耿一诚：渠道创新让加多宝过了2亿，但定位让它过了100亿

演讲/成美营销顾问公司董事长，王老吉、加多宝品牌战略顾问 耿一诚

现在营销人员很善于学习，不停地追逐新理论，在互联网时代下，有很多人说，定位理论不行了。

正好有一个案例可以打脸这个结论：百雀灵去年销售108亿，网上销量也是第一名。在百雀灵上线之前，化妆品的线上单品第一品牌是御泥坊，现在已经被远远甩在后面。随着很多传统品牌上线销售，可以看到很多互联网品牌反而下去了。

我们原来做过一个互联网小家电品牌，曾经在网上销量遥遥领先，但是现在面临着美的小家电的巨大压力——美的小家电在互联网小家电的销量绝对是第一名。

1998年，加多宝的陶应泽主管销售。他是这个行业里第一个请促销小姐在餐饮终端进行推销的营销人。这个优秀的战术终于让当时加多宝销售过了1亿。

这样继续做，到2003年的时候，加多宝销量过了2亿。但是这样很辛苦，巨大的人力成本，几乎让加多宝无法继续执行终端上导购的这种操作了。

2003年，我们用了4个月时间把东莞、温州作为根据地市场做调查，提出了“预防上火”这个定位。做提案的时候，预防上火讲了两个小时，讲完之后加多宝的董事长陈鸿道很激动，一拍桌子说：“好，我们想了七年就是想这个东西。”

当时还没什么人知道定位理论。但是陈总曾经在香港工作过，对于营销知识、理论是有相当见识的，这让他对这个新颖的理论具有相当高的辨别力。他觉得这个东西是他需要的，然后就把所有赞助奥运的广告片预算停下来，就拍预防 上火的广告片，广告语叫“怕上火喝王老吉”。

2003年加多宝碰到非典，停了一下，04年突破10亿。一旦突破10亿，在饮料行业就是大单品。之后一路势如破竹，达到100亿。

加多宝的渠道在1998-2003年已经做得很好了，为什么还无法突破？真正让加多宝起飞的原因是做出了品牌。做好营销，第一是建立品牌，第二是做好渠道。现在母婴行业只是把所有精力放到渠道建设上面，打造品牌相对落后。如何让你的货长久销售？要做两件事：一个是把货铺到消费者头脑里去，另一个是把货铺到消费者手里。

对于第一个工作，很多母婴品牌完全没有意识。打造品牌不是虚的东西，目的是让你长久地卖货。怎么样长久卖货？就是让消费者指名购买，就是“怕上火就喝王老吉”，“天然护肤就用百雀灵”。

第二个要做好渠道，把货铺到消费者手里。第一个是拉力，第二个是推力。

母婴行业同样是快消品行业，做法是一样的。第一要做好定位，市场细分，满足独特消费者的需求，这样才能实现溢价。第二要把独特的溢价打到消费者脑袋里去，同时把货铺到的消费者手里。

（本演讲节选自中童传媒主办的2016第三届中国婴童产业领袖峰会CBIS）

对手也曾尝试过类似的促销，但最终的结果却很不理想，其原因就在于未能弄懂价值置换背后的真谛。

老曾从企业出来后，在很高档的梅凡小区开了一家北岛超市。他从来见人就说“超市多难做啊！生意多难做啊！每个月都在赔钱”，就怕别人知道他这个小超市，其实每月利润都有二三万之多！就在他偷偷摸摸闷声发财的时候，小区内又新开了一家胜业超市。

胜业超市的出现，使老曾变得愁眉苦脸，这家新开的超市整个一个反面典型！不会别的，就知道靠低价竞争！你一根大蒜卖七毛，他就卖五毛九。虽说这个高档小区内的消费者对价格不敏感，但相同的东西便宜 点，谁都乐于接受。尤其是同质化的东西，例如娃哈哈纯净水、雕牌洗衣粉、可口可乐等，确实应了那句老话——“没有2分钱买不走的忠诚度”。

