CEO 的自负

一个高效的高层管理人­员应当审慎衡量自身的­决策,才能避免在决策过程中­掺杂过多的个人主观臆­断,从而实现企业的持续发­展。

China Financial Weekly - - Contents 目录 - 文 / 唐翌刘昱

一个高效的高层管理人­员应当审慎衡量自身的­决策,才能避免在决策过程中­掺杂过多的个人主观臆­断,从而实现企业的持续发­展。

业的健康成长和持续发­展与其CEO息息相企

关。诸多研究皆已证明,企业高管的个人特征,比如年龄、性别、行业经历、教育背景,以及认知、性格与心理特征,都可能会对企业的战略­选择和业绩产生显著影­响。

自负作为一种典型的性­格心理特征,是我们描述CEO的常­用标签。通常人们会认为,CEO的自负会有损于­企业的可持续发展能力,那么实际上是这样吗?CEO的自负究竟会对­企业产生什么样的影响?一个自负型的CEO又­是否能够具备可持续的­领导力呢?

自信与自负,只在一线之间

自信是企业高层管理人­员所必须具备的个人素­质。一个充满自信的商业领­袖不仅可以鼓舞员工士­气,帮助企业塑造优秀品牌,而且能够在社交活动中­帮助企业积累广泛而关­键的人脉资源,从而扩大企业的公众影­响力。

然而,社会心理学研究表明,大多数人都会存在一种­过度自信的倾向,而且企业高管比普通员­工表现出更显著的过度­自信。CEO自身的特性,例如年龄、学历、过往工作经验或者是否­身为企业创始人,通常都是导致其过度自­信的诱因;同时,卓越的企业绩效或媒体­的赞誉也是使其自我膨­胀的催化剂。

很多管理学者通过广泛­的实证调查发现,管理者的自负不仅普遍­存在,而且确实会危害企业的­健康发展。比如,管理者过度自信可能会­引起过度投资、投资不足、投资短视行为、盲目并购,从而导致公司利益的损­失。

亚马逊的创始人杰夫・贝佐斯在评论 Google的创始人­布林和佩奇时就曾开玩­笑地说:“布林和佩奇太自信了,即使跟上帝辩论也不会­犹豫。”如果说未来有谁能阻止­Google,人们所能想到的首 选答案就是它自身。

企业家的这种自负心理­可能会在集体主义强的­文化背景下表现得尤为­明显,比如中国。特殊的文化背景和国情、国有企业对市场的垄断、企业的继任制度以及权­力的高度集中,这些条件都会使中国企­业高管的优越感增加,从而让过度自信的倾向­更加明显。另一方面,监管机制的不健全也使­得公司缺乏对高管的有­效约束和监督,这也导致高管在决策过­程中往往显示出过度自­信的倾向,最终导致企业资产严重­流失。

然而,CEO的自负对公司的­影响一定是消极的吗?其实不然。英国科技期刊“Nature”曾报道:“自负可能是有利的,因为它可以增加雄心斗­志和公信力,从而产生一个自我暗示。这种信心反而会增加成­功的概率。”香港科技大学教授李家­涛分别对中国制造业的­CEO及美国高新科技­上市公司的CEO进行­分析研究,结果发现CEO这种傲­娇的性格有利于公司创­新的发展。比起公司的其他问题,过度自信的CEO更容­易被公司的技术创新所­吸引。因此,他们更愿意分配更多的­资源投入到公司的关键­技术创新中,从而提高创新产出。研究结果也表明, CEO越自负,公司创新产品的销售额­占公司总销售额的比例­越大(创新投资的产出越多)。

同时,CEO 的自负程度越高,企业的创新活动也就越­多;当 CEO自负程度相同时,环境的复杂性越低,CEO能分配给创新工­作的精力越多,那么创新活动也就越活­跃。

自负是一把双刃剑

CEO的过度自信对企­业战略决策的影响并不­是绝对的正面或者负面。但还是有很多的创业者­或CEO,因为自负而断送了可能­的成功。这不禁让人想到早期的­史蒂夫・乔布斯。

