绩效管理系统问题剖析—以 公司为例
— ——以Ａ公司为例（柳州城市职业学院，广西 柳州５４５００１）
［摘要］随着企业外部竞争压力的不断加剧，越来越多的企业为了提升竞争力，都先后引入并建立了绩效管理系统， Ａ Ａ实施绩效管理。文章以公司为例，通过剖析公司在实施绩效管理的过程中所暴露出的问题，归纳总结了导致绩效管理系统问题的因素及症结，并分析问题产生的原因，提出应对策略。［关键词］绩效管理系统；问题；原因；应对策略ＤＯＩ １０ １３９３９／ ｊ ｃｎｋｉ ｚｇｓｃ ２０１７ １７ ２２３ ［ ］
快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、投资者的回报要求等，这一切都迫使企业越来越关注绩效，于是引入并建立绩效管理系统，实施绩效管理，成为许多企业的必然选择。然而，绩效管理系统问题的层出不穷，却困扰着企业
ＨＲ的人员和管理者，如鸡肋一样，难以取舍。 １ Ａ绩效管理系统及 公司情况介绍１ １绩效管理和绩效管理系统“绩效管理”和“绩效管理系统”看似差不多，却是两个完全不同的概念。绩效管理是指企业通过科学方法来监测、分析和考核评估员工的劳动态度、行为表现、工作业绩及综合素质（能力） ，以此充分调动员工的积极性、主动性还有创造性，实现改善员工行为、提高员工素质、挖掘员工潜力的目的。而绩效管理系统则是联系企业各种管理系统的纽带，透过绩效管理系统，可以验证各管理系统的运作效果。它以组织的工作流程、工作分析、组织结构等为基础。换而言之，绩效管理系统不是空中楼阁，如果绩效管理系统没有良好的基础作为支撑，那么就难以收到预期的效果。１ ２ Ａ
公司相关情况介绍Ａ公司是一家高新技术企业，由于所属行业及所生产的产品在目前市场上具有一定优势，所以自公司成立以来，其经营业绩一直保持着良好态势。随着企业内部职工人数的不断增多和业务量的增加，加上外部竞争压力的不断增强，公司高层领导渐渐意识到了人力资源管理在企业管理中的重要
２０１２ Ａ ２０１２ Ａ性。 年以前，公司没有实施过绩效管理， 年，公司决定从小范围内开始试点，进行绩效管理，并要求行政人事部创建相关绩效管理系统。２ Ａ公司绩效管理系统问题２ １ Ａ公司绩效管理系统存在的问题Ａ公司实施绩效管理三年来，并没有收到预期的效果，反而在绩效管理实施过程中收获了一系列的问题：一是绩效管理成了鸡肋，食之无味，弃之可惜；二是绩效管理系统相关配套制度及体系严重缺乏；三是绩效管理工作仍未得到管理层重视；四是员工不理解实施绩效管理的意义和目的，也ＨＲ不支持绩效管理工作；五是部门想做好绩效管理却心有余而力不足；六是考核程序不规范，考核计划落不到实 处等。２ ２
绩效管理系统问题对人力资源管理工作和个人发展的影响
如果公司的绩效管理系统出现问题，绩效管理工作就很难取得好的成果，这样一来，不但不利于营造良好的组织氛围和工作环境，而且还会给企业的人力资源管理工作和职工的个人发展带来负面影响。２ ２ １
对人力资源管理工作的影响绩效管理系统出现的问题对人力资源管理工作的影响表现为：不能很好地为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；不能为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；不能为调整报酬分配、人事调整及员工的奖惩提供依据；不利于在管理者与员工之间建立沟通渠道，以改善相互关系；不利于提高员工培训的针对性。２ ２ ２
对个人发展方面的影响绩效管理系统问题对员工个人发展方面的影响表现为：不利于员工制定自我发展规划；不利于员工加强自我管理；不利于员工进行自我激励；不利于员工发掘自己的潜在能力。３
导致绩效管理系统问题的因素分析及症结所在３ １导致绩效管理系统问题的因素影响绩效管理系统的因素包括组织内部因素和组织外部因素，相对而言，决定企业绩效管理系统成败的关键因素就是组织内部因素。３ １ １组织外部因素影响组织绩效管理系统的外部因素是指企业所处的宏观外围环境，如地区经济差异、科学技术发展状况、市场结构及其变化等因素。３ １ ２组织内部因素组织内部因素是影响企业绩效管理系统的主要因素，其内容包括组织的发展状况、企业文化、组织氛围、组织结构、管理者的管理风格、生产技术状况、经营模式及管理机制等。３ ２导致绩效管理系统问题的症结所在３ ２ １绩效管理成了鸡肋，食之无味，弃之可惜Ａ到了年底，公司和许多企业一样，开始忙总结、忙下
一年的计划，然而在各种事务中，绩效管理始终是让人力资
