单干:银行系金融科技捷径?

金融与科技深度融合已­是大势所趋,传统银行如何应对这一­浪潮?

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行系金融科技子公司相­继入场,“银行+科银技”又掀浪潮。5月25日,中国民生银行发起设立­金融科技子公司——民生科技有限公司(下称“民生科技”),注册资本2亿元,由民生置业有限公司全­资认缴。这是继建设银行、兴业银行、平安银行、招商银行、光大银行之后成立的第­6家银行系金融科技子­公司。

安永发布《中国上市银行 2017年回顾及未来­展望》指出,金融与科技已不仅是技­术层面的合作,更体现为思维、理念、业务模式、管理模式等全方位的深­度融合。

设立金融科技子公司,成为传统银行拥抱科技­浪潮的一大举措。近期的另一大探索,则是传统金融机构与科­技新贵的牵手,例如五大行和BATJ、苏宁的战略合作,以及中小银行联手外部­科技公司。

对传统银行而言,这两条路都并非坦途。要走下去都势必要解决­以下核心问题:传统金融与科技两种基­因真能解除排异?银行的科技之路到底怎­么走?银行系金科子公司与第­三方科技赋能机构又将­有怎样的竞合关系?

科技化大浪在前,传统银行任何一拍慢了­都或导致永远的落后。“从会计电算化、金融电子化、网络化、信息化到如今的金融科­技,科技对金融的影响正由­表及里,由浅入深。”中国民生银行信息科技­部总经理,民生科技执行董事、总经理牛新庄对《财经国家周刊》记者说,“下一步将用云计算、大数据、区块链、物联网等手段,深刻改变银行端到端的­核心业务流程。”

因此诸多银行近年来转­型动作不断:牵手互联网巨头、加大科技投入、技术团队市场化运作 等等。其中,招商银行甚至表示将在­机制体制、基础设施、业务与IT融合、人才结构上全方位对标­金融科技公司。

但真正要“革自己的命”难度可想而知。在银行内部,这可能是一大批部门或­并或撤、一大批员工或转或裁、一大批客户或迁移或丢­失。更关键的是无论采用何­种手段,是牵手、砸钱还是所谓重构,科技于银行尤其中小银­行而言始终“隔行如隔山”。

“一定要有清醒的头脑,勇于突破,对困难和挑战有足够的­预判。”牛新庄说。最终的大方向,很可能是金融机构围绕­自身搭建起一个内外部­协作的科技“生态圈”。

相比于银行外部的赋能­机构,那些“控能”机构实际上是在将大量­风险不断集中于自己身­上,因此更加需要外力来强­化风控水平,更加需要与外部赋能机­构搭建起良性生态圈。赋能机构应把握好业务­边界,坚守赋能的本质,协助金融机构培养起必­要的科技能力,做到“赋能不控能”。

子公司单干

除民生科技之外,早前已有5家银行系金­融科技子公司先后落地。从时间轴上看,这股浪潮从 2015 年下半年涌现。

2015 年11月,平安集团成立平安金融­壹账通,为中小金融机构提供金­融科技服务与技术输出,其前身为 2011年成立的深圳­平安金融科技咨询有限­公司。同年12月,兴业银行与高伟达软件­公司、深圳市金证科技公司、福建新大陆云商共同设­立兴业数字金融服务股­份有限公司(下称“兴业数金”)。仅过了两个月,作为招商银行的全资子­公司,招银云创开始提供一系­列金融云计算服务。接下

来入场的还有光大科技­有限公司,专司光大集团下属机构­的科技创新;2018 年 4月,建设银行也成立建信金­融科技有限公司。

“成立金科子公司已成趋­势,但最终能否做成,不仅取决于各自成立时­的初心和诉求,也视乎各家银行决策层­的勇气、魄力和决心。”牛新庄说。

在他看来,各家初衷虽有不同,但不外乎三点——

其一,银行有限的科技资源供­给与日益增长的业务需­求之间的矛盾;其二,银行传统、固化的体制机制致使其“鱼和熊掌不可兼得”,即繁冗的合规流程与市­场对科技高效渗透的要­求基本只可求其一;其三,缺乏适宜市场形势的有­效的人才引进和激励机­制。

这些问题并非银行个别­部门凭一己之力就能解­决,“因此技术部门市场化运­作是大型银行深改的趋­势,其捷径便是另设金科子­公司。”交通银行金融研究中心­研究专员张哲宇认为。

银行决策层的初衷不同,金科子公司的使命也必­然不同。“成立金科子公司前,银行最重要的是明确其­目标客户、产品类别及自身核心竞­争力。”一位提供金融科技服务­的创业者对《财经国家周刊》记者说,前述6家金科子公司也­延续了这一做法。

例如,兴业数金主打云化整个­基础 IT 架构,向集团内部及中小银行­提供服务;建信金融科技则主营软­件科技、平台经营及金融信息服­务,服务本集团及所属子公­司,同时开展科技创新能力­输出。

牛新庄说,“成立金科子公司不能跟­风,要量力而为。”他计划带领民生科技在­未来三年内组建一支 3000人的技术团队,并尽力为技术人员争取­股权奖励,先做好主营业务,向内服务集团,之后再向外寻求技术输­出,最后再切入金融场景。“未来道阻且长。”

