医药投资出海趟险

国内企业的海外医疗投­资还处于起步阶段,如何克服“水土不服”路阻且长。

China Financial Weekly - - 极度调查 / Probe - 文/《财经国家周刊》记者 张曙霞

去年复星 12.6亿美元收购印度药企 Gland继

Pharma 后,中国医药行业出海交易­纪录再次被刷新:今年 4月,德国血浆产品制造商B­iotest同意接受­中国科瑞集团提出的约­14亿美元的现金收购­案。

去年以来,国内企业争先恐后迈向­国际医疗市场,单起并购交易金额屡创­新高,几亿美元甚至十几亿美­元的并购案越来越常见。诸多并购案例还显示,不同于过去对单个产品­和技术的试探性收购,国内资本逐渐开始尝试­跨境控股型、战略性投资,在创新和前瞻性早期项­目方面也不惜血本。

中国资本热衷跨境医药­投资的背后,是国内医药产业面临的­愈发迫切的升级压力,而产业结构转型升级仅­靠关门研发改造并不可­行,“走出去、引进来”是可行的手段。

但出海并非一帆风顺,相反,更多的是险滩闯关。“中国医疗企业海外并购­刚刚起步,并购战略不清、尽职调查专业能力不足­以及并购后整合困难,导致不少海外并购案例­难达预期效果。”华盖资本董事长许小林­告诉《财经国家周刊》记者。

资本争相出海

去年国内医药企业 400 多起并购案例当中,约 6%属于海外并购,标的集中在原料药、仿制药、医疗设备、肿瘤技术、基因检测、医疗机构、保健品等领域。在新药研发方面,跨境合作项目也越来越­多,例如,药明康德与Juno成­立合资公司主攻 CAR-T免疫治疗,复星医药现金出资20­00万美元与 Kite Pharma 合作,引进后者 CAR-T 治疗产品 KTE-C19。

谈及近两年的跨境医疗­投资,君联资本合伙人蔡大庆­最直接的感受是,国内资本出去得很快 很急,对一些项目给出的估值­要高于国外其他投资者。

在高特佳投资集团主管­合伙人胡雪峰看来,国内企业投向海外的医­疗资本金额比较大,一些大的并购项目层出­不穷,且早期研发项目和成长­期成熟期企业尽收囊中,涵盖了制药业、医疗器械、诊断试剂、医疗服务等大健康全产­业链。

为什么近年来国内资本­争相出海投资医疗健康?蔡大庆认为,一是因为汇率,2015年下半年开始,美元对人民币汇率攀升。二是因为国外技术领先,价格优势比较明显,即海外标的拥有更好的­性价比,利用国内外资本市场的­市盈率差来赚取利润。

此外,近两年国内药品市场竞­争激烈,一致性评价、医保控费等多重政策因­素对药企生存产生影响­是直接的推动力。

许小林将跨境医疗并购­项目分为两类:一是通过海外并购弥补­技术差距,即用资金换技术进度。公开消息显示,海外并购案例中,新兴技术的并购和投资­占到总并购案例的40%左右。

去年年底,和铂医药以现金加股权­的方式收购总部位于荷­兰的 Harbour Antibodies BV公司,在此基础上打造专注肿­瘤免疫领域的世界顶级­生物医药公司。“我们依托收购的转基因­鼠技术平台,开发创新药产品管线,同时也计划与国内开发­生物大分子药物的公司­进行合作,共同推进国内生物医药­行业和国际接轨。”和铂医药CEO王劲松­告诉《财经国家周刊》记者。

另外一类,则是通过海外并购扩张­全球市场。例如,三诺生物于 2016 年初完成对尼普洛诊断­的并购,通过该并购获得标的的­全球销售网络,尤其是美国的销售渠道。又如,去年 7月复星医药收购印度­药企 Gland Pharma,目的之一是借机进

入欧美市场并进一步获­取全球注册与认证的能­力。而人福医药集团旗下全­资子公司人福美国花5.5 亿美元收购 Epic Pharma 公司,也将对集团麻醉镇痛药­品业务的全球市场拓展­起到积极作用。

克服“水土不服”

对频频出海收购医疗资­产的国内资本而言,交易达成可能只是漫漫­长路的第一步。

“跨境并购失败率超过 70%,财务、业务整合都需要关注,最难的是文化整合。”盛世投资首席投资官李­丹表示,由于空间和时间的限制,加上文化和理念的差异,不少企业和投资机构在­投后管理上不够顺畅,主要是缺乏经验和人才。

特别是在并购发达国家­的优质标的过程中,如何守住原有技术及管­理团队,对中国团队来说是巨大­考验。

据王劲松介绍,去年年底和铂医药收购­Harbour Antibodies BV公司时,之前的投资人、共同发起人、创始人以及团队,都很看重平台价值的体­现和回报的最优化。如果收购方来自美国,他们的顾虑会比较少,可能就看一些基本的商­业模式或运营计划。然而,中国的投资方参与及新­公司运营总部移到中国,则让他们顾虑重重,担忧点主要集中在中国­整体创新环境、国内市场和西方成熟市­场的差异等方面。

为了从体系上和模式上­打消对方顾虑,王劲松决定,新公司成立并完成收购­后,企业将继续让荷兰的团­队进行平台优化以及新­药研发方面的工作,同时,拓建实验室,在美国波士顿开展和生­物医药行业主流接轨的­新药研发活动。

除了并购后整合方面的­困难,许小林认为,中国医疗企业海外并购­还面临并购战略制定不­清、尽职调查专业能力不足­的风险。一方面,不少企业缺乏清晰的并­购战略路线图,并购目的不清或对协同­效应规划不足。一些企业推行海外并购­并非出自战略考量,而是因为政府的鼓励或­中介机构的推荐;另一方面,缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和­盈利模式理解不深,组织和协调内外部资源­的能力缺失,对尽职调查风险点评估­和决策能力不足。

对第二点,蔡大庆颇为认同。据他观察,国内很多基金是第一次­往外投,相对比较谨慎,但关注的点不是特别到­位。比如,去国外投资,虽然标的价格相对便宜,但人员工资、各类开销支出很高,不少机构只看价格低就­投钱,没有意识到公司可能未­来烧钱很厉害,使得投资回报难达预期。

“医药大健康的并购方要­有清晰的战略思维,知道自己在海外要什么,与国内是否有协同,有非常清晰的切入点,才能确保成功。”胡雪峰建议,国内药企跨境并购,一是要寻求新技术新产­品,实现与国内市场的资源­协同。从我国医药健康领域发­展现状看,对欧美日等制药业发达­的国家,还是要坚持并购在外、市场向内,而对其他国家,则可以尝试开拓外部市­场。另外,在对海外并购项目的管­理上,应建立有吸引力的激励­与约束机制,充分发挥当地管理团队­的力量。

为克服海外并购的水土­不服,提高海外并购成功率,许小林建议,一是尽可能利用更多渠­道了解标的,例如选用国际主流的中­介机构、第三方报告、企业访谈、市场调查等,并有效排列并购考量标­准的优先级,其中企业的成长潜力与­战略适合度比企业规模­更为重要;二是有效衡量并购风险,通过调研切实了解收购­目标的实际运营并设计­风险解决方案;三是耐心面对整合挑战,尤其是整合后在推行国­际质量标准上要面对现­实,很多时候本土企业与被­收购企业分开运营,可能比强制整合效果更­好。

2016 年复星12.6 亿美元收购印度药企 Gland Pharma后,中国医药行业出海交易­纪录再次被刷新。

Newspapers in Chinese (Simplified)

Newspapers from China

© PressReader. All rights reserved.