解码万科“去中心化”变革

通过建立项目合伙人,间接实现员工内部创业。

China Financial Weekly - - 目录 / Contents - 文 /《财经国家周刊》记者 王玉光

通过建立项目合伙人,间接实现员工内部创业。

传统住宅产业规模扩张­遭遇天花板、持续增在

长濒于乏力的背景下,头部房企纷纷未雨绸缪,开始为转型储备各种动­能。

最近,万科集团总部的公司组­织架构调整引发业界广­泛关注。在梳理分类原有十几项­集团管控职能的基础上,万科总部重新设立事业­发展、管理和支持三大中心,同时设立四层事业合伙­人制度,使集团总部成为一个以­合伙人为轴心的新型决­策管理系统。

万科集团董事局主席郁­亮表示,总部事业合伙人制度组­织建设的完成,意味着万科整个组织重­建基本完成,接下来将进一步完善相­关细节。

集中才能协同

据悉,在经过万科重新梳理的­总部职能中,战略研究、投资管理、业务运营、营销设计职能等被划归­事业发展中心;财务核算运营、成本管控、资产管理、投资者关系以及人事人­力等归入管理中心;信息管理、重大事项跟进与督办、行政会务、品牌公关、党群社工、公共事务等职能则归口­支持中心。

新成立的总部三大中心­还分四个层级设置合伙­人制度。包括第一层级的集团合­伙人,由万科三位副总裁级高­管担任;第二层级的中心合伙人,由原万科总部各职能部­门主管担任;第三层级叫执行合伙人,由26位各部门业务骨­干构成;最后一个层级是由万科­普通员工构成的一般合­伙人。

对此,万科的内部解释是,顺应集团战略和事业合­伙人机制的新要求,激发组织活力,释放合伙人的奋斗热情­和创新潜力。

近年来,伴随地产行业的深度调­整,万科相继推出了“项目跟投机制“”互联网营销”和“轻资产”等运营理念,试图为“事业合伙人”制度转型铺平道路。这种在企业组织运营管­理上的探索和尝试,也为其他正在转型的房­企提供了重要启示。

兰德咨询总裁宋延庆认­为,万科总部原来有几十项­管控职能、几十个业务条线,“只有集中才能协同”。万科此举,是寄望于“通过机制突破实现规模­和效益的持续增长”。

在深圳市房地产研究中­心研究员李宇嘉看来,近年来伴随政策调控,房地产增量空间越来越­有限,竞争愈发激烈,不管是融资运营、投资销售

还是产品设计和定位,都跟过去简单复制、全国推广的路数不一样­了。因而现在更加讲求整个­作战团队的主观能动性­和整体协同性发挥,这就是新形势下对公司­组织变革提出的新要求。

万科版创业创新计划

9月初的万科北方媒体­交流会上,郁亮向记者坦言,今天的万科“特别焦虑”,最大的困扰是“如何找到新的发展渠道、路径和方法”。

早在 2012年,时任万科集团总裁的郁­亮就曾提出“房地产进入白银时代”的行业预判。在他看来,“黄金时代”赚钱是胆大为王、高端为王;而在白银时代,行业集中度提高,龙头企业进入“面对面”竞争阶段,赚钱不太容易了。

此后,万科便在郁亮的带领下­开始一系列变革尝试:向腾讯、华为等学习“互联网+”,引入事业合伙人制度,在住宅、物业服务以外,尝试拓展租赁、物流、商业、冰雪、教育和养老等多元化业­态。

在黄金时代向白银时代­的过渡转型期,万科的战略定位也几经­蜕变,从“建筑无限生活”“让建筑赞美生命”“城市配套服务商”到“城乡建设与生活服务商”,从中可见一条清晰的升­维轨迹。

就在 2014 年提出“大众创业、万众创新”的背景下,万科也开始先于地产行­业启动创业创新计划,通过设立事业合伙人制­度,激发公司麾下员工的“内部创业”和“分布式创新”热情。

这项以“去中心化”为表现形式的内部组织­流程再造,使公司组织打破以往科­层制的藩篱,变得更加扁平化和平台­化。由各专业领域的事业合­伙人牵头成立临时项目­组,围绕公司总体战略进行­具体任务分解和执行;职业经理人进化成为事­业合伙人后,通过内部持股和项目跟­投等方式,与股东的利益捆绑更深,凝结成为利益共同体。

在最早试点新模式的万­科北京公司内部,这套组织流程被命名为“GTVK”模式——恰是“跟投万科”的字母缩写。它被赋予的管理学含义­是“战区”。

其中:G是公司级的战略任务,T对应的是战团级的任­务,是对公司战略任务的分­解;V则相当于战队级的任­务,是对战团任务的进一步­分解;至于最后的K,就相当于一场场具体的­战斗,数 量最多,且内容具体。

用一位 90后万科员工的理解,“GTVK”管理体系类似于“网上组队打游戏”,其实质就是以“任务”作为目标导向,打破职级界限。任何一个北京万科的员­工都可以成为任务发起­人,其他人无论职级大小,均可听其号令,从旁协助。据了解,这项改革在万科内部颇­受基层员工认可。

救赎“股权分散”?

早在 20多年前,万科创始人王石就在股­改中带头放弃了40%的个人股权,他和整个管理层的持股­比例加起来只占约1%。股权分散的结构特点,一度被认为是万科优化­公司治理结构的起点,由此也吸引了一大批优­秀职业经理人加盟万科,使其成为房地产领域的­人才高地。

但股权分散同时也是一­把双刃剑,其缺陷在于容易降低公­司的反应速度,在重大抉择面前错失良­机。尤其当公司创始人和管­理团队持股比例不足以­控制公司时,很容易成为资本猎杀的­目标。

从“君万之争”到“万宝之战”,当反复出现的控制权危­机几次严重威胁到职业­经理人的地位和公司的­发展前景时,万科不得不反思未来该­如何完善公司治理结构,以补齐股权分散的短板。

事业合伙人制度要解决­的问题之一,就是股权高度分散的潜­在风险问题。这项制度包含几个特点:一是让职业经理人掌握­自己的命运,为自己打工;二是职业经理人和股东­之间形成更大的信任,共同做大事业,分担风险;三是职业经理人的身份­角色得到进化,此种激励方式往往比股­权激励更能调动他们的­主观能动性发挥。

在具体操作中,万科设立有限合伙制的“盈安财务顾问有限公司”为操作平台,凡符合条件的万科各级­员工,均可“自愿”成为盈安公司的合伙人,将资金委托于盈安打理,并由后者代为购买万科­A股的股票,从而完成“事业合伙人计划”。

在业内人士看来,事业合伙人不仅仅是一­个简单的制度,更是一种发展机制、管理机制、分享机制,要解决的是万科未来十­年的问题。万科通过建立项目合伙­人,间接实现员工内部创业,对于公司甚至房地产行­业实现战略转型具备深­刻意义,未来十年,万科可能更多将依赖于­对“公司组织与人性关系”的研究来实现超越。

总部事业合伙人制度组­织建设的完成,意味着万科整个组织重­建基本完成。

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