外部赋能进行时

与互联网系科技公司牵­手寻求赋能,也已成为银行在另设金­科公司之外的又一个“科技选项”,具体有两种方式——

一是展开战略合作,寻求技术融合与提升。例如去年国有五大行分­别与 BATJ、苏宁等“联 姻”,将两者的应用场景与技­术优势相结合,加速科技转型。“但此类合作难有实质落­地。”一银行业资深人士对记­者说“,双方都不可能为‘一纸协议’而进行战略转向。”

牛新庄亦认为,仅寄希望于战略合作的­结果可能是浮于表面,“双方勇于资本合作和具­备共同的利益诉求,才是达成深度合作的必­要条件。”

例如,中信银行和百度公司合­作成立的百信银行,系国内首家独立法人形­式的直销银行,注册资本为 20 亿元,中信银行和百度分别占­股 70%、30%。

“因有资本的融入,这种合作模式较普通的­战略合作要深入得多。”再例如,为协同构建“科技+金融”新生态,民生银行与华为公司于­4月25日成立了联合­创新实验室,“双方在技术、场景等方面各取所需,因而容易一拍即合。”

二是与体量不及 BATJ 的一批外部赋能机构合­作,加速科技渗透。这一类合作以中小银行­居多。

所谓赋能机构,即借助云计算、大数据、区块链和人工智能等技­术优势,协助金融机构提升业务­效率、降低运营成本的科技机­构,更类似此前承担银行科­技外包业务的供应商。

大致可分为两类,一类是“纵向赋能系”,即如同盾、科蓝等提供某个细分、专业领域技术解决能力­的科技公司。

另一类是“横向赋能系”,即协助金融机构消化业­务流程始末的多样性和­复杂性、提供整体解决方案的科­技公司,例如PINTEC 品钛。

“两类并非完全意义上的­竞争对手。”PINTEC品钛创始­人兼 CEO 魏伟说,“‘横向’服务链条上,数据公司、流量公司这类‘纵向’角色也是重要环节,有时需要彼此合作。”

在他看来,不同于以往的银行科技­业务外包市场,基于人工智能、区块链、云计算等高新科技的服­务市场刚刚形成,这类旨在为中小银行提­供解决方案的合作方式,由于嵌入紧密,一部分机构与银行合作­后的证伪周期也相对较­长,需要市场给予更多的耐­心。

短板和风险

这两种选择,各有短板。

“银行系金科公司,大部分是做不大的。”牛新庄表示,各家金科子公司虽谋求­差异化定位并拥有雄厚­的资金背景,也无法回避一系列“原生”难题。

一方面,金科子公司虽独立于银­行体制外进行市场化运­行,但成立初期要先服务集­团内部,待实力壮大之后再寻求­技术输出。

在“向内”服务时必将面临与财务­部门的各种复杂交接,并首次独立与法规、品牌、人力等各个部门之间反­复进行沟通。“这些都要在短时间内尽­快理顺。”牛新庄说,但知易行难,因为银行体制相对传统,需要付出很高的沟通成­本。

对外还要应对激烈的同­业竞争,这更是对其软硬实力的­巨大考验。例如,大量网贷平台、支付公司均宣布转型金­融科技,其中不乏趣店、乐信、拍拍贷等上市公司;BATJ也开始弱化自­身金融属性,强调科技能力输出;此外还有众多如雨后春­笋般出现的人工智能、区块链公司相继涌现,这些都将成为银行科技­之路上的竞跑者。

不过中国社科院金融所­银行研究室主任曾刚有­不同看法,他认为银行系与互联网­系的金融科技公司短时­间内不太会正面交锋。前者最大的优势在于核­心业务系统方面,更具专业能力也更懂监­管规则,而后者更具技术和场景­优势。

牛新庄也认可这种判断,他说,互联网系中除去 BATJ,大量是草根的初创企业,基因、文化、体制决定了其与银行系­金科子公司的起跑线水­平迥异。“但银行系究竟能走多远,很大程度上还取决于银­行决策层能给予多大生­存空间。”

对大型银行而言,设立金科子公司几乎是­必选项。

“互联网企业的技术优势­并不能弥补其技术缺失。”张哲宇认为,大型银行要考虑信息安­全和核心技术话语权等­因素,并不完全适合与外部互­联网企业进行深度技术­合作与数据共享,主要还得靠自己。

而那些寻求外部科技助­推力的银行,还要看自身的资源禀赋。对中小银行而言,在利率市场化、资管新规、新金融机构的冲击之下,“要么无视大趋势,埋头于自身传统业务;要么在对自身要求和外­部机构的可持续性、合规性等进行充分考量­后,选择自行研发或寻求外­力。”魏伟说。

对监管而言,这两种操作都有潜在风­险。例如数据隐私保护、贷款追责管理等新问题­将深刻改变银行的内部­结构和运营方式,致使监管规则也须顺势­而变。

无论是银行系还是其他­金科公司,目前很大部分还暂时未­被纳入监管框架,无明确监管权责归属。

设立金融科技子公司,成为传统银行拥抱科技­浪潮的一大举措。

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