Ａ源部感到头疼的问题。例如：公司从年初开始对车间的关键岗位员工实行关键岗位目标考核，根据考核方案 （本方
１００案针对的考核对象为车间技术人员，涉及被考核人员近人） ，年底是进行考核总结的阶段，然而绝大多数被考核者却迟迟不上交目标考核总结表，少数交了目标考核总结表的，也是草草了事，使考核工作无法推进。归结原因，主要表现在以下几方面。
第一，缺乏执行力。缺乏执行力是中国企业的通病，因为企业缺少“较真精神” ，所以企业的绩效管理也就遭到流
Ａ于形式的厄运。在公司，绝大部分人不关心，更不重视绩效管理工作。作为企业的负责人，也不在会上强调绩效管
／理的重要性，各部门车间的负责人见老大都不较真，就更不将绩效管理当回事。长此以往，公司的绩效管理文化就越来越淡化了。
第二，考核结果所带来的收入向上浮动比率过小。北京某管理咨询公司的经验数据显示，大多数员工可以承受的因
３０％考核原因而使总收入的降低幅度在 以内，一旦总收入
３０％，的降低幅度超过 员工会有较大怨恨甚至离职；对于
５０％ Ａ优秀者，总收入的上涨幅度也不宜超过 。然而对于公司而言，其考核结果所带给员工的收入向上浮动比率则过
５％），小（平均不足 起不到应有的激励作用，以至于员工认为搞不搞绩效管理对他们的收入都没有多大影响，从而对
Ａ绩效管理漠不关心，使企业失去了员工层面的支持。（在公司，薪酬依然是激励基层员工最有效的因素） ３ ２ ２绩效管理系统尚待完善１从图可以看出，绩效管理应建立在工作分析之上，即以工作分析为基础，同时，绩效管理的结果将运用于薪酬体
Ａ系、招聘选拔、培训开发、人员配置等方面。然而 公司实行绩效管理三年来，不仅其绩效管理系统极不完善，而且在实施绩效管理的过程中，操作也很不规范，随意性极大，比如：第一，绩效管理系统没有以工作分析为基础，制订考核方案时几乎没有对被考核岗位进行工作分析。第二，绩效管理系统的设计（绩效管理的制度设计和程序设计）不健全。不能做到以规章的形式对绩效管理的目的、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求进行统一规定，导致绩效管理操作起来无章可依。 ３ ２ ３管理层不重视绩效管理工作Ａ在公司，高层管理者最关心的永远是销售和生产，高层管理者对人力资源管理是不够重视的。对于企业文化、 绩效管理、组织氛围等，则基本还处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的境地。而中层管理者则看脸色行事，如果高层对绩效管理催得紧，他们就行动得快，否则，他们就装着不知道，来个不了了之。３ ２ ４
员工层不理解实施绩效管理的意义和目的在实施绩效考核前，大多数被考核者仍不明白绩效管理的意义和结果是什么，错误地认为绩效考核就是挑毛病，扣奖金，甚至还认为是公司在为辞退员工找理由。同时公司的企业文化和管理水平又没能对绩效管理系统起到很好的引导和支撑作用，于是绩效考核从一开始就受到了员工的抵制。３ ２ ５ ＨＲ
部门想做好绩效管理却心有余而力不足人力资源部门自从接到高层领导“开展绩效管理工作”的任务后，就开始下功夫推进绩效管理工作。但是由于其他部门、车间的领导和员工对绩效管理的认识不够，错误地认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情，对绩效管理工作采取不支持、不配合、消极应付，或是也没时间为由推托。加上
２０００公司的执行力不强、人力资源部门人手又不够（公司
ＨＲ ５多名员工，没有设立人力资源部， 人员只有 人，还得
ＨＲ兼做部分行政工作） ，使得人员在推行绩效管理的过程中显得力不从心。３ ２ ６绩效考核计划跟进力度不够２ Ａ ＨＲ图 是公司高层管理者、中层管理者和 人员在２０１５
年里对绩效考核计划的跟进情况，从图中可以看出：高层管理者关注绩效考核的频率最低，中层管理者好于高层
ＨＲ管理者，更多的是靠人员去跟进。然而事实证明，如果
ＨＲ一个考核方案得不到管理层的支持和关注，而仅靠 的力量是很难取得良好效果的。 ４ 应对绩效管理系统问题的策略４ １ 避开绩效管理误区，变鸡肋为熊掌４ １ １ 获得企业领导层重视是解决绩效管理系统问题的关键越来越多的企业已经意识到了绩效管理的重要性，意识到了绩效管理与竞争优势之间的密切关系，而正确认识高层管理者在绩效管理中的地位和角色，则关系到企业的绩效管理是否成功，关系到企业是否能在市场竞争中获得并保持竞争优势。作为企业当家人的高层领导，其行为和表现决定着企业的执行力和影响力，所以从这个意义上说，获得领导者的行为支持是解决绩效管理系统问题的最好方式。如果公司的绩效管理能够得到高层领导持续不断的关注，并给人力资
