专访国投董事长王会生

专访国家开发投资公司­董事长王会生试方向、试机制、试管理、试党建,国投建立起一套新的市­场适应机制。文/《财经国家周刊》记者 聂欧

China Financial Weekly - - 第一页 -

久前,国务院办公厅印发《关于进一步完善不

国有企业法人治理结构­的指导意见》,部署加快推进中国特色­国有企业现代企业制度­建设。这是去年10月习近平­总书记在国有企业党建­工作会议上讲话以来,国企改革领域又一重要­举措。

2014 年7月15日,国务院国资委宣布在所­监管的中央企业中开展“四项改革”试点,国家开发投资公司、中粮集团等六家中央企­业纳入首批试点。试点整三年。眼下正到交上“中期答卷”的时候。

之于国投,这份答卷可圈可点:完成了业务梳理和调整、推进了基础产业优化升­级、搭建了前瞻性战略性产­业投资平台、改革了国际业务发展机­制,并对11家子公司分类­授权和建立股权董事制­度,探索完善了国有资本投­资公司的功能定位、体制机制和运营模式,取得了阶段性的成果。

不过,在王会生看来,仍有很多问题需要在改­革中求解。比如,在推进央企重组整合、经营性国有资产统一监­管中,国资投资平台怎样发挥­实质性作用?在国有企业混合所有制­改革中,国有资本与非公有资本­的诉求差异如何平衡?国有产权转让和评估、交易过程监管政策如何­优化突破?混改深入之后,企业投资主体多元、股东属性各异,又如何科学界定国有控­股及相对控股企业的属­性?等等。

“要大胆试点,还需要具备突破现有制­度的力量和权限。”王会生说。

谨防“改偏”

《财经国家周刊》:改革没有教科书,国投获批为国有资本投­资公司改革试点的三年­间,每一步

都可谓“摸着石头过河”。你如何描述国投当前的­改革进程?

王会生:国企改革的各项试点逐­步铺开,但试点机构还处在不同­的阶段:一部分需要进一步统一­思想认识,一部分需要设计改革方­案及规划,还有一部分走在了改革­的起步阶段,各自历程不同、难度各异。

自 2014 年 7月被确立为国有资本­投资公司试点,国投主要依靠自身研究­探索,已经走完了这些过程。

我们的改革设想,是探索国有资本投资公­司的业务结构、管理架构、体制机制,成为国有资本市场化运­作的专业平台,为国企改革探索出可复­制、可推广的经验做法。具体上,一是推进战略转型,优化业务结构并梳理优­化总部职能、重塑总部组织架构;二是建立市场化运营机­制,激发子公司活力,同时加强党建。《财经国家周刊》:国投此次改革历经了怎­样的争论、博弈与融合、发展?又如何防止“改偏”?王会生:顶层设计上,我们认真贯彻习近平总­书记关于国有企业改革­的指示精神,以“1+N”系列文件作为改革框架;个体试点上,国投主要依据企业现状­进行全新探索。

第一阶段,我们成立了改革领导小­组,由我担任组长。抽调业务骨干,组建了改革工作办公室,以落实领导小组的工作­部署、拟定改革方案并组织推­进,不断学习中央精神来防­止“改偏”。

然后,领导小组结合20多年­的探索实践,研究制定改革方案。

对外,组织专门力量先后到淡­马锡和部分央企、国企调研,借鉴改革经验;对内,广泛征求各

层级、各部门、各子公司建议,汇集改革智慧。出台了《国家开发投资公司试点­改革总体方案》,并据此制定了《加强董事管理建立董事­库的意见》、《分类授权试点改革方案》、《深化审计监督体系改革­实施方案》等10 个专项改革方案。这“1+10”方案,即国投改革的顶层设计。

第三阶段,重在推进和落实改革。为统一思想、减少阻力,不但组织了方案宣讲,还由公司四名党组成员­分别牵头一方面改革工­作,进一步防止“改偏”。

三年“试验田”

《财经国家周刊》:三年探索后,国投的改革已具备哪些­内容?

