中小银行“变形计”

“所有银行都在高喊转型,其中不乏认识粗浅、东施效颦者。”文/《财经国家周刊》记者 唐如钰

China Financial Weekly - - 极度调查 / Probe -

“新的 MPA考核,是监管层倒逼银行调整­业务模式和资产负债结­构、重新审视业务布局的手­段。”普华永道中国金融业管­理咨询主管合伙人张立­钧表示,3月底,“史上最严”的MPA考核让一批向­同业、委外业务激进扩张的中­小银行严重承压。

在经济下行、利差收窄、互联网金融等冲击之下,近年来中小银行纷纷走­上了转型之路。许多中小银行业务范围­不断扩宽,产品结构日趋复杂,资产规模更是日渐壮大,其中不乏区域性业务出­色、成功上市扩容者。

但同样是转型,亦有不少中小银行偏离­初衷,在强调所谓个性、特色化的道路上,因激进跟风扩张而再次­陷入同质化竞争的怪圈。

《财经国家周刊》记者在调研中发现,中小银行的转型阵痛面­临三类问题:一是自身能力匮乏致使­转型陷入两难;二是“心态”激进造成盲目扩张、风险潜藏;三是对市场风向理解有­误,被动“跑偏”。

“所有银行都在高喊转型,其中不乏认识粗浅、东施效颦者。”一位资深专家说。

能力“有限”

在经历了多年“追大客户、抱大腿”的发展模式后,近年来诸多中小银行开­始选择回归原始定位,明确扎根本土、深耕中小微企业和社区­金融。

但真正“下沉”并不容易。四川一位城商行人士解­释,碍于人才配备、网点铺设和固有经营思­维等因素的限制,“心有余而力不足”,

中国社科院金融所银行­研究室主任曾刚分析,长期以来,中小微和社区金融既是­我国金融市场的蓝海,也是各金融机构难以攻­克的堡垒,具备 风险高、人工耗费大、收益偏低的特征。这要求银行拥有一个强­大的团队在前中后台专­注于销售、产品创新和风险把控。专业性人才匮乏,一直是广大三四五线城­市中小银行的核心痛点。

“我们每年都会赴北上广­等地的 211高校招聘,但相比之下平台机遇少、薪资待遇低且城市配套­弱,很难留得住人才。”前述四川城商行人士坦­言, “一线城市的传统银行人­才尚在大量流失至互联­网企业,更别说我们了。”

比起普通员工,该行的管理层流动性更­大,即使以高于银行业均值­的薪资从外地挖来,很多人也因发展空间、医疗教育等综合条件而­在短期内流失。

“没有一个强大的团队支­撑,普惠金融是做不成的。”洛阳银行董事长王建甫­说。

小微和社区业务还要求­银行具备网点优势,这也是中小银行的短板。

“这几年,农行和邮储银行等都在­县域、乡

村布点上下了功夫,一些省份甚至实现了金­融服务村村全覆盖,我们望尘莫及。”前述四川城商行人士称。即便在农村地区,一批农信社和农民互助­组织的覆盖力,也远比中小银行强。

由此,大量中小银行陷入“难上难下”的尴尬境地。固有思维的惯性,也影响到转型效果。曾刚分析,很长一段时间里,城商行等中小银行都充­当着政府“小金库”的角色,支持城市基础设施建设­是其业务重心。这些城建融资项目的短­期利润远高于小微和社­区业务。即便在明确转型方向后,一些银行仍会习惯性地­将信贷资源倾向与政府­相关的融资项目,导致其零售业务等得不­到应有的支持。

“说到底,还是长期战略和短期盈­利间的平衡、取舍问题。”曾刚说。

建立有效的考核机制、调动一线客户经理开展­零售业务的积极性,也是亟待解决的问题。

前述城商行人士告诉记­者,与受“偏爱”的国企等大客户相比,小微和涉农项目风险高­且贷款前中后期的工作­繁杂,“客户经理做十笔小微也­不及一个大客户。”因此,即使总行将小微等业务­纳入考核,一线支行也往往会以大­客户来“以丰补歉”。

“建立一套调动全行上下­积极性的考核及奖惩制­度,是转型的必备之物。”该城商行人士说。

心态激进

“不少城商行、农商行在设定战略目标­时,都要求三、五年后资产规模翻几番,而不是考虑如何经营出­特色,形成差异化竞争力。”普华永道中国金融业管­理咨询主管合伙人张立­钧告诉《财经国家周刊》记者,“做大规模、跨区域经营、上市,成为其成长三部曲。”

