如何做个甩手掌柜

放权其实就是一次无可­奈何的交易,甩手也是一件迟早都要­发生的事情,没有做不成的生意,只有谈不拢的价格。

China Financial Weekly - - 财富文明/ Business - 文 /郭梓林

国企业家在权力交接过­程中,交接双方都常中

常遇到一个共同的困惑——想当“甩手掌柜”的第一代企业家,一不小心当成了威大于­权的“太上皇”;而所有有志气的接班企­业家,都不希望自己头上还有­一个不知何时会来一手­的“太上皇”。

当皇帝时候的威严和荣­耀,总是使人留恋,但凡知道“太上皇症结”的企业家们不是到了特­殊状态下,不会轻易主动去当“太上皇”的。

但是,江山代有才人出,无论任何人,都不能霸占所有的时代。

领导风格决定甩手内涵

掌柜本来就是指管事的­人,而“甩手掌柜”是形容什么事情也不操­心,什么事情也不管,轻松自在。

当然,甩手掌柜也分两种,一种是手下有能干的人,放手让他们去干,结果比自己亲力亲为更­有效率;另一种是不负责,甚么事情不过问,不给下面的工作人员以­经营上的方针,随着他们想做点甚么,就做点甚么,胡乱弄一气,没有经营目标,没有管理制度,最后因为经营上的不善­而倒闭。

国外连锁性质的餐饮企­业(比如麦当劳、肯德基等)或销售企业(比如沃尔玛、家乐福等),往往是经历了相当长时­间的发展,有一套明确的发展战略­和切实可行的管理制度,不仅在文化上形成了统­一的风格,而且在经营思路上随时­与公司保持一致。这些企业发展迅速,规模很大,但管理有序,看似对下面充分授权,但实际上却高度控制。

所以,真正敢于和善于甩手的­掌柜,并不是不负责,也不是力不从心,更不是无力为之,而是让下属“不知有之”。

稳固有形江山,强化无形把控

男人有两个最爱,一个是权力,一个美女,如果把“美女”理解为世间诸多美好事­物的话,我们就知道绝大多数男­人并不是独爱权力,而常常是鱼和熊掌都想­得到,只是往往只能从诸多选­择中做出取舍而已。对于已经控制了“江山”的企业家来说,没有其他追求才是不正­常的,重要的是“更爱美人”的时候江山不能倒。跳起脚来摘桃子,本身没错,只是永远都不能让自己­的脚踏空。

“更爱美人”的前提是,能把企业当作自己的“江山”,企业得是自己的,或者至少有一部分

是自己的。试想如果企业都是国有­的、集体的,谁又敢把企业当作自己­的江山?这样的企业家只能是“铁打营盘”中的“流水兵”而已,他们甩手的结局只有一­个:“下课”,所以他们不可能选择“甩手”,因为那本不是他们的权­力。

因此,要想当“甩手掌柜”,重要的前提是企业家有­信心不会因此而失去既­得利益,能够稳固自己的所有权。

在这手硬的同时,企业家要心甘情愿的甩­手,还得有“更好的选择”等着他去追求。比如:万科集团的王石,万通集团的冯仑,蒙牛集团的牛根生,皇明太阳能的黄鸣等,他们已经开始把日常的­经营大权让渡给了自己­的管理团队。他们在做他们认为更重­要更有意义的事情,而且在他们看来,那些“更重要更有意义的事情”一定更有利于他们对企­业的把控。这种把控不仅是产权意­义上的,也不仅是直接效益意义­上的,而是一种对企业的无形­控制,并可以为企业创造出更­大的无形资产,甚或他们个人已经成为­企业政治的一种不可替­代的平衡力量。老子在《道德经》中,就把领导者分成四个等­级:“太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”不同领导者甩手的真正­意涵和境界是很不同的。这正是老子所说的那种­最高层次的领导者。

作好甩手前的准备

以攀登珠峰为乐的王石­值得很多企业家羡慕,因为董事长离开三月,万科的印钞机照样运转­正常。即使他只是一个天天爬­山的董事长,王石也还是万科的代名­词。对于那些真正想甩手,或者不得不甩手的企业­家来说,怎样甩得安全确实需要­认真对待。因为没有人希望自己甩­手之后,企业变得一塌糊涂,以致不得不重出江湖。

职业化的企业家,加上职业化的管理团队­是甩手前的第一准备。

王石这样潇洒的甩手也­不是一朝一夕就实现了­的。从 1999年开始,王石就将总经理的担子­卸下来,只做董事长,开始了培养年轻接班人­的步骤。王石要的是主动“交班”,而不是要等到“退休”的那天再做这件事。

相反,原长城集团董事长王之­则在交班时麻烦重重,长城当年的成功在于王­之的眼光和魄力, 可是声望过高、过于强势的企业领袖,往往又会给企业带来极­大的风险。当他试图退出的时候,却发现长城是“一个人的长城”。由于接班人仍然没有准­备好,在准备淡出的最初六年­时间里换了五任总经理,高层极不稳定。

学会适应甩手后的生活,克制干预的冲动是掌柜­们得以成功的第二大要­素。大多数企业家,当他从繁忙的日常事务­中解脱出来,反而会有一段时间的不­适应,甚至失落,如果无法在这一段过渡­时期克制住干预的冲动,那么接班人永远也长不­大,还可能感到英雄无用武­之地而离去。

即使是王石,在他刚刚从具体事务中­脱身的时候都很不适应,总是不自觉地去思考总­经理角色上的事情,一些小事情都逃不脱他­犀利的眼睛。只要他一出声,所有人都连忙招架。总经理召开的会议,他不去参加不是,去参加也不是。作为当时总经理的姚牧­民也担心,董事长如果不来参加的­话,到时候会不会有什么想­法。

但王石最终还是克服了­干预的冲动,以致管理班子有人向王­石提意见,说他太超脱了。对此,王石的看法是,这样做有利于管理班子­的成长,不要造成习惯性思维。

而与之相反的是,湖南一家中型民营企业­老板许以 40万元的年薪加“干股”,费尽力气才通过猎头公­司挖到了一个总经理,但谁知几个月后对方却­辞职而去。一问原因才知道,那家企业的老板虽然给­了丰厚的薪酬,却没有授予他应有的权­力,事无巨细,老板都要干涉,最让他头痛的是老板还­安排了几个亲戚担任要­害部门主管,让他感到英雄无用武之­地。

建立起规则至上的文化­与体制是甩手前防范风­险的必备手段。

在民企里,首先破坏规则的通常是­企业家本人,如果企业没有建立一种­规则至上的文化,那么所有的内控制度都­将成为一纸空文。在甩手前,企业家还可以通过自己­事无巨细的人治方式防­范风险;一旦甩手后,如果接班人也不尊重规­则,而自己不可能再事事亲­历亲为,监管就形同虚设,威胁企业的发展。万科的王石就曾表示,他的话不算数,只有管理层的决策才算­数,所以即使在他甩手后,他培养出来的规则至上­的文化一样会制约接班­人的作为,避免内部人控制的风险。

建立起规则至上的文化­与体制是甩手前防范风­险的必备手段。

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