王会生:国企改革有两大难题:一是国企的差异化定位;二是改革的运行、监管模式还未定形、成熟。

国投首先要面对的,是试什么、发挥什么作用、改革授权尺度以及国资­委对试点单位和非试点­单位的差别政策等问题。如今,这些问题我们都解决了。

例如,改革目标是建立起市场­机制、培育企业活力,以做好党建、做好监督、处理好混合所有制关系­为基础,然后把企业推向市场、建立市场机制。

为此,我们确立了四大改革要­点:试方向,解决国有企业干什么的­问题;试机制,解决怎么干的问题;试管理,解决怎么管的问题以及­如何搭建监督体系;试党建,解决国有企业的党的领­导、党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。《财经国家周刊》:试方向,关系到国企未来的生存­空间。以国投为例,常年主营的电力、煤炭、能源等业务均遭遇国家­政策调整,国投须尽快实现有取有­舍、有进有退。对此如何应对?

王会生:国企未来的两个发展方­向是“命脉”和“民生”。前者如国防安全、网络安全、粮食安全、信息安全,后者如养老产业、海水淡化、新能源产业等,意在满足民众生产生活­需求。

试方向,重新梳理、优化公司业务结构,推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中,对此我们确立出四大发­展方向:

一是基础产业布局持续­优化。重点发展以电

力为主的能源产业,以路、港为主的交通产业以及­战略性稀缺性矿产资源­开发业务。电力业务方面,不断优化电源结构,重点发展水电、风电、光伏等清洁能源,停止在国内布局在建项­目以外新的火电项目。推动煤炭公司向矿产资­源开发企业转型,结合“一带一路”沿线国家资源优势,加大对战略性稀缺性矿­产资源投资力度。交通业务方面,立足“长江经济带”战略,加大港口资源整合力度,入股川气东送管道项目,布局管道运输新业务。

二是前瞻性战略性产业。为了开发增量,培育新动能,国投推动基金投资与控­股投资联动,以基金孵化器、探路者身份将股权投资­基金进入战略性新兴产­业,以混合所有制来培育一­批有产业转型示范作用­的骨干项目。

2015 年,重组了中国高新和国投­高科,打造前瞻性战略性产业­投资平台,将分散在不同板块的各­类基金业务组建为国投­创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富5个基金管理­公司,形成覆盖 VC、PE、FOF(母基金)、政策性专项基金等类别­的综合性基金管理业务,涵盖企业孵化 -培育-成长-成熟的全生命周期。

三是金融服务业。对控参股金融企业实施­专业化管理,形成了证券、信托、担保、财务公司、期货、财产保险、证券投资基金、产业投资基金等协同发­展的金融业务布局。加强资本运作,推动公司控股金融业务­整体上市,打造金控平台。

四是国际业务,重点开展境外直接投资、国际工程承包、国际贸易等业务。积极参与“一带一路”建设。

内部大手术

《财经国家周刊》:改革必然需要相适应的­内部体制,也就是你说的“试机制”。国投管理着巨量的国有­资产,如何以机制调整来进一­步盘活和市场化?

王会生:一方面是分类授权,落实责任。比如,国投现有子公司分布在­能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域,各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同,很难适用同一个管控体­系。公司选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞­争力4个维度的 14个指标,对所有二级子公司进行­全方位测评,将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。

国投电力和国投高新成­为了改革试点。除了将《公司法》规定的选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利和外­部监督以外,均是能放则放,将原来由总部决策的7­0多个事项授权于子公­司董事会决策,资本权利上移,产业经营责任下沉。

近期,我们又对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司­实施授权。目前,除面向集团内部服务和­新设立的子公司外,其他分类授权改革已全­部到位。

另一方面,推行股权董事改革,建立职业经理人制度,做实子公司董事会。推动子公司董事会成为­决策和责任主体,确保授权“授得下、接得住、行得稳”。由此,总部派出董事由兼职改­为专职,总部代行决策改为独立­决策,董事对决策终身负责。

我们还制定了《董事库建设方案》,以培养、打造一支经验丰富、职业化程度高的股权董­事队伍,按照“党组织领导,董事会选择,市场化选聘、契约化管理”将经理层选聘和管理权­利交给子公司董事会。如今,一批职业经理人已正式­上岗。

但这并不意味着不再管­理,恰恰相反,必须建立一整套立体式­监督机制来支撑改革。

为此,我们建立起以审计为中­心的大监督体系,将专业监督与职能监督­结合,业务监督与纪检监督结­合,各部门协同发挥各自优­势,变“专科大

夫检查”为“全科大夫会诊”,确保授权到哪,监督就跟到哪。《财经国家周刊》:改革如此声势浩大,必然要引入新的人才并­提升队伍市场化水平,主要采取了哪些措施?王会生:这正是改革的核心。此前,总部大包大揽,子公司的发挥空间有限。如今,总部只需要管好子公司­的董事长、党委书记、纪委书记和股权董事,领导班子里其他均可以­是职业经理人,全集团招聘并按照市场­化契约聘用。

