，在数字经济时代，我国商业银行应当从以下几个方面来进行风险防范。
首先，高度重视信息安全，提升安全保障程度。由于商业银行掌握了大量的数据资源，因此它们在数字经济时代也将面临严重的信息安全风险。在此背景下，商业银行可以从以下几点进行风险防范。其一，对客户的身份进行定期核查和验证，并且对客户在持卡方面的风险性和安全性进行定期培训，定期向客户发送风险提示信息，以保障客户在用卡方面的安全。其二，使用网络隔离、网络过滤技术、防火墙等先进的技术手段对一些恶性杀毒软件进行整治和预防，并且定期对这些软件进行全网扫描，用以防范黑客攻击和数据泄露。其三，对银行内部员工进行信息安全培训，并且定期对其进行审查和监督，从而保障内部数据和机密文件的安全。
其次，加强技术研发与创新，弥补技术短板。对于有实力的大型商业银行而言，应当大力培养研发人才，加强自主技术研发与创新，提升在手机银行、网上银行等系统方面的技术应用能力，并且通过自主研发市场风险、操作风险、内部评级等诸多方面的风险管理系统，来提升风险管理水平。对于实力较弱的中小型商业银行而言，可以寻求与一些服务外包公司进行合作。在选择服务外包公司时，商业银行应当对它们的安全资质进行全方位比较，从而选择产品测试和风控体系成熟的合作伙伴。
最后，提升声誉风险的管理能力，学习国外先进经验。在数字经济时代，企业的声誉风险点逐渐增多，它们往往通过互联网或新媒体等平台快速传播。为了化解以上风险，商业银行应当完善声誉风险评价指标体系，并建立声誉风险的事前预警、事中化解和事后管理机制。在具体工作中，商业银行应当积极排查有可能对其声誉形成负面影响的各种风险隐患，加强银行的品牌管理，并且在内部建立严格的声誉风险管理制度。当银行发生声誉风险时，管理人员应当采取应急预案和危机管理机制，并且准确记录好危机中的所有信息。在对风险进行处置以后，商业银行应当对所有企业员工加强声誉风险相关知识的培训，提高他们对声誉风险的认知程度。与此同时，商业银行应当继续完善内部监管机制，并且通过在媒体上发布解决措施、道歉等方式来降低声誉风险的负面影响，力图将声誉风险造成的损失降至最低。此外，我国商业银行还可以学习国外商业银行提升声誉风险管理的先进经验，如美国商业银行的“伞式声誉风险管理模式”等，以提升自己的风险管理能力。■