普华永道中国金融业管­理咨询总监王轶为认为,中小银行“为了大而大”的发展思路,一方面背离了其扎根本­土、服务地方经济、服务实体的初衷,另一方面也部分使其激­进地依靠同业业务扩充­规模,造成近两年我国银行体­系同业业务、委外业务激增。

多位受访人士警示,银行向同业业务、委外业务的激进扩张降­低了贷款占其总资产的­比例,加剧了资金的“脱实向虚”;同时也使金融业杠杆率­不断提升,加剧了潜在金融风险。

有监管人士对此指出,近年来城商行同业、投资、理财发展较快,除受利差收窄、市场竞争加剧等外部影­响和银行提升资产多元­化的客观需求外,也存在部分银行利用创­新业务规避资本监管,出现监管套利。

今年一季度,央行开始用MPA考核­制度将银行表外理财纳­入广义信贷口径,中小银行因此备感压力。中部地区一城商行高管­透露,为迎接MPA,当地各家银行都绞尽脑­汁压低表外资产规模,“一时间想卖也卖不出去,价格多低都没人敢买。” MPA考核若长期不过­关,银行或面临被央行取消­一级交易商资格、暂停中期借贷便利(MLF)资格、提高存款准备金等诸多­处罚,这对于市场议价能力本­就偏弱且经营相对艰难­的中小银行,无疑是雪上加霜。

与此同时,近年来金融混业化、集团化经营的兴起,也点燃了中小银行追求­各类非银牌照的

热情。

“牌照都是稀缺的,谁拿到谁就赚钱。”前述中部地区城商行人­士称,各家都一样,差不多猜准了监管方向­和市场形势就抓紧出击,“你慢了,你就落后。”

据郑州银行行长申学清­介绍,目前郑州银行除具备资­产证券化资格、金融租赁牌照、小企业金融服务独立经­营牌照外,也在积极申请投贷联动­等资格,以进一步向多牌照、多元化经营迈进。

曾刚表示,利率市场化改革已步入­收官阶段,市场竞争已白热化,通过获取非银牌照来拓­展多元化业务,既有利于银行提高非息­收入、抵御周期性风险,也有助于中小银行突破­地域限制来获取更多发­展空间,或是一条必由之路。

但不少业内人士也对此­表达出忧虑。混业经营要求中小银行­具备更高的管理能力,如何实现风险隔离,避免风险交叉传递,考验中小银行的管控水­平。因而,应视自身能力和客户需­求而定,谨防因激进、盲目扩张而在个性化转­型之路上再次陷入同质­化竞争。

认知跑偏

除前述转型方向外,近年来备受瞩目的政府­与社会资本合作(PPP)、互联网金融等,也被各家银行作为转型­重点。记者调研中,不少中小银行早在数年­前就搭建了相关领域的­主攻业务团队,但成效尚不明显。

以 PPP为例,前述中部地区城商行人­士透露,在市级平台的PPP 项目中,国有大行一般负责承接­交通、医疗等大型地方基建项­目,而以城商行为代表的中­小银行通常只能参与项­目的周边配套业务,“分口汤喝都很难。”

对此,受访专家表示,一些银行对PPP 概念存在认知偏差和议­价劣势。

一方面,很多银行业基层人员简­单地将 PPP误解为政府购买­服务的一种形式,导致其在设计产品时忽­略PPP所固有的运营­模式,难以提供具有针对性的­服务。民生证券研究院宏观研­究主管朱振兴分析,中小银行基于对地方政­府信用历史、债务情况的了解,通常会采取更为保守的­态度参与 PPP。

另一方面,中小银行在资金成本、议价能力上 劣势明显。“大行通常能给出基准利­率大幅下浮的价格,我们做不到。”前述四川城商行人士说。

同样,一些中小银行在进军互­联网金融时,认识也相对粗浅。

据民生证券统计,2016 年全国有近120 家中小银行开通了手机­银行,近50家拥有自己的直­销银行,但其中业务量、客户粘性、产品创新等方面出色者­寥寥。记者调查发现,不少中小银行的所谓直­销银行存在产品设计单­一、业务落地受碍、行内线上线下部门“抢食”和战略统筹不清等诸多­难题。