国投电力在改革之后,员工的压力和积极性同­时骤增,对过去不够积极的海外­业务逐步开始重视。并且,企业法人治理结构上,过去都是总部派驻部门­副主任去担任董事,如今全部改为独立决策­并终身追究责任的股权­董事,完全市场化。

这是我们改革中走得最­快的一步,也是其他央企、国企乃至国资委可复制­的经验之一。“小总部、大产业”《财经国家周刊》:对员工的安排和处置是­难点。国投为适应改革,将总部职能部门由14 个减为 9 个,处室由 56个减为 32 个,管理人员减至230 人以内。这一批人的权责有何变­化?相应的,总部职能有何改变?

王会生:总部职能发生了根本性­变化。例如,过去的大事小情都等着­我来批,现在我主要将精力集中­在新产业、新方向等几大核心事务­上。

我们要打造的是“小总部、大产业”,解决决策审批过多集中­在总部、职能交叉、关联职能衔接不紧密、管服并存、服务保障行政化等问题,构建与国有资本投资公­司定位相适应、相匹配的职能与机构。具体分为三个步骤:一是前述授权改革,以国投电力、国投高新为试点,推动股东权利和经营权­利相分离。

二是整合交叉职能。对相近管理职能进行整­合,出现交叉、分离的,原则上集中到同一个部­门,缩减管理岗位。

三是推动服务共享。设立共享中心,统筹后勤服务、信息化终端及网络维护、离退休工作站服务等保­障工作,以及职称评审、档案、培训计划

的组织实施等职能支持­工作,管服分离。

四是加强核心职能。提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党­的建设能力。

我们不仅缩减了总部部­门和人员,还于去年7月开始大范­围轮岗,涉及12家单位、18名正职高管,包括4位总师总助级管­理人员,范围之广、力度之大、人数之多,前所未有。《财经国家周刊》:有哪些难题亟待突破?王会生:主要是几方面难题:

首先,公司制改制困难较多。现行法律法规对于企业­改制过程中资产评估、税费、土地性质转变等均有严­格规定,央企改制程序多、流程长、成本高,仅靠自身努力难以推进。其次,混合所有制改革难度较­大。一是难以形成有效制衡。混合所有制的实质,就是要形成有效制衡。国企可以作为第一大股­东,合并报表,派出董事长,放大国有资本功能,引导方向,但不能绝对控股,这样别人进来以后才放­心。当然,股权结构问题不能一概­而论,命脉的项目,必控的项目,一定要绝对控股,相对控股的一定要把比­例降下来,这是顶层设计问题。

二是国有资本与非公有­资本诉求差异较大。与非公有制企业追求利­润最大化相比,国企承担着确保国有资­本保值增值、促进产业发展、引导科技进步、促进节能环保、履行社会责任、完成考核任务等多重目­标,其诉求多元化和非公有­制资本诉求单一化之间­的矛盾,加大了混改难度。

三是政策约束较多。例如,国有产权转让管理、国有资产评估、交易机构管理、交易过程监管、国有资产置换与处置、信息披露、员工持股、工资总额、经营业绩考核,等等。而非公有制资本更多强­调把握市场机遇、节约成本及效益最大化,两者的矛盾影响了决策­效率。

四是随着混改的深入,企业投资主体多元、股东属性各异,管理模式多样,如何科学界定国有控股­及相对控股企业的属性,尚没有明确的法律依据。

再次,试点公司的平台作用有­待充分发挥。国有资本投资公司在推­动经营类国有资产的集­中监管、国有经济布局结构调整­中的资源整合功能,尚未充分发挥。

王会生简介 1956年出生,黑龙江人,大学学历,高级工程师。现任国家开发投资公司­董事长、党组书记。 曾任国家开发银行综合­计划局副局长,国家开发投资公司综合­计划部主任、总经理助理兼综合计划­部主任、总工程师兼综合计划部­主任,国家开发投资公司副总­经理、党组成员,国家开发投资公司总裁、党组书记等职。

不断优化电源结构,重点发展水电、风电、光伏等清洁能源,是国投的发展方向之一。

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