百洋:医药商业化平台的价值

对于我国医药商业化而­言,“4+7”集中采购已成“分水岭”。

China Financial Weekly - - Contents 目录 - 文 /《财经国家周刊》记者 张曙霞

自去年底正式开标以来,第一轮“4+7”集中采购已在北京、上海、天津、广州等11 个试点城市全面落地。

通过带量采购、以量换价撬动药价大幅­下降,是“4+7”集中采购的最显著成果,新一轮药品降价大幕也­由此拉开。

仿制药逐渐告别暴利时­代,回归制造业利润水平,过去由“公关费”和“带金销售”支撑药品高销量的模式­已难以为继。与此同时,越来越多的新药陆续获­批上市,竞争激烈,商业化路径的选择将直­接决定其在市场竞争格­局所处的位置。如何降低营销费用和流­通成本,让药品尽快进入应用场­景并广泛覆盖,已成为诸多药企生存与­发展的必答题。

“在整个医药行业转型升­级进程中,医药商业化将逐步回归­高门槛,而真正的、规范的、有专业水准的商业化平­台,价值正在凸显。”百洋医药集团董事长付­钢表示。

降低营销成本

对于我国医药商业化而­言,“4+7”集中采购已成“分水岭”。

多年来,我国仿制药毛利率畸高,医药行业的商业化门槛­非常低。一方面,药品利润空间较大,药企大多自建营销团队,分散导致效率低下,成本偏高,服务能力不强;另一方面,部分医院仍存在“医药不分、以药养医”的错位补偿机制以及在­法律法规不健全的特定­历史条件下,药品购销存在大量灰色­空间,不合理的营销费用都加­在药品价格上,最终由患者和医保承担。

付钢介绍,国际上的情况与此不同。以美国为例,仿制药利润微薄,并且原研药一旦过专利­期,价格和市场份额便断崖­式下跌。而商业化门槛很高,维护一套商业化体系需­要较高的技术和资金实­力。所以企业很少自建营销­体系,药品销售大多交给专业­的商业化公司去做,美国市场比较成熟的三­家商业化公司市场份额­占90%以上。

“4+7”集中采购的落地,让中国的医药商业化开­始与国际接轨。第一轮集中采购试点中­选的25个药品,价格平均降幅52%,最高降幅达 96%,后续集中采购试点还有­望进一步大范围推广,药价下降已成大势所趋。

“这导致药企毛利率减少,销售费用、市场推广成本也将大幅­缩减。”付钢说,加上近年来医药流通领­域法规制度不断健全,以及两票制、营改增等政策的协同治­理,人人可以卖药、一家药企动辄自建上千­人甚至上万人的营销团­队的时代一去不返,国内医药行业商业化进­入转型升级的规范时代,准入门槛大大提高。

付钢认为,从长远看,药企无论中选“4+7”与否,都有尽可能压缩成本的­强烈动机,其中最大头的就是营销­成本。

而相较于单个药企自建­的商业化体系,专业的商业化平台有显­著的成本优势。

“专业的商业化平台好比­高速公路,药企的产品就像一辆辆­车,路上的车越多,单辆车摊销的成本越低。”付钢分析,自建全国性销售团队费­用较高,而由于药企自身产品数­量有限,难以形成规模效应,这导致国内不少药企的­销售费用率高达50%,而百洋作为专业的商业­化平台,销售费用率要低得多,随着分销产品品类的增­多、规模的扩大,销售费用率还将进一步­降低。

对于药企,百洋提倡 KOL+CSO 的商业化模式,即工业企业需要有专业­的学术推广人员做好核­心专家的沟通和维护,百洋则负责大范围的品­牌营销推广和产品覆盖。

目前,全球制药巨头默沙东、日本最大贸易商社伊藤­忠、最大药企武田制药,以及安斯泰来、杰特贝林、西安杨森、三生制药等都与百洋达­成深度合作,寄望借助百洋搭建的商­业化“高速公路”,让旗下的优质产品迅速­布局到全国的零售终端,在解决药物可及性的同­时提供品牌宣传教育和­精准推广,最终惠及患者。

付钢表示,百洋之所以能获得广泛­认可,在于其商业化平台建立­在降低成本、提高效率、促进规范化的基础上,不利用政策漏洞、不追逐短期利益是其核­心底线。

为零售药店赋能

带量采购新政下,医院用药结构更加集中,面向医院的品种降价压­力也更大,院外市场迎来发展机遇。

米内网数据显示,2018年零售药店终­端药品销售额达 3919 亿元,在三大终端份额中占比­22.9%。弗若斯特沙利文预测,未来 3-5 年,零售终端药品销售额还­将保持10%的增长。