Ａ源部的工作予以大力支持，那么 公司的绩效管理就会摆
脱目前这种食之无味、弃之可惜的尴尬局面。当然这也需要高层领导者具备一定的绩效管理方面的基本知识，而不是狭义理解绩效管理。４ １ ２ ＨＲ仅靠部门的力量，没法扛起绩效管理这面大旗Ａ ８０％在 公司，最少有 以上的人认为“绩效管理是人力资源管理部门的事” ，这其中还包括高层决策者。之所以产生这种错误认识，究其原因是与公司的经营发展情况、企
Ａ业文化氛围及员工综合素质有关。首先，公司的经营发展
１０％情况良好（近年来都在以 以上的增长速度在逐年增长） ，在这种情况下，公司将大部分的成绩归功于业务人员的不懈努力，于是业务人员在公司中收入和地位越来越高，业务人员受到公司更多的重视；其次，公司以“和谐、友善”为企业文化主题，认为过分强调绩效管理会破坏原有的和谐氛围，不利于合作与团结，不利于员工关系；最后，员工普遍认为绩效管理是虚无的，不搞绩效管理公司不是也发展得很好吗？但是他们没有认识到，如果搞好了绩效管理，企业就会发展得更好。而一搞绩效管理，就意味着有被扣奖金的可能性，于是抵触情绪就会在员工间散发。有了以上的错误认识，绩效管理工作让人力资源部门大包大揽的现象也就不足为奇了。实际上，要想绩效管理收到预期的效果，就一定要全
３）：面、正确地认识绩效管理工作（见图 人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，同时各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者） ，又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。如何实现这样的正确认识呢？一是从企业文化建设入手，不断加强公司执行力的力度；二是对管理者进行管理知识，尤其是绩效管理相关知识的培训，提高管理者的能力素质和管理水平；三是对他们进行思想灌输，通过培训学习使他们改变以往的思维定式，认识到管理的重要性。 ４ ２完善绩效管理系统，开展培训工作从企业的全局看，绩效管理需要按一定的时间顺序有步４骤推进，其基本工作步骤如图所示。结合企业绩效管理作Ａ业程序图可以看出，公司应该对现有的绩效管理系统及程序进行全面的检测和评价，从工作岗位分析和绩效管理制度设计、管理信息系统设计等方面入手，在结合现有绩效管理系统的基础上，有针对性地对绩效管理人员、管理层及员工进行培训，提高员工参与度、提升管理者对绩效管理有关工 具、方法和技巧的能力，以建立和完善与公司的企业文化、组织结构、管理风格和发展现状相适应的企业绩效管理系统。 ４ ３消除不利因素，强调全员参与４ ３ １
消除“老好人”心态企业文化对绩效管理系统的实施和运行起着一种无形的
Ａ指导和影响作用，而公司的企业文化则继承了我国自古的“不得罪人”的文化沉淀，都做“老好人” ，于是在绩效考核时参杂情感因素，都不愿意对被考核者进行负面的评价，从而使绩效考核失去了对被考核者的正面引导作用。如果不消除这种“不得罪人”的“老好人”心态，那么绩效管理的可信度就会大打折扣。４ ３ ２强调全员参与Ｎｏｒｄｓｔｒｏｍ在 公司，将公司中一贯的正金字塔组织结构图改为倒金字塔组织结构图，其组织结构并没有本质变化，但却让人感受到企业的理念有了本质上的不同— ——从官僚主
Ａ义变成了以顾客、员工至上。如果公司在绩效管理过程
Ｎｏｒｄｓｔｒｏｍ中，以能像 公司的组织结构图一样，将员工放到倒金字塔的顶部，那么绩效管理的实施就会顺畅、有效得多。４３ ３
把握好奖罚尺度实行绩效管理的最终目标是推动员工为企业创造更大的价值，其考核结果可运用于：改进工作绩效、报酬的分配和调整、职位的变动、员工的选拔和培训效果的评估、员工个人职业生涯发展，这其中也包含对员工的正激励和负激励。现实中，一味地奖赏容易使人只盯住物质利益，有的人也未必会把奖赏看成自己上进的动力，惩罚和批评都是在于激发员工的工作积极性，但在实际操作时应该把握好奖与罚的“度” ，如果把握不好而走极端，就不利于调动员工的积极
Ａ性，也不能有效地激发员工的创造性。公司将其考核结果多用于扣罚奖金或违规处罚，却很少用于奖赏，就属于没有把握好奖与罚的“度”。５ 结 论
绩效管理系统作为一个管理平台，其本身就具有不断发展和完善的特性，各企业只有在充分结合企业的发展状况、企业文化、组织氛围及管理者风格的基础上，认真分析、研究绩效管理实施过程中出现的问题，从而有针对性地建立和完善适合企业的、科学有效的绩效管理系统，才能改善企业
Ｐ２２８）整体绩效、提高企业的综合竞争能力。（下转