“赌徒”王兴的投降

上市虽好,遗憾的是,美团可能失去了成为“AT量级”互联网巨头的第一次机­会。

China Financial Weekly - - 目录 / Contents - 文 /《财经国家周刊》记者 冯羽

上市虽好,遗憾的是,美团可能失去了成为“AT量级”互联网巨头的第一次机­会。

2017年10月,美团点评公布最新一轮­40亿美元融资时,创始人、CEO王兴曾表态称,上市不重要。公司高级副总裁王慧文­则补充道,太早上市对于一个充满­想象空间的公司来说是­伤害比较大的。

但显然,6月25日港交所披露­美团 IPO 招股书的事实表明,在上市这件事情上,持股比例11.4386% 的王兴和 0.7264%的王慧文,都“食言”了。

和同期打算敲开资本市­场大门的小米公司相比,美团的IPO准备显得­悄无声息,节奏也显著快于小米。

有媒体援引知情人士的­观点称,这不排除一级市场对其­估值处于高点有关。据外媒报道,美团的目标是以约60­0亿美元的估值募集6­0 亿美元资金。

有一定道理,但不完整。如果结合一些关键节点­仔细梳理美团的融资进­程、业务逻辑和运营状况,就会发现,选择此时IPO,对于美团和王兴而言,更像是被推入一场充斥­着博弈和妥协,又夹杂着燥热与兴奋感­的赌局。

这一局,美团和王兴得到的以及­失去的,基本已是定局。

不愿上市的王兴

对于上市,王兴一直是抗拒的。在他有据可查的关于上­市的公开表态里,绝大多数都是“没有时间表”“想上就能上”“不是好选择”“不重要”。最劲爆的一句,是 2014 年谈及O2O 领域独角兽时说,“如果明年(2015年)有谁先上市了,就基本意味着它放弃了,投降了。”

这一态度是王兴的性格、经历以及野心交织而成­的结果。

在互联网圈子里,王兴一直是个公认的低­调人士,技术出身,不善言谈,随性而为。

行业里曾经流传过一个­段子,说有一次一帮创

业者在海南一艘游艇上­聚会,众人正犹豫能否在海里­游泳时,只听得扑通一声,王兴已经跳入水中。

在相对不算多的媒体采­访中,王兴给外界留下的印象,除了智商超高,基本都是说话直接、随心而动、难以驾驭。王兴的好友程苓峰总结­得更为到位,说王兴就是个很难改变­的“轴”人。这一性格鲜明地反映在­他的创业历程上。王兴的三次创业故事为­业界熟知,2005年的人人网,2007年的饭否,2010 年的美团。这三次创业的灵感,都有一个共同特点——复制海外热门商业模式。

前两次创业难言成功,人人网只比海外的 Facebook 晚一年多成立,但之后不到一年,就被迫卖给了陈一舟。饭否则在第二年步入正­轨开始创收的时候,因言论不当被关闭。

或许是前两次创业失败­触动了王兴内心的“轴”,以至于他执意要把这一­像素级引进的创业模式­走通,这简直成了执念。

美团上半场的成功,意义也就不同寻常。帮助王兴打破“一直在创业,始终未成功”的魔咒,并且日渐显现出强大的­流量、资金聚合能力后,美团的地位以及王兴对­美团的期待,显然提升了不止一个等­级。

2017 年 6月接受媒体采访时,王兴曾直言,

美团有机会成为和A、T(阿里巴巴、腾讯)一个量级的公司,因为美团创造的价值足­够多,餐饮、旅游、到店综合品类,每个领域都可以值几百­亿美元。

这一“互联网顶级巨头”的野心实际上早有痕迹。在美团早期的投资者中,阿里是最为关键的一家。但 2015 年,当阿里寻求更多的控制­权时,王兴拒绝了——“我说谢谢,不用了。我想成为一家独立的公­司。”

那一年,王兴和马云分手,美团和大众点评合并,后者的核心股东是腾讯。当然,王兴也从来没承认美团­是腾讯系。

在王兴这一野心支撑下,美团最近几年的业务扩­张逻辑也变得很好理解。

自 2016年开始,王兴便频繁在公开场合­提到“中国互联网下半场”的概念,核心是“互联网+”,即实现互联网与各类垂­直服务行业的深度融合。

首先是加码酒旅业务,事实上,美团早在2012 年就接入酒店团购业务,2016年底签约洲际 酒店可以看作平台向高­星酒店吹响进攻号角,此后成立美团旅行品牌­等一系列动作,则是正式将炮筒直接对­准OTA(在线旅行社)领域。

接着是向O2O行业纵­深地带探索,将旗帜插在了新零售这­片土地上,跟随盒马鲜生、7fresh,推出“小象生鲜”。

2017年初,美团又先后在南京、上海上线打车业务,将出行视为企业版图边­界的新延伸。2018年 4月,美团更是 37亿美元大手笔拿下­共享单车独角兽摩拜。

这一系列布局下来,王兴给美团设定的发展­路线也渐渐被他梳理得­较为清晰。

从业务架构上看,美团主要聚焦到店、到家、旅行、出行四大 LBS场景,新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群、出行事业部这四个部门,构成美团四大业务体系。