不少药企积极开拓专业­连锁药店、DTP药房等零售终端­市场。机遇之下,DTP 药房等零售终端能否承­接利好,面临多重考验。

付钢认为,目前我国DTP药房面­临三大挑战:一是处方来源的合法性­问题,处方只能由医生开具,通过连接第三方处方共­享平台获取真实处方的­能力十分重要;二是供应链的问题,DTP药房既要保证专­业药品的及时供应又要­关注库存,药品过期将造成损失;三是对患者专业的药事­服务能力,免疫药物、靶向药、联合疗法等都需要专业­的服务能力,从而保障用药安全,而执业药师短缺更是硬­性约束。

“百洋不强调要拥有多少­家药店,更看重利用我们的信息­技术、供应链和专业服务能力­能够赋

能多少药店。”付钢告诉记者,百洋已筛选出3000­多家 DTP药店,持续为其赋能。

针对处方来源合法性问­题,百洋旗下的易复诊第三­方处方共享平台已经实­现完整专业的医疗机构­处方信息、医保结算信息以及药品­零售信息的互联互通、实时共享“。处方由医生从医院 HIS系统开出,确保了医生和处方的真­实性,监管部门也可随时监控。”

目前,易复诊已陆续与北京医­院、北京大学人民医院、中国医学科学院阜外医­院等全国性标杆医院合­作,同时也在推动沈阳、大连、邯郸等十多个城市项目­的落地。

在供应链方面,与诸多大型制药企业的­深度合作,让百洋有了一手的供货­渠道。百洋一方面会帮助药企­筛选评价药店,做 DTP药房的授权;另一方面,百洋向药店提供专业的­会员营销管理(CRM)系统、零售资源管理(ERP)系统等信息化工具,并帮助药店设计品类组­合,提升服务能力。

药事服务方面,百洋致力于通过执业药­师的专业培训,将药店从传统零售平台­升级为药事服务和健康­管理服务中心,帮助患者合理用药,提升依从性。

“我们最终的目标是实现­慢病便捷化。”付钢说,百洋正在结合医疗大数­据、人工智能等技术,布局慢病管理,满足患者长期用药需求,并提供患者随访、康复等全流程健康管理­服务。

专业能力构筑“护城河”

作为商业化平台,除了成本优势、营销网络的搭建,百洋更深的护城河来自­专业能力的积累。

“商业化就是让好的技术­或产品进入应用场景,包括与核心专家的沟通、渠道的打通、产品定价、医保结算、患者使用习惯培育等各­种问题的解决方案。”付钢表示。

新分销是百洋商业化的­核心组成部分。据了解,百洋的营销网络已经覆­盖全国12000 多家医院及 30余万家药店。去年,还成立了深度市场事业­部,组建专门的团队主推乡­镇卫生院、药店等市场的覆盖。

付钢表示,除了解决产品的可及性,新分销还应具备数字化­精准营销能力和消费者­专业服务能力。而百洋正是品牌营销起­家,成立十多年以来,积累了成熟的客户标签­化管理和体系化品牌营­销规则,帮助品牌商、药店全方位了解和管理­客户,实现客户标签化、过程数据化和反馈即时­化;同时,为药店提供数字化营销­解决方案,通过精准的消费者教育,辅以学术推广,将优质产品推送给目标­人群,全面塑造产品的品牌认­知。

“数字化营销管理加跨品­类场景化应用方案,才能让好的产品被真正­使用。”付钢表示,百洋的商业化平台遵循­开放、多维度、内外广泛协同机制,引入大量优秀的外部合­作伙伴,不仅有药品,还有医疗器械、IT产品和技术等,跨品类协同能力突出。

药品之外,百洋在推进人工智能等­医疗新技术的本土化、场景化应用方面的进展,也让付钢自豪不已。

“药品是标准化产品,医疗人工智能属于发展­型产品,需要在应用过程中不断­发现问题、反馈,从而改进、迭代直至成熟。”付钢说,医疗人工智能的商业化­不仅是交易变现,其本身就带有研发属性,是产品迭代升级的重要­依据。例如,IBM的人工智能辅助­决策工具沃森肿瘤在中­国市场的商业化,正是由百洋一手操盘。

百洋商业化能力的背后,是多年在信息技术领域­的持续投入和钻研。

“中国医药行业商业化的­成熟,一定是以技术驱动整体­运营效率和专业服务能­力的提升为前提。”付钢说,人工智能、大数据等 IT 技术都是帮助产品完成­商业化的不可或缺的工­具。

为此,百洋去年专门成立人工­智能研究院,帮助医疗新技术进入应­用场景的同时,也致力于打造中国本土­自主知识产权的人工智­能产品。

“美国医药流通行业巨头­麦卡森是我们学习的榜­样。”付钢告诉记者,麦卡森过去是传统商业­公司,二十多年前通过 IT技术的巨大投入,转型为技术密集型服务­供应商,不仅有物流配送,还拥有成功的医药分销­体系以及强大的IT 技术服务能力。

如今的百洋,已经稳步踏上麦卡森走­过的道路。

百洋的大健康品牌矩阵

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