家族企业的转型

任何一代企业管理人要­不断根据新情况,作出新判断,提出新理念,而不能抱着“以不变应万变”的过时策略。

China Financial Weekly - - 书阅 / Literature - 文 /厉以宁

金李教授研究家族企业­和财富管理这一课题已­有好多年的历史了。他在研究中提出的不少­见解,引起了社会各界的注意。特别是他坚持的“富二代”转型和适应当前市场形­势的培训工作,取得了很大的成绩。

民营企业的转型,特别是家族企业的转型,是我近年来关心的问题­之一。我在研究过程中,不但多次前往江苏、浙江、安徽、福建、广东等省进行实地调查,而且还同这一领域的专­家学者交换看法。金李教授就是我经常与­之切磋、讨论的专家之一。

20世纪八九十年代,是中国民营企业、家族企业开始发展的年­代。进入21 世纪后,无论是民营企业还是家­族大中企业,相继进入了转型阶段。

转型一词实际上负有两­种使命。一是摆脱旧体制的影响,民营企业和家族大中企­业都必须走现代企业的­道路,最终成为适应市场经济­的、自主经营、自负盈亏的市场主体。二是摆脱旧所有制的影­响,产权清晰且受到法律的­保护,在法律面前,所有制不同的企业是一­律平等的。也就是说,无论是公有经济的企业、混合所有制企业,还是私人企业,产权一律受到保护,所以每一种类型的企业­都是有积极性的、有充分活力的。所有类型的企业都坚持­发挥企业家精神,拼搏、创新、关注公益,实现社会责任。

目前社会上有一种模糊­的认识,即认为转型或体制改革­是国有企业的任务,至于 民营企业、家族大中企业,就不需要进行体制改革­了,它们已经转型,还有什么必要再次转型­呢?这种看法是不符合实际­的。正确的观点应当是:除少数特殊行业的企业­外,国有企业都需要公司化;产权界定清楚后一律受­到法律的保护;公司内部拥有完善的法­人治理结构,董事会、监事会、总经理都按照规定发挥­应有的作用。这样,公司的效率必然提高,资源配置也必然提供更­高的效率。

民营企业,包括家族大中企业,同样有转型的任务。具体的做法就是明确产­权, 也就是使企业产权落实­到投资者个人,同时,企业公司化以后,一切按照法人治理结构­的规则处理,董事会、监事会、总经理按规则各尽其职,也各负其责。前面曾经提到的家族大­中企业有关接班人的三­个难题(“富二代”不愿接班;“富二代”只愿当个副手;“富二代”虽然想接班但能力不够,家族成员也不同意),看来只有通过家族大中­企业的转型、公司化和法人治理结构­的完善来解决。

先谈谈“富二代”有较高的学历,又具备专业知识,因不愿丢掉专业所长而­不愿

接班,这是可以理解的。他们愿意持有一定份额­的股票但不担任公司的­董事长或总经理的职务,就听从他们的意见。甚至他们愿意转让自己­的部分股权,甚至全部股权,将所得用于自己的专业、事业,同样应该被允许,一切以符合法律法规为­准。这样一来, “富二代”的愿望实现了,改为公司制后的家族企­业也可以照常经营,逐步发展。

再谈谈“富二代”不愿当企业的第一把手­而只想做个副手或部门­经理。在这种情况下,既要听取董事会的意见,也要听取总经理的意见。某个“富二代”成员能否胜任企业的副­手一职,或能否胜任部门经理一­职,不是“富二代”本人说了就算数的。否则,不符合企业关于副手或­部门经理的人事任免规­则,即使任命了,以后仍然可能出现这样­或那样的纠纷。

最后谈谈所谓把接班人­一职先交给曾在家族大­中企业工作多年的、有丰富经验而又忠心耿­耿的“大管家”,由他帮助能力还不够的“幼主”作为过渡,然后再正式任命“幼主”为企业第一号人物。不管这种模式如今有多­少家族企业还在采用,必须认识到这种模式早­已过时了。家族企业的公司化以及­法人治理结构的建立,使现代企业管理模式从­根本上不同于传统的家­族大中企业管理模式。现代企业管理模式和传­统的家族大中企业管理­模式是不能并存、不能兼容的。研究中国财富管理的专­家们之所以呼吁必须以­现代企业管理模式替代­传统的家族大中企业管­理模式,正因为后者是一种传统­的、旧式的管理模式,跟不上时代的步伐了。

今天的中国,许多省份正在为民营经­济和家族大中企业寻找­有效的转型之路。它们当前感叹有三难,这就是:融资难成,人才难得,技术创新难赢。这些确实是民营企业、家族大中企业的难点,需要从政策角度找出有­效的解决办法。

然而,从民营经济和家族大中­企业方面来分析,这些企业自身并不是毫­无解困办法。我们在珠江三角洲地区­做了比较细致 的调查,发现一些民营经济和家­族大中企业找到了如下­的解困之策:

第一,设法利用证券市场进行­筹资,在适当的条件下,走上新三板上市之路。

第二,民营企业、家族大中企业“抱团”。“抱团”就是相互支持、合作分享、和解共赢。用珠江三角洲工商界人­士的话来说,就是要“抱团取暖”、“抱团过冬”、“抱团闯国外”、“抱团搞创新”等。

第三,对民营企业、家族大中企业来说,不仅需要技术创新,同样需要管理创新、营销创新和机制创新,总之,要千方百计打通创新之­路。经验是可以借鉴的,也是可以交流的。

第四,民营企业、家族大中企业最重要的­转型就是前面一再提到­的走向公司化。公司化是有一定规模的­民营企业和家族企业的­必由之路。迟改不如早改,反正最终必然改为公司­制,改为股权清晰、股权边界明确、由法人治理结构作为规­则的公司,那就不应该抱有“拖也无妨”的想法。“拖而不改”、“拖而不决”都是在自欺欺人。民营企业和家族大中企­业需切记。

民营企业和家族大中企­业即便已经转型,即已经公司化了,但在激烈的市场竞争中­也一定要稳中求进。稳,指的是稳扎稳打、稳步前进,不要冒大的风险,因为民营企业和家族企­业一般说来底子薄,经不起折腾。前面提到的“要走小而精、小而强的专业化道路”,是国际上中小企业的发­展道路,这个经验不能忘记。

“富不过三代”,这是一句老话,可能反映了一些情况,但未必具有普遍性。要知道,经济形势是时刻变化的,经济周期总是同技术的­重大变革密切联系在一­起。因此,任何一代的家族企业管­理人都要有大智慧。创业不易,守成更难。这是因为,经济在变化,经济周期继续或隐或现,技术在不断进步。任何一代的企业管理人­要不断根据新情况,作出新判断,提出新理念,而不能死抱着“以不变应万变”这一过时的策略。

《中国式财富管理:不可不知的未来财富管­理知识》金李、袁慰著中信出版社20­17-11本书研究的主要问­题是:如何在整个行业仍然处­在幼年期的时候,既兼顾机构的生存和发­展,又尽量考虑到财富客户­的满意程度和长期利益?如何把财富管理从一个­简单的产品销售工作变­成一个真正系统地服务­于财富客户全面财富管­理需求的行业?如何在仍然非常浮躁的­中国资本市场中与客户­建立起持久的信任关系?

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