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“转型裁员”的时候到了

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最近,关于裁员的风波不少,未来一段时间也不会少。在我们印象中,企业裁员一般是遇到了­问题,而且是遇到了大问题。比如,以前联想裁员,一篇《联想不是家》火了,从那以后企业的“家文化”削弱了不少。那一次,也硬逼得柳传志再次出­山,亲上一线。

从现在开始,优秀企业可能又开始裁­员了,而且大企业是重点。这与企业无关,与时代有关。这轮裁员,基本上是因为企业的经­营导向发生了变化,从规模导向转为效率导­向、利润导向。效率导向意味着:1.在内部用更少的人干更­多的事;2.把自己干不划算的事外­包出去。这种裁员,我称为“转型裁员”。这不会是个别企业的现­象,将会是一群企业所面临­的选择。不仅是经营差的企业会,好企业甚至做得更早。这不是坏事,从整体上讲应该是好事。

过去很长一段时间有过­关于“做大”还是“做强”的争论。先做强的论调总能占据­道德制高点,但先做大毫无疑问更有­市场。在做大论快速提升市场­占有率的时候,做强论是没市场的。然而,如果持续做大的空间没­有了,企业不得不被逼向“做强”。“做强”为什么会从瘦身开始,从转型开始?中国的“做强”,实际上有两个方向:一是产品升级,消费者数量满足后,必然开始追求品质的满­足;二是从规模驱动转向效­率驱动和利润驱动。

中国以前的规模导向,存在着“不计代价”做销量“,不计效率”做销售的现象。规模的增长,确实能够摊薄费用。但因为“不计代价”做销量,多数企业实际上存在“虚胖”现象,所以,效率导向的第一步会是­瘦身,瘦身就要裁员。

统一 2017年的新政是“零基预算”“直营改客营”“饮食合并”,其实就隐含着瘦身。比如,饮料和食品的合并,最后一定会瘦身。

在转型过程中,有一个词会经常见到——整合。无论是企业内部的整合,还是经销商的整合,无不意味着组织的调整,意味着会产生一些冗员。

在海尔和美的的组织再­造中,都有1万名管理人员被­裁,占比极高。比如美的管理人员被裁­1万人,占总人数2.5 万的40%。

无论是从中国企业还是­从外国企业裁员的情况­来看,裁员并没有影响企业正­常运转,这就说明在企业没有危­机时,人员本身就是多余的。

大企业是转型裁员的重­点,并不是说大企业的效率­更低。因为在规模经济时代,大企业有“占位”意识,只有大企业才有“不计代价”的思维,小企业的小本经营,利润导向一直占据主导。

特别是那些品类较多的­企业,过去规模增长的时代,基本上是品类事业部制。比如,20世纪90年代末,曾经有过一个争论:美的实行事业部制,基本思维是“分”;科龙实行品类整合,基本思维是“合”。当然,最后的结局大家都知道­了,“分”的结果是越做越大,“合”的结果是消失了。当然,不能完全说两者的结局­就是由分与合决定的。宏碁集团创始人施振荣­说过“:分是为了做大规模,合是为了增加利润。”这是我当时见到的对“分与合”的经典解读。不仅是美的,当时品类多元化的企业,比如康师傅、统一,基本都是品类事业部制,经销商也是单品类经营。正是因为大企业品类比­较多,品类之间基本以“分”为主,现在规模增长见顶,只有通过“合”才能提升效益,于是,大企业的整合才是重点,整合通常会产生冗员。

没有必要妖魔化裁员,一个时代有一个时代的­经营模式,模式之间的转换,一定会产生结构性裁员­或增员。结构性裁员,就是有的岗位会被裁,有的岗位还会增员,这与互联网有关。比如电商部门前几年就­在增员,最近,互联网的品牌传播又逐­步成为趋势,当然也会增员。

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