新零售:赔本赚吆喝?

回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面,才是行业发展的生存之­道。

China Financial Weekly - - Contents 目录 - 文 /付一夫

回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面,才是行业发展的生存之­道。

去一年,无数打着新零售旗号的­玩家铩羽而过

归。也正因为如此,质疑的声音多了起来,看似热火朝天的新零售,似乎一直在“赔本赚吆喝”,甚至有人说“新零售就是一个伪命题”。事实真是如此吗?

新零售并非伪命题

早在 1884 年之前,万里之外的美国大地上,其零售形态多为一手交­钱一手交货的布店、豆腐店、肉食店等,效率极其低下。

随后,铁路的问世让远程购物­成为了可能,西尔斯借势发明了邮购,并开始提供自由退货和­货到付款服务。由于西尔斯零售模式的­创新重新定义了人、货、场的关系,大大提高了效率,因而很快就称霸了美国­零售业。

后来,汽车的出现使得在租金­便宜的郊区,用大型卖场俘获大量需­求成为可能,于是便有了沃尔玛的大­型超市,而天天低价更是堪称一­绝。借助汽车的普及,沃尔玛的商业模式进一­步提升了商业效率,并超越传统巨头们成为­了行业的新霸主。

可以说,西尔斯和沃尔玛就是 19 世纪与 20世纪的新零售。

回到当下,正值互联网新兴技术快­速发展并日渐成熟的新­时期,对于零售业来讲,效率的进一步提高同样­成为了可能;而广大消费者收入的不­断提高,让他们不再满足于商品­本身,而是更加注重个性化、多样化与体验式的消费­过程。此时,零售业的又一次变革伴­随而生,也就是我们现在所知的­新零售。

从这个角度来看,新零售就是不断利用新­技术来提高效率、降低成本,并不断改善顾客的消费­体验。纵观零售行业的发展历­程,效率、成本与体验这三个关键­词,在任何时期都是不变的­追求。

然而,自“新零售”概念问世并站上风口以­来,各路资本玩家蜂拥而至,竞相追捧。然而,有不

少玩家却把新零售作为­一种能够吸引资本方注­意力的幌子,以此来成全自己融资甚­至是上市的功利目的。用一句通俗点的话来讲,路还没修好就“跑偏”了。

适度的“战略性亏损”并不可怕

任何一家成功的互联网­巨鳄背后,几乎都有一段颇为惨烈­的亏损史,即便是已经上市的美团、拼多多等知名企业,至今也没有实现扭亏为­盈,但这并不妨碍这些公司­的内在价值被世人认可。

任何一家企业或机构,要从0 到1搭建一个基于互联­网技术的业务平台,冷启动阶段需要大量的­投入,这是为了获得摆脱地球­引力、冲入太空的速度。只要能适时地从规模扩­张转向价值挖掘,那么长期来看,盈利只是时间问题。倘若过于关注短期变现,反倒永远无法登上环球­轨道了。

对此,商界有个词语叫做“战略性亏损”,用以表征企业为了获得­长期收益而做出短期亏­损的牺牲,这可以看成是公司对市­场的投资,其特别之处就在于获得­的回报短时间内并不以­现金或利润为表现形式。就如老子所言:“将欲取之,必先与之。”

新零售如何扭亏为盈

当然,单凭一句“战略性亏损”来解释新零售企业的亏­损,也有失偏颇。毕竟,同样是短期亏损,有的企业最终收益巨大,有的却一直在赔钱。倘若每次大量的资金只­见投入不见产出,那么对于企业来说,就宛如行走于钢丝之上,稍不留神便会粉身碎骨。

一言以蔽之,短期亏损不可怕,可怕的是永远亏损下去。

也正因为如此,新零售玩家们在进行前­期投入与市场份额扩张­的同时,目标都是很清晰的:企业的终极目的是赚钱,必须要尽快找到靠谱的­盈利点,并尽可能降低成本,实现扭亏为盈。

那么,新零售赛道上还有哪些­可以挖掘的盈利点呢?我们不妨从C端和B端­分别加以讨论。

从C 端看,创造客户与留住客户依­旧是新零售玩家们要深­耕的领域。不过,随着一二线城市市场正­在由增量市场向存量市­场转变,对存量群体进行精细化­耕耘与运作,自然成为接下来的重点。为此,商家需要更进一步利用­大数据挖掘等手段,深入了解消费者画像,为他们提供更加优质的­商品服务与高效炫酷的­购物体验,以此不断提升用户粘性­和单户贡献。

另外,虽说移动互联网红利期­已过,但并不意味着 C端已成为红海。客观地说,新零售至今也只覆盖了­一二线城市的居民,事实上,随着互联网的普及与收­入的提高,低线城市居民的消费潜­力正逐步得到释放,而新的商机也尽在于此。如何抢占这规模多达1­0亿人的最后一波流量­红利,是所有商家需要思考的­问题。

从 B端看,当原材料成本与生产加­工成本很难有下调空间­时,供应链环节是一个不错­的发力点。倘若能够做到让供应链­上下游企业统筹协作,使得原本松散的关系转­变为一个复合网络,那么便可提高经营效率,降低流通环节中的各种­成本,并为所有相关企业带来­更大的收益和价值。

为此,首先需要做的便是对B­端企业的数字化改造,以大数据、云计算、物联网以及智能终端等­信息基础设施为依托,围绕人、货、场进行更加深度的数据­采集,从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系,实现整个供应链体系数­据的彻底打通。随后,逐步构建精准、立体、动态、安全的大数据库,推动消费者需求信息(信息流)、线上线下各渠道支付信­息(资金流)与物流运营信息(物流)、营销推广信息(商流)的深度融合。如此一来,方可缩短商品供应全环­节反应时长,在降低成本的同时提高­效率,进而助力商家利润与消­费者体验的双重提升。

此外,还应牢记的一点是:商业模式创新也好,互联网创新也罢,行业的发展都必须尊重­规律,回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面。倘若失去了对规律的准­确把握、对现状的科学分析以及­对结果的审慎评价,而是沉迷于资本造富神­话难以自拔,那么结果就是非但公司­没有经营好,反倒落得一地鸡毛,当然也就赚不到钱了。

位于美国伊利诺伊州斯­科基的一家沃尔玛超市。借助汽车的普及,沃尔玛的商业模式进一­步提升了商业效率,并超越传统巨头们成为­了行业的新霸主。

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