家族企业治理结构基因的变异方向探究
２３０６０１） （安徽大学 经济学院，安徽 合肥
近几年非家族化的企业变革似乎已经成为主要的变异方向，很多企业在资本社会化、管理模式变革、职业经理人治理等方面进行了制度创新，但是目前我国的职业经理人市场尚不成熟，鱼龙混杂，信息不对称使得家族企业仍然面临巨大的管理风险。为了使家族企业可持续发展，治理结构平稳过渡，企业主不仅需要考虑大环境的影响，还要结合自身实际，优化决策，积极探索合适的发展路径。
从当今许多世界级工商企业的成长历史来看，它们最初都曾是由某一创业家族开辟的家族企业逐渐演进而来，典型
ＢＩＭ的有杜邦、福特、摩根、等，其中的一些企业至今仍受到创业家族成员的控制或影响。本文通过实际案例分析家族企业治理结构基因的变异方向究竟何去何从，最终得出结论：企业主应该在企业发展初期或者中期任用有才能的家族二代，在规模逐渐扩大后引入职业经理人，由后代与职业经理人分管企业各部门，进行科学化、职业化的有效管理，促使企业达到更高的战略目标。
１家族企业的由来
现实经济生活中，很多企业主创业初期信用额度低，很难从银行、信用社等金融机构获得融资，选择家族制度并不是比较了不同企业制度之间经济绩效差异之后选择的结果，而是它们创业时唯一可能的制度选择。与现代企业制度相比，家族企业的融资次序主要依赖于内源融资或是向亲戚朋友筹款，之后才是从银行或者非银行机构负债融资，相较于其他企业负债率明显偏低，更倾向于实施稳健的发展战略，善于利用其特有的“家族性”来创造竞争优势。家族企业的融资结构决定了其产权结构。在现代公司制度下，所有权和经营控制权是相分离的，决策、执行和监督分散于股东、经理人和监督者之间，但在大多数家族企业中的股权或产权集中于家族，对外界定明晰，企业的所有者就是决策者，董事长和总经理由家族成员担任，很少设置监事会，决策、执行和监督权也为家族所掌控，企业资产与家族的财产没有严格的界限。
２家族企业的现状
改革开放以来，我国个体私营企业发展日趋成熟，家族企业作为中国经济最具活力的组成之一，是中国市场化改革和参与国际市场竞争微观基础的重要构成部分。大量的事实表明，家族企业已进入关键而危险的传承高峰期，需要在治 理结构上有所变革，才能不被潮流所淘汰。
企业主由于年龄和学识因素，在企业规模扩大后显得力不从心，迫切需要德才兼备的人来协助处理各项重要事务，继而接任整个企业。大多数企业主首先会想到自己的子女，但是部分企业二代的能力并不足以服众或者对继承家业并不感兴趣，此时一些学者建议家族企业注入新鲜的血液，进行治理结构变革时引入职业经理人，利用其专业化、科学化的管理方式推动企业平稳过渡、继续发展。
但是在引入的过程中却出现了互信缺失的现象，对于家族企业的企业主来说，更愿意相信与自己有血缘关系的子女或亲朋好友，对经营管理企业的职业经理人存在一定的排斥意识，将其视为外人。尤其是当职业经理人不能为企业赢得理想的企业经营效益和荣誉时，家族企业更是把所有的责任都推卸给职业经理人。在这种氛围下，一些职业经理人积极性受挫，不再愿意冒风险进行改革，不做或是少做 “吃力不讨好”的工作，有的甚至为了谋私利危害企业利益。
３职业经理人的引入
职业经理人是现代企业制度的标志之一，是由创始人借助较高的薪酬、期权等报酬手段聘请具有良好的职业道德和优秀的专业能力，从事职业化企业管理的特殊人群。优秀的职业经理人必须具有突出的企业管理能力、敏锐的市场判断能力、卓越的战略眼光和竞争意识，同时具备协调公司内部关系和利益相关者关系的能力。
目前中国职业经理人群体的能力水平普遍偏低，道德水平有待提高。在我国职业经理人市场发展的这二十多年间，有唐骏、李开复等成功的职业经理人案例，当然也有一些违背职业道德，甚至锒铛入狱的典型，譬如雅虎原执行总经理周鸿 ，从雅虎离职后，不仅带走雅虎大量的资源、技术，还挖走大量人才，严重损害雅虎的利益，违背了职业经理人１ ［ ］的基本职业操守。 为了防止以上问题的出现，除了报酬激励，家族创始人还需要从控制权、经理人竞争和经理人声誉２ ［ ］三个方面对职业经理人进行非报酬激励。
４家族企业二代的继任
由于家族成员在血统和心理上具有天然纽带，彼此之间充分信任，合作意识强、心理契约成本低，使得监督成本较非家族企业要低得多。另外，企业财产与家族财产几乎等同，家族成员一般不会私取财产。虽然企业治理结构职业化
［摘要］虽然主流趋势是引入职业经理人，但是家族企业仍然面临巨大的管理风险，通过实际案例分析探究家族企业治理结构的变革方向，在中期任用有才能的家族二代，企业规模逐渐扩大后由后代与职业经理人分管各部门，使家族企业治理结构平稳过渡到现代家族企业管理模式，形成可持续的和谐局面。［关键词］家族企业；治理结构；职业经理人；企业变革ＤＯＩ １０ １３９３９／ ｊ ｃｎｋｉ ｚｇｓｃ ２０１７ １８ ２１８ ［ ］