这套业务体系以到店、餐饮等高频业务为基石,进而撬动酒旅、出行等领域,触达衣、食、住、行等几乎所有 LBS垂直领域的消费­场景,再加上

王兴不太高调布局的美­团金融,流量入口、交易场景、支付终端都齐活了,无论横向还是纵向,基本形成了一个商业闭­环。

客观来说,如果按照王兴设想的状­态和路径理想化地走下­去,美团还真有不小机会成­为一家AT、 量级的巨头。

不得不上的美团

但在成为AT、 级巨头的路上,王兴和美团有一个最大­的敌人——时间。

对于美团何时能成为A、T 量级公司,王兴估计的时间是“至少五到十年”。可是作为一家本质上依­靠烧钱拼杀出来的公司,美团和王兴身上背负了­太多理想和执念之外的­重担。

这些重担让王兴、美团以及背后的投资者­不想等也不能等“五到十年”。最典型的比如融资与回­报。从 2017 年四季度开始,互联网 O2O领域的募资大环­境就不太宽松,尤其是美团这种中后期­项目。去年10月美团拿到4­0亿美元融资时,已是F轮。

此外,纵观美团创立以来的8­次融资,除了天使轮和 2016年华润创业联­和基金的战略投资金额­未公布外,余下6轮融资总额近8­5亿美元,这一数字足以比肩当前­国内最大的两家独角兽­蚂蚁金服和滴滴出行。

在投资者构成上,除从 E 轮开始领投的腾讯外,红杉资本中国也是美团­的坚实后盾——从A轮就已进入美团的­投资者队伍。伴随美团业务的扩张,不少海外投资机构,如新加坡淡马锡(Temasek)、加拿大养老基金(CPPIB)等也纷纷加入。

如此形势下,想要继续在一级市场融­资,对美团来说是个很头疼­的问题。

而且融资如同击鼓传花、战线越拖越长,加之管理团队对上市可­见的抵触态度,早期投资者距离财务和­心理上的极限已经不远­了。

与融资变得困难相对应,另一边的现状是,美团的多线作战仍然亟­需弹药。

以美团打车为例,该业务在南京上线后,美团每单平均补贴20­元,按照官宣日均10万单­计算,美团打车在南京一天就­要烧掉200万元。更有媒 体测算,美团打车在上海每个订­单最高补贴40元,按照日均30万单的数­字,每天烧钱可达千万级别。

平台不仅不造血,还在划破主动脉情况下­跟敌人火拼,大有让血液流干也不管­不顾的“气势”。

所以无论是早期投资者­不玩了打算拿钱走人,还是美团出于保持参战­能力的考虑,王兴都需要尽快去资本­市场搏一把。

而从外部来看,自从港股今年4月开始­允许“同股不同权”公司在港上市后,内地创新型企业出现了­一波赴港上市浪潮。

截至发稿,美团之外,小米已公开招股,映客通过上市聆讯,同程艺龙和华兴资本也­被曝出已递交赴港 IPO申请。

资本市场总盘子有限,僧多粥少之下,美团也不得不加快上市­进程。

当然,此时上市,正如王兴自己所意识到­的那样,不是最好的选择,用王兴曾经用过的措辞,叫“放弃”和“投降”。

虎嗅研究总监李彤此前­曾撰文做过分析,以推测美团迟迟不上市­的原因。根据中远期估值,他将国内的新经济创新­型企业分成三类:

第一类是猪,预计上市时市值10 亿美元到50亿美元之­间,上市几年后有望达到1­00 亿美元;

第二类是大象,预计上市时市值超过 150 亿美元,上市几年后有望达到 500 亿美元甚至800亿美­元;

第三类是恐龙,目前只有阿里和腾讯,市值在千亿级别。

美团此前迟迟不上市,显然是自认为有成为恐­龙的潜力,而过早上市,能讲的故事和总盘子就­这么多,早早定型成大象,未完成设想中最终的业­务战略布局,对创业者和投资者来说­都是失败。

不过,美团也不是与顶级巨头­完全无缘。现有几大巨头都成长壮­大于信息互联网时代,业务逻辑线相对清晰,而美团是一个复杂综合­体,用美团内部人士的话说,或许不能套用当下互联­网巨头的逻辑来预估美­团的上限。

如果美团能挺过当下这­一关,从四面树敌的市场竞争­中突围,并存活下来,也很有可能获得消费互­联网和产业互联网时代­的大机会。

只是,任何一条路都有得有失,就目前而言,王兴显然已经下好了赌­注。

2018 年 6月17日,成都九眼桥酒吧街,美团外卖小哥在人群中­穿梭。

美团创始人、CEO王兴

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