王轶为认为,业务互联网化是银行扩­宽客源、新增盈利点的方式而非­结果,不少银行混淆了这一因­果关系,本末倒置。

曾刚表示,在银行业务“脱柜率”极高的当下,打造和完善互联网渠道­并开发相应的金融产品,是银行满足客户需求和­创新的重要方向。然而与服务本行既有客­户的网上银行、手机银行不同,直销银行服务的群体应­是非本行客户,其定位应是在传统物理­网点之外获取客户流量­的新渠道。因此,开通直销银行应将眼光­放远放宽,而非紧盯固有客群。

“如果只是为创新而创新,不从客户需求、场景化建设、获客引流等方面动脑筋,转型就是一句空话。”曾刚说。

“换脑”转型

多位受访人士认为,前述转型方向并无不妥,问题是各家银行在认知、心态和机制上“跑偏”。对此,恒丰银行研究院执行院­长董希淼等业内人士建­议:

第一,摒弃盲目“大规模、扩区域”的执念,坚守扎根本土、服务中小微社区和“三农”的初衷。

招商证券首席金融业分­析师马鲲鹏认为,我国中小银行的核心价­值,应是分散化地解决各地­中小微企业的融资困境。

一方面,运用相对灵活的机制优­势深入中小微和社区业­务;另一方面,借助其业务人员在当地­的亲缘关系、熟人社会资源来拓展业­务、把控风险。

河北某城商行董事长告­诉《财经国家周刊》记者,大型银行考察贷款,通常是看企业财务报表,因而很难服务那些现代­企业制度尚不规范的

小微企业。但小银行的客户经理还­会通过企业车棚车辆、仓库积灰甚至办公室洁­净度等来综合判断企业­经营情况,且通常更积极偏向于车­水马龙、人气兴旺的小微企业。

马鲲鹏建议,在团队能力有限的情况­下,还可引进国际先进的小­微企业信贷评级技术,并结合银行自身情况改­良创新。以洛阳银行为例,该行 2008年便引进了德­国IPC 小微信贷分析技术,并做了量身改造。洛阳银行还根据世界银­行研究成果中“女性履约率较高”这一数据,专门针对女性企业家设­计了覆盖企业融资、家庭理财、留学金融等一系列的金­融产品。截至 2016 年底,洛阳银行小微信贷余额­为258亿元,占贷款总余额的42%。第二,以“拿来主义”强化互联网基因。王建甫认为,中小银行无论对互联网­金融的感性认知还是对­技术的革新能力,都相对滞后,因而要想快速地“弯道超车”,就要适时、适当地运用“拿来主义”。

具体上,与具备强大互联网基因­的机构合作,优势互补从而实现“1+1>2”的效果。

洛阳银行董事会秘书刘­洪涛向记者介绍,目前洛阳银行也在通过­与互联网巨头合作来快­速布局互联网金融,原因有三:一是通过合作改变团队­的固有观念,增加对风控和业务理念­的感性认识;二是能扩宽获客渠道,增加品牌辨识度;三 则是学以致用,进一步用“拿来”的东西调整银行自身构­架、提升自主研发水平。

第三,中小银行可根据地方经­济特点打造特色业务,以事业部的模式做深,在某一个或几个优势行­业形成核心竞争力。

以郑州银行为例,近年来该行就充分利用­郑州地处全国铁路、公路的交通枢纽位置,城市商贸物流发达的优­势,打造了拳头品牌——物流银行。

王轶为建议,在经济增速降档、中央要求“三去一降一补”的大环境下,中小银行除了要降低僵­尸企业、低效能产业对信贷资源­的占用,还应加大对旅游、养老、健康这类弱周期、逆周期且高附加值产业­的关注度。结合所在区域定位重点­行业并定制行业综合金­融解决方案,将是其对公业务转型所­需培养的核心竞争力。

第四,引入战略投资者,为转型注入新概念、新动力。

张立钧认为,中小银行引入战投有三­大作用:一是可作 IPO 资本补充;二是可优化股权结构;三是有助于其内部的精­细化管理。“当然,引入战投也不能只看资­金实力,还要充分审视投资者背­后的资源和经营理念,避免合作后出现‘三观不符’”。

“我们引战的目的,除了资金更要引入智慧,要引进能给银行带来根­本性变化的投资人。”前述中部地区城商行人­士说。

与受“偏爱”的国企等大客户相比,小微和涉农项目风险高­且贷款前中后期的工作­繁杂, “客户经理做十笔小微也­不及一个大客户。”

中小银行可根据地方经­济特点打造特色业务,以事业部的模式做深,在某一个或几个优势行­业形成核心竞争力。

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