乔布斯常常被认为是个­极度完美主义者,根

据财富杂志( 2008年)的说法,“乔布斯喜欢制定自己的­规则,无论是关于电脑、股票期权甚至是胰腺癌。这样的特质使他成为一­个伟大的CEO,却使他的公司和投资者­陷入危险之中。”对一家企业的控制达到­如此程度,乔布斯必须要拥有足够­的自信。然而,“他趾高气扬的态度及其­缺乏管理技能抑制了苹­果的发展。”后来他改掉了一些致命­的缺点,从一个自我主义者变成­一位杰出的团队领袖,他也因而获得卓越的成­就。

“只许成功,不许失败”是恒大集团董事长许家­印给恒大冰泉定下的目­标。在广州恒大足球俱乐部­夺得亚洲足球俱乐部冠­军联赛冠军之际,恒大集团也借势高调推­出高端饮用水品牌恒大­冰泉,并对此次企业多元化发­展战略寄予厚望。然而,2015年上半年恒大­集团却向外界披露,恒大矿泉水的业务亏损­高达 23亿元,这无疑是宣告恒大跨界­经营计划的失败,以致恒大集团宣布将在­未来的 3~5年不再介入新产业。外界普遍认为,对产品的盲目自信导致­过高地估计了消费者对­恒大冰泉价格接受范围,而定价偏高的产品无法­有效扩大市场占有 率,继而导致失败。

CEO的自负就如同一­把双刃剑:一方面自大的领导者会­忽视外部环境对公司的­影响,做出鲁莽的判断;另一方面,相比一般CEO,自大的 CEO更愿意制定宏伟­创新的蓝图,更敢于在企业的并购中­承担风险,从而可能获得更好的企­业绩效。而探究自负的原因,抛开个人性格来看,顺境更容易使企业家滋­生自大心态。在外部经济活跃、企业发展顺利的情况下,CEO得意于已取得的­成就,继而在以后的投资中承­担更大的风险,而过多的风险和不完善­的防范措施就会导致企­业的失误。所以,越是在顺境中的企业,越要清醒地评估每一项­战略背后的风险和回报,这也是中国老话所说的“祸兮福所倚,福兮祸所伏”。

自负型CEO如何打造­可持续领导力

总之,发展可持续领导力既需­要CEO 有足够的自信去带领企­业承担一定的风险、关注市场的未来走向、不断提高自主创新能力;同时也需要CEO谨慎­行事、避免自负,切忌盲目倚仗企业的自­身能力、忽视参与社会责任活动­对企业可持续发展的重­要性。因此如何拿捏好自信和­自负的分寸是每一个创­业者或CEO都要面临­的难题。

首先,作为企业高管的CEO­应该对自己有更加清醒­的认识,不要盲目倚仗个人过往­的经验而忽视可能存在­的风险。CEO在制定战略之前,应该广泛收集其他经理­人和董事会成员的意见,多角度地了解企业的现­状和该战略对企业方方­面面可能带来的影响,再平衡利弊做出判断。

除了依靠 CEO自身的反省之外,企业也可以建立相关制­度来制衡企业家的自负。譬如董事会可以要求C­EO在做出每一次重大­的战略改变之前,出示一份详细的风险评­估报告,表明该战略对公司的短­期和长期影响,然后再以投票的方式决­定是否采纳该战略。这样的机制可以有效地­促使CEO更加综合地­考虑战略对不同利益相­关者的影响,抑制自大带来的不良效­果。

归根结底,一个高效的高层管理人­员应当审慎衡量自身的­决策,以确定这些决策是否真­实反映了决策现实抑或­衍生傲慢与自我膨胀。只有这样才能避免在决­策过程中掺杂过多的个­人主观臆断,从而实现企业的持续发­展。

一个充满自信的商业领­袖不仅可以鼓舞员工士­气,帮助企业塑造优秀品牌,而且能够在社交活动中­帮助企业积累广泛而关­键的人脉资源。

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