方便策略和买赠策略

眼看着北岛超市的生意，在胜业超市的进攻下，在一天一天地跌落；老曾再也坐不住了，便使出了第一招组合策略：即“方便策略”和“来就送、买就赠策略”。

所谓“方便策略”，就是老曾规定：凡单次购买6元以上或上月购买超过15次或累计消费90元以上，均可免费送货。哪怕你在炒菜时仅需要一根七毛钱的大蒜，也能享受此项服务。

虽说类似的单笔交易可能不划算，但这一策略却有效地满足了顾客方便快捷的购物需求。

所谓“来就送、买就赠策略”，就是老曾规定：凡到北岛超市来，即使不购物，也要送小礼物，如带小孩来，可送小孩一个气球；若购买了价值不等的商品，可获赠价值不同的赠品。

在北岛超市购物，天天有特价，天天有惊喜。与相关的厂家合作，每天在特定的时间推出一定数量的特价商品，售完为止，其价格往往略高于或等同于商品的成本；若顾客一次性购物价值达到规定的数额，还可免费摸奖一次，中奖率100%，其奖品包括几毛钱的小礼物到上千元的彩电、冰箱等。采取这一策略，则是为了提升超市卖场内的人气。

你还别说，老曾这一招组合策略的使出，一下子使北岛超市变得忙碌起来，忙着送货，忙着接购货送货的电话，忙着应对购买特价商品拥挤的人群；这使得顾客对北岛超市的忠诚度大大提升。

在小区内居住的小周偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，6分钟后，一根六毛钱的葱就送上门了；没油没西红柿，也是快速送货。偶尔去北岛超市卖场内感受一下购物的气氛，感觉其人气旺盛的程度不亚于大型的超市。

自此以后，小周和小区内的许多人几乎就没怎么去过离家不远的沃尔玛，那里虽大，但得排队；更因为那里的商品80%都是他们不需要的，而他们需要的20%商品，在北岛超市都有了！这样一来，他们为什么不享受方便？凭什么买一瓶洗发水之类的东西要他们专门下趟楼，走25分钟去沃尔玛？

蒜啊！葱啊！洗衣皂啊！能有多高的利润？有利润高的啊！例如品牌化妆品、保健食品、红酒等，在小超市里，整整一面墙都摆满了红酒，国产的国外的都有，价格从一二百到七八百元不等；一瓶红酒的利润，是不是超过了一大箩筐的大蒜？

价值置换策略

不过，老曾的这一招组合策略，很快就被胜业超市抄袭模仿运用。

门槛低，当然竞争者跟进抄袭模仿就很迅速。说白了就是，四岁的小孩子赚到了金元宝，谁不想抢啊？姚明拿着金元宝，你抢一抢试试？

经过思虑，老曾使出了第二招“价值置换策略”。 即先用促销品的价值，解决消费者担心的风险问题；然后，用主销品实现超值体验，形成有震撼力的促销效果；通过促销品获得的成本优势，最终实现超额利润。

比如，北岛超市在“高档鞋油5元一盒试用，买2盒送雨伞”的促销活动中，一个月不到，3000多盒鞋油就被抢购一空。一盒鞋油的进价才0.5元，一把雨伞的批发价不过4元，这样一个“买二送一”套餐的成本就是5元，稳赚5元，这样一来，就创造了8000多元的利润。分析其成功原因有三：第一个是盘活存货的基础和药引。在当地，最便宜的雨伞也要10元，所以，对于消费者来说，雨伞和10元钱是等价物。由于消费者很容易判断伞的好坏，因此，促销活动几乎没有吃亏上当的风险；第二，雨伞在本地是生活必需品，因此，很受欢迎；第三，这款鞋油被宣传成高档品，消费者都有捡大便宜的心理。这三点加起来，自然是无法抗拒的诱惑了。明则卖鞋油，实则卖雨伞。消费者的感觉是花10元钱买到了伞，然后得到两盒高档鞋油。伞补偿了消费者的付出，使之成为无风险交易，而所谓的高档鞋油产生效用溢价，让消费者大觉占便宜。正是通过这种价值置换，使促销变得极具吸引力。

老曾私下打探到，胜业超市也曾尝试过类似的促销，但最终的结果却很不理想，其原因就在于未能弄懂价值置换背后的真谛。实行价值置换策略，必须遵循两点原则： 1.明晰性原则。被赠、被搭、被联合的促销品，质量越标准化、价值越容易看到，效果越好。如案例中的雨伞。

2.模糊性原则。主销品质量越不标准化、价值越难判断、价格变动范围越大、价值体验越强，则越有利于促销方案的高利润定价。反之，如果主销品的价值清晰可见，则无法实现暴利和震撼效果。主销品必须要给消费者留有想象空间。在鞋油销售中，高档鞋油几十到一两百元一盒的都有，这相对于消费者的付出成本，冲击力就非常大了。

绿色策略

价值置换策略的实行，使得北岛超市卖场的人气更加旺盛。为了稳固和增强所形成的竞争壁垒，老曾在实行价值置换策略的同时，还开始注重自身能力的增长和提高。

老曾发现，自己的顾客群，尤其是核心顾客群，都是一些高收入，高知识，三十岁到五十五岁之间的人。这些人有一个共同的特征，就是非常注重生活的品质。于是老曾使出了他的第三招策略：“绿色策略”。在北岛超市大打“绿色牌”。

送货员将小周购买的西红柿送到他家时，就特意叮嘱小周说：“这些西红柿比上个星期的贵了两倍呢，不过可是‘有机蔬菜’！完全无农药、无化肥。您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜多了！”小周一试，嘿，还真是。

就这样，小周后来买西红柿、土豆等，都点名要有机蔬菜了。

老曾则趁势大批量地引进有机蔬菜，在满足顾客“绿色”需求的同时，也给自己带来了丰厚的利润，且因为大打绿色牌，使得北岛超市逐渐在消费者心目中，区别于另一家超市，树立起“健康”的形象。

另外，老曾还发现了一个竞争对手胜业超市暂时比不了的优势——红酒销售。因为红酒销售人员必须懂红酒才行，而培训一个红酒促销员通常需要几个月的强化培训：产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类？以及每一个种类有哪些特征？此类等等。竞争对手一时半会儿难以将这些东西搞定，而这恰恰是利润的主要来源之一。

这时，北岛超市还强化了营业员其他产品知识的培训，特别是利润空间大的产品知识的培训，以便和竞争对手胜业超市形成有 效的区隔。

小管家服务策略

当老曾了解到，在梅凡小区，很多顾客都没有时间交水电费、电话费、给燃气卡充值……总之，他们都是一群有钱没时间的人。老曾便决定使出他的第四招策略：“小管家服务策略”。即推出代客户交水电费、电话费、充燃气卡等的小管家服务策略。

通过免费送货上门和卖红酒培养起来的沟通能力和信任感，且不额外收费，老曾把方便策略从商品拓展到服务。

这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但“交易机会”大幅增加：从你家拿燃气卡时，发现你家洗洁精用光了，晚上把充好的燃气卡送回时，“顺便”给你带一瓶洗洁精，你肯定会感谢不已。

随着服务能力不断提升，以及顾客对北岛超市的日益信任和忠诚，这时的北岛超市就像一个小管家，顾客无论有什么小需求，都会交给北岛超市代办。

老曾深知，拥有客户资源，就能转化为利润。便趁机推出了帮顾客订酒店服务。这不仅使顾客获得了折扣，同时又使自己拿到了佣金。

此后，老曾不断拓展新的服务：皮鞋养护、小时工的清洁服务、介绍保姆……这些新的服务，使得北岛超市一下子财源大开。

这个时候，北岛超市和它的抄袭模仿者胜业超市已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了，级别岔开了。而胜业超市也很知趣地悄悄关门消失了。

后来，虽有多家超市进驻小区，但老曾凭借自己的营销策略，让它们通通铩羽而归，最终牢牢地垄断了小区的顾客、垄断了小区的生意，也使自己跨